Управление на конфликт. Базов модел. Генчо Б. Сандев шу „Епископ Константин Преславски”

Този процес не бива да пречи на функционалните взаимоотношения между елементите на организацията, между опонентите, както и на изпълне-нието на целите и задачите.

▪ Диагностика на предконфликтната ситуация (конфликта):

- определяне на симптомите за възникване на предконфликтната ситуация (конфликта);

- определяне параметрите на предконфликтната ситуация (конфликта).

▪ Прогнозиране.

▪ Целеполагане.

▪ Вземане на решение.

3. Организиране и координиране.

4. Въздействия върху предконфликтната ситуация (конфликта).

▪ Предотвратяване.

▪ Регулиране.

▪ Разрешаване.

▪ Стимулиране.

5. Контрол на резултатите (последствията) от управлението на конфликта и изводи за последващи въздействия.

Подходът при управлението на конфликта следва да се избере в зависимост от целите на организацията, като ръководството се съобразява с етапа на развитие на същата, големината и динамиката на промяната (ако се извършва такава), от организационната култура, от степента на взаимно доверие и вътрешногрупово съгласие, както и от силата и параметрите на конфликта.

▪ Организационна сложност (конфликтът може да се разрасне съобразно броя на йерархичните равнища и нарастването на функциите и специалните задачи).

▪ Неразумни или неясни политики, стандарти или правила.

▪ Чести промени в организацията.

▪ Неумение да се делегира властта, затруднения при нейното упраж-няване.

▪ Неяснота във функциите (задълженията). Претовареност на работното място.

▪ Противоречия между формални и неформални групи.

▪ Големите различия в образователното и квалификационното равнище, в доходите, в манталитета и престижа на отделните членове на организацията.

▪ Колективно вземане на решение (колкото е по-голям броя на хората, участващи при вземането на решението, толкова е по-голяма вероятността от конфликт).

▪ Вземане на решение чрез консенсус - да се осигури 100% съгласие е много по-трудно.

▪ Неадекватни комуникации.

▪ Взаимозависими задачи (напр. един човек не може да изпълни своята задача, докато другите не са я изпълнили).

▪ Нереалистични срокове или натиск за съкращаване на тези срокове.

▪ Конкуренция за ограничени ресурси.

▪ Угнетяващо въздействие на ръководството върху индивида - напрегната атмосфера, автократичен стил на управление, ограничения върху поведението, липса на перспективи за израстване в кариерата, липса на информация и съпри-частност.

▪ Несъвършенства в заплащането и разпределянето на премиите.

▪ Лоши трудови условия.

▪ Неразрешени или подтиснати конфликти.

Субективните причини са свързани с наличието във всеки конфликт на различни личности (управленски и изпълнителски персонал). За да се развие един вътрешноличностен конфликт хората трябва да притежават определени личностни характеристики и да е създадена специфична ситуация.

- богат вътрешен свят с противоречиви черти на характера;

- сложна йерархия на потребностите и мотивите;

- високо ниво на чувственост;

- склонност на индивида към самоанализ и саморефлекция;

- неадекватните оценки и въприятия;

- осъзната субективна неразрешимост на ситуацията и др.

Ситуационни причини (условия):

- аномия (липса или неадекватна нормативна база);

- заплаха за значими ценности;

- препятствия за удовлетворяване на потребностите;

- обществени забрани и др.

В. Индикатори и симптоми за възникване на конфликт.

Основните индикатори и симптоми за възникване на конфликт могат да се структурират по следния начин:

- увеличаване на дискусиите за целите на организацията, показващо разрушаване на консенсуса;

- съхраняване и увеличаване на разделеността в пространството и времето; вътрешно разделение на неформални фракции;

- опасения на ръководителите на различните нива, че процесите излизат от контрол;

- увеличена честота на използване на гласуването като метод за вземане на решение; приемане на решенията от позицията „победа – поражение”;

- ниска удовлетвореност от труда на много нива и групи; растящ брой откази от работа и прехвърляне към други работни места;

- увеличаване на недоверието спрямо другите (хора, групи); възприе-мане на хората като врагове; увеличено използване на агресивни изрази;

- дълги разтегнати съвещания; рязко увеличена (намалена) честота на посещаемост на някои общи мероприятия;

- търсене от хората на основания за различни възражения (нефокусирани тревога и гняв);

- неадекватни реакции или действия на хората; отказ от подкрепа или съпричастни действия;

- изменяне на стандартите на комуникация; склонност на хората към търсене на конспиративни методи на общуване; разпространение на слухове и клюки.

2.2. Определяне на характеристиките (параметрите) на конфликт.

При сканиране на конфликта се анализират следните елементи:

▪ Вид на конфликта.

▪ Участници в конфликта (брой, характеристики, цели, ценности, интереси):

- основни;

- несновни (косвени) - организатори, съучастници, посредници;

- странични наблюдатели.

▪ Сила и времетраене на конфликтуването:

- вид и потенциал на групите (организациите) в конфликта;

- рационалните, волевите и афективните характеристики на личностите в конфликта;

- зависимост между страните в конфликта (степен на противоречивост);

- бързина на протичане на взаимодействията между страните.

▪ Обект на конфликта - материална или духовна ценност от заобикалящия ни свят (характеристики).

▪ Предмет на конфликта - вид и сила на противоречията; антагонизъм.

▪ Цел на конфликта.

▪ Непосредствена среда на конфликта - съвкупност от уловията на взаи-модействие между страните (личностите или групите).

▪ Функци на конфликта (конфликтно поведение на страните) - реали-зиране на стратегиите избягване, приспособяване, сътрудничество и съпер-ничесво; прилагани тактики.

▪ Последствия от конфликта.

▪ Динамика на конфликта:

- етап, в който се прави диагностиката;

- етапи и фази на конфликта - характеристики;

- тенденции в развитието на конфликта.

▪ Предложения за профилактика и разрешаване на конфликта:

- приоритетни намеси в конфликта;

- структура и време на последващите намеси.

2.3. Прогнозиране.

Прогнозиране - обосновано предвиждане на възможните варианти за раз-витие на конфликта и вероятността те да се реализират.

Изисквания. За да се приеме една прогноза за коректна и обоснована, трябва да отговаря на редица изисквания:

- еднозначно да бъдат формулирани очакваните събития, ситуации, резултати без да се допуска двусмислие;

- ясно да бъде определено времето (хоризонтът), когато ще бъдат постигнати предвидените резултати или ще настъпят очакваните събития;

- ако прогнозата е условна, поставеното условие да не бъде нереално, неосъществимо;

- да съществуват поне две възможности по отношение на предвидените резултати: да се постигнат (изцяло или отчасти) или да не се постигнат. Ако липсват тези две възможности, прогнозата губи своя смисъл;

- да има яснота относно вероятността за осъществяване на прогнозата;

- да са известни авторът и процедурата за съставянето на прогнозата, т.е. кой, кога, как и защо е разработил прогнозата (основни методи).

Етапи при разработване на прогноза на конфликтна ситуация (конфликт):

▪ Определя се обекта на прогнозирането - конфликтна ситуация (конфликт).

▪ Събира се и се анализира информация за конфликтната ситуация (конф-ликта) - информацията е за определен минал период.

▪ Анализира се информацията за сегашното състояние на конфликтната ситуация (конфликта).

▪ Избира се метод на прогнозиране.

▪ Разработват се варианти на прогнозата на конфликтната ситуация (конфликта) - обикновено вариантите са три: оптимистичен, песимистичен и осреднен от първите два. Структура:

- описателен модел на конфликтната ситуация (конфликта) - същност, структура, функции, динамика и др.;

- обяснителен модел на конфликтната ситуация (конфликта) - причини, фактори, движещи сили и др.

▪ Избира се оптималният вариант.

▪ Разработва се система за контрол и реализация на прогнозите.

Процесът на целеполагане включва:

▪ Определяне на целите при управлението на конфликта.

▪ Разработване на измерители на целите.

▪ Интегриране на измерителите в цялостна система.

▪ Практически действия по осигуряването на условия за въвеждането на целите в действие.

▪ Ясно и точно определяне на целите при управлението на конфликта и задачите за тяхното изпълнение.

▪ Оценка на целите от гледна точка степента на трудност. Съществува зависимост между степента на трудност на целта и нейното изпълнение.

▪ Определяне приоритетите на целите (съобразно конфликта), произти-чащи от важността, трудността или времевите рамки на същите.

▪ Уточняване на критериите, стандартите и процедурите по изпълнението на целите.

▪ Уточняване как ще бъде измерван успехът. Когато това измерване става само на базата на крайни резултати, то могат да се използват измерители за качество, количество, необходимо време или в стойностно изражение.

▪ Изясняване на условията (на средата и конфликта), при които ще се изпълняват целите.

▪ Определяне на мотивиращите фактори за изпълнение на целите.

▪ Обработка на информацията от диагностиката, прогнозирането и форму-лиране на ограниченията при разработването на решението и неговите базови характеристики.

▪ Съсредоточаване на допълнителна информация (при необходимост).

▪ Оценка на средата и конфликта (причини, фактори които влияят, харак-теристики, степен на опасност, вид на проявление, очаквана продължителност, връзка с други противоречия, евентуална зона на разпространение, последствия от конфликта - положителни и отрицателни и др.).

▪ Разработване на решение:

а) разработване на алтернативи (варианти на решение);

б) приемане на критерии за оценка на алтернативите;

в) оценка на алтернативите; при оценката на разработените алтернативи се взема под внимание взаимоотношението алтернатива - резултат; то се опре-деля от три възможни условия:

- сигурност - мениджърът категорично знае какви са последиците от всяка алтернатива;

- риск - мениджърът има някаква вероятностна представа за последиците от всяка алтернатива;

- неопределеност - мениджърът няма почни никаква представа за възможните последици, до които може да доведе отделната алтернатива.

г) избор на оптимален вариант на решение; използват се три подхода: вземане в предвид на предишен опит, провеждане на експеримент, изследване и анализ.

▪ Съгласуване и утвърждаване от висшестоящото ръководство на решението за управление на конфликта.

3. Организиране и координиране.

Организиране - процес на създаване на условия за ефективно управ-ление на конфликта.

Дейности:

- обезпечаване функционирането на системата за управление (на частта от нея, занимаваща се с конфликта);

- разработване (подобряване) на интегрирани технологии или техно-логии на отделни процеси, където организирането на управлението на конфликта е разписано по отделни елементи (цели, последователност и време за реализиране, права, отговорности, кадри и други ресурси);

- създаване на специфични структури (избор на медиатори) за регу-лиране (разрешаване) на конфликта - ако е необходимо;

- създаване на работни позиции и определяне на права и отговорности (делегиране);

- реализиране на специфична система за комуникации за преодоляване на конфликта - при необходимост;

- съгласуване на плановете на структурите участващи в управлението на конфликта;

- съгласуване на организационните мероприятия с външни организации (институции) - при целесъобразност.

Координация е необходима винаги, когато две или повече лица, групи или подразделения, се стремят да постигнат една обща цел.

Типът координация е свързан с характера на проблемите и със ситуа-циите, които се решават. Там, където проблемите са рутинни и повтарящи се, може да се прилага координация по план. В такива случаи координацията може да се провежда с помощта на предварително изготвени програми, които посочват какво и кога да се предприема. В динамично променящи се ситуации, каквито са конфликтите (в тях по правило възникват непознати проблеми), по-подходяща се явява координацията чрез обратна връзка.

4. Въздействия върху предконфликтната ситуация и конфликта.

Основни въздействия:

▪ Предотвратяване (профилактика) на конфликт - целенасочено въз-действие върху потенциалните опоненти, причините или условията за конфликт в момент, когато те не са свързани в конфликтна ситуация.

▪ Регулиране на конфликт - дейност на субекта на управление насочена към отслабване и ограничаване на противоборството между страните и частично нормализиране на отношенията им.

▪ Разрешаване на конфликт - дейност на субекта на управление, чиято цел е слагане край на конфликтното взаимодействие и пълна нормализация на отношенията им.

▪ Стимулиране на конфликт - въздействие върху опонентите, противо-речията и условията с цел да се инициира (възбуди) конфликтен процес. Тази твърде рискована тактика се предприема в случаите, когато се очаква, че чрез конфликта ще се разрешат радикално противоречията и ще се подобри орга-низационния климат и развитието.

Като базови техники могат да се използват:

А. Техники, които водят до промяна в организационната структура:

▪ Увеличаване на взаимозависимостите между отделните единици или индивиди в организацията.

▪ Повишаване на стандартизацията и специализацията.

▪ Наемане, уволнение, преместване на членове на организацията.

▪ Разрастване на организациите, при което бюрократичните тенденции се увеличават. Използването на тази техника единствено само с цел повишаване на нивото на конфиктите едва ли е оправдано. Тя се свързва с висока ресурсо-емкост. Тази висока цена може да бъде оправдана, само ако безразличието, незаинтересоваността, безотговорността и липсата на инициативност са стиг-нали до застрашаващи размери.

Б. Техники, основаващи се на манипулиране на комуникационния канал:

▪ Изпращане на двусмислена или сплашваща информация. Трябва да се има предвид, че техниката на сплашващата информация може да има непред-сказуем ефект. Стимулирането на конфликта е много лесно, но развитието му се свързва с по-голяма стихийност, много бързо ескалира, но трудно затихва. Дори след премахване на заплахата хората продължават да се чувстват неси-гурни и враждебността остава.

▪ Отклоняване на информация:

- от традиционните канали (възможно е и да е по посока на нефор­малните канали );

- посредством нейното филтриране (всеки, през който преминава, я филтрира по свои собствени критерии, съобразно преследваните цели).

▪ Претоварване на комуникационните канали.

▪ Промяна на персоналните (личностни) характеристики на лиде­ра (напр. назначаването на ръководител, чийто стил не съответства на етапа на развитие на колектива и др.).

▪ Създаване на ролеви конфликт (ролева несъвместимост, ролева неяс-нота и др.).
5. Контрол.

Контрол - съвкупност от аналитични и оценъчни дейности, чрез които се установяват резултатите и се определят алтернативите за промяна на управлен-ското въздействие.

Чрез контрола се реализира обратната връзка и се получава информация за настъпилите изменения в организацията (конфликта), които трябва да се отстранят чрез регулиращи въздействия. Чрез контрола точно се откриват отклоненията и се търсят възможности за неутрализирането им.

▪ Избор на методи, средства, вид и форми за контрол на планираните про-цеси.

▪ Проверка на изпълнението на предвидените в плана мероприятия.

▪ Сравняване на фактическото състояние (изпълнените мероприятия) с планираните показатели.

▪ Определяне на настъпилите отклонения.

▪ Анализ и оценка на факторите, довели до тези отклонения.

▪ Създаване на основа за промяна на плана за управление на конфликта или за разработване на нов план.

Най-убедително свидетелство за ефективността от използването, както на общите стратегически принципи, така и на конкретните тактики за управление на конфликтите, са реалните резултати.

1. Ангелов А., Организационно поведение, София, 2002 г.

2. Галтунг Йохан, Разрешаване на конфликти, София, 2005г.

3. Георгиев Н., Конфликтът в бизнесорганизацията, Стопанска академия „Д. А. Ценов”, 2005г.

4. Гладичева Р., Съвременният български модел на индустриални отноше-

ния. Сравнителни модели и анализ. Kн.3, ИРМИ, 2003г.

5. Димитров Д., Управление на конфликтите, София, 2005г.

6. Дронзина Т., Разрешаване на конфликти, София, 2001г.