Виртуални екипи в мфу

II. Възможности на различните виртуални обкръжения на сътрудничество

Предаването на живо на аудио- и видеосигнали по Интернет позволява да се провеждат видеоконференции без необходимост от скъпи сателитни връзки или студийно време. За осъществяване на видеоконференции по Интернет, трябва само инсталиране на допълнителен хардуер и контролен софтуер.

Полезни за бизнеса дейности, които могат да се извършват по Интернет са например: извършване на проучвания, преди да се предприеме нова маркетингова кампания; получаване на справки за патенти или демографска и статистическа информация за нови пазари; проучване на новопоявили се производители и дистрибутори; създаване на нови начини за пласиране на продуктите в определена потребителска ниша; реклама на компанията и продуктите, които тя предлага; поддържане на постоянна връзка с персонала и клиентите; поддържа постоянна връзка с офиса (когато мениджъри или сътрудници са на път); съкращаване на разходите за междуградски и международни телефонни разговори.

Само по себе използването Интернет е една много обща и недефинирана конкретно форма на виртуално сътрудничество (с целия свят!). Но ако целенасочено се установят нужните виртуални контакти за осъществяване на бизнес сътрудничество и се предприемат допълнителни действия, както и известни инвестиции в тази насока, то компанията може да положи основи за успешна реализация на своята мисия чрез виртуално сътрудничество с най-подходящите за целта фирми.

Всичко това показва, че една изключително добра идея може да се реализира в условията на бързо променящото се обкръжение, ако компанията установи виртуално сътрудничество с подходящи партньори. Приобщаването й към виртуалното фирмено сътрудничество зависи от това какви информационни технологии тя използва и дали те са правилно координирани, защото не е достатъчно само да съсредоточи при себе си произволен набор от ИТ инструменти (IT tools). Създаването на подходящ фирмен сайт (още по-добре група сайтове по предназначение) е една от най-важните стъпки, които трябва да предприеме за установяване на междуфирмено сътрудничество и бързо реагиране във виртуалната среда. С други думи това означава да постави подходящи хипервръзки (links - връзки, препратки) към сайтовете на компании, с които си сътрудничи фирмата, както и партньорите й да поставят на своите сайтове връзки към нейния фирмен сайт. Освен това, свързването по Интернет само по себе си е един вид виртуално сътрудничество: фирмата-доставчик на Интернет до дома или офиса на потребителя, поддържайки сървъри и бази от данни на своите компютри, на практика може да бъде партньор на своите клиенти, както и обратното. Това са най-простите примери за виртуално сътрудничество, за които потребителите почти не се замислят, включвайки се естествено във виртуалното обкръжение. Оттук насетне не е трудно да се установят необходимите виртуални контакти на фирмата за осъществяването на нейните цели. Екип от подходящи специалисти може да се свързва чрез компютърни мрежи (networks) и технологии за работа в група, да се споделят инструменти (shared) за проектиране и програмни продукти, за да си сътрудничат (могат да принадлежат на различни компании от цял свят). Лесно е да се възприеме подхода за прехвърляне на дейности (outsourcing), освен това – много бързо. Установяването на регулярно виртуално сътрудничество или целево виртуално партньорство е свързано с извършване на виртуални операции, спетяващи редица материални разходи и най-вече време, което е качествен показател за ефективност и стандарт на живота.

III. Предимства на подвижните мрежи от връзки

Вече има натрупан опит в областта на осъществяването и ръководството на виртуални корпорации за ‘подвижно’ сътрудничество между малки фирми. Изследванията на американската компания Agile Web, Inc. показват, че във виртуалните формирования (от множество независими компании) собствениците на малки фирми може и да не притежават нужния опит, време или склонност към инициативи за откриване на благоприятни възможности извън съществуващите пазари, нито да притежават умения за ефективно опериране с непознати предприятия, но за фирмата-посредник (domain expert) се изискват следните основни компетенции: да може да определя благоприятните пазарни възможности, да сформира на екип от сътрудници и проект за управление на сформиралото се в резултат на това виртуално предприятие. Чрез информационни системи (през Интернет) има възможност за бързо формиране, проектиране и опериране на тези виртуални формирования.

Една ‘подвижна’ (agile) фирма е в състояние да оперира изгодно в конкурентна среда. Гъвкавостта във виртуалните организации позволява обединяване на благоприятни възможности, способности и наличен капацитет и подходящо разпределение сред група независими компании, да достави необходимия продукт или услуга до клиента.

В една виртуална организация допълнителните налични ресурси в част от кооперираните компании са интегрирани така, че да поддържат даден продукт или услуга толкова дълго, колкото това е финансово оправдано. Ресурсите избирателно се разпределят във виртуалната организация така, че да бъдат максимално оползотворени. Това минимизира не само инвестициите в персонал и средства за новия проект, но и разрушителното въздействие на нови проекти върху действащи такива. Докато отгоре са погълнати от текущи задачи, на най-ниските нива се генерират допълнителни възможности за приходи/постъпления.

Способността да се работи интензивно с други организации се подобрява от предварително квалифицирани споразумения, базирани върху основните компетенции на компанията и договорни ангажименти. Web-базираните подвижни връзки притежават по-голяма динамичност (поради улесненото формиране на виртуални организации), отколкото предварителни квалификационни спогодби. Подвижните връзки са групи, оставащи отворени (open-ended collections) за предварително квалифицирани партьори, желаещи да обединят собствения си потенциал (от способности и капацитет) във виртуална организация. Механизмът, даващ възможност за тези виртуални организации са мрежите на Интернет-пространството.

Концепцията за подвижно виртуално производство (която би могла да се разглежда като перспектива на бизнес стратегия), предполага успешно web-базирано сътрудничество - особено между малки фирми. Фирмите-доставчици трябва да са добре осведомени и да се уповават на другите при сътрудничеството. За малките фирми може да се окаже особено предизвикателсво включването им във виртуално сътрудничество, тъй като собствената им фирмена култура не приляга от само себе си на общите усилията за постигане на целите. Докато конвенционалният мениджмънт не прави ясна разлика между изискванията на потребителското търсене и начините да ги задоволи, мениджмънтът на виртуалната организация отделя абстрактните изисквания от конкретното задоволяване на потребностите. Традиционните мениджъри трудно разграничават производствените изисквания от основните компетенции на компанията. В малките производствени фирми най-добро сътрудничество се установява с външен партьор (купувач/продавач), който идентифицира благоприятните възможности и заедно с това намира и партньорите, които рядко може да се окажат конкуренти (освен ако имат общ посредник на когото вярват и двете конкурентни страни).

Важен фактор за успеха на сътрудничеството чрез подвижните мрежи от връзки е начинът за управление на информацията. Web-базираните подвижни мрежи повишават ефективността си чрез информационните технологии. На разположение на виртуалните предприятия са пециализирани комуникационни системи и бази от данни/знания, надежден софтуер за групово ползване, универсални стандарти за формат на данните, наличие на необятни възможности за комуникация.

фиг. 1 Сравнение на традиционна и web-базирана вериги на стойността

На фиг.1 е сравнена web-базираната верига на стойността с традиционната. Ясно е, че се изискват умения за управление на знанията за разработване на благоприятните пазарни възможности. Посредникът-експерт може да определи и квалифицира възможностите на специфичния пазар или технология. Основно са му необходими следните знания: да определи дали клиентът желае да работи с мрежата; да определи благоприятните възможности на базата на очакваните приходи и дали мрежата има необходимия капацитет за ефективно изпълнение на работата (в конкурентна среда).

Еволюцията на електронната търговия е показана на фиг.2. Съвременните електронни пазари обединяващи изискванията и от страна на купувача и от страна на продавача са на върха на структурата, както се вижда от схемата по-долу. В един електронен пазар потребителското търсене съответства на съществуващите продукти и услуги, които обикновено се доставят от един източник или са координирани чрез традиционна верига за доставка. Следващото ниво на виртуалното сътрудничество, което комбинира естеството на електронните йерархии с електронните пазари, позволява истинско търговско сътрудничество. В електронното/виртуалното сътрудничество способностите на няколко продавачи съответстват на потребителските възможности за създаване на нов продукт или услуга. Подвижните мрежи са механизъм за постигане на това съответствие. Осъществяването на това изисква външен посредник и се поддържа от информационни системи.

фиг. 2 Еволюция на електронната търговия

Фиг. 3 представя модел за виртуално сътрудничество, базирано на опита Agile Web, Inc. Общности (CBNs - Collaborative Business Networks), наречени мрежи за бизнес сътрудничество са основни форми на сътрудничество. Една CBN представлява виртуален индустриален парк или подвижни мрежи, които допринасят заедно група от предварително квалифицирани компании. Всяка CBN има посредник (domain expert). За всяка благоприятна възможност се оценяват няколко различни временно сформирани групи (от фирми), които могат да удовлетворят изискванията. Те са решения на така наречени ‘подвижни’ виртуални предприятия (Agile Virtual Enterprise - AVE). Потребителят, подпомогнат от посредника и една информационна система (Virtual Corporation Management System (VCMS™)) оценява тези решения и избира подходящо AVE решение. ‘Подвижните’ виртуални предприятия (AVE) се регистрират като фирми с ограничена отговорност ( LLC - limited liability company).

фиг. 3. Модел за виртуално сътрудничество

IV. Недостъци и рискове на виртуалното сътрудничество и фактори за успех чрез виртуални операции

Важно условие за успешно осъществяване на подвижните мрежи от връзки е управлението на знанията. Предричат се непривлекателни резултати от тяхното приложение без използването на подходяща технологична платформа, способна да обезпечи информационната потребност на виртуалните формирования. Това ще рече, че виртуалното сътрудничество между фирмите трябва да се извършва преди всичко на високо технологично и интелектуално ниво, което поставя високи изисквания и отговорности на участниците в такъв процес.

Рисковете на виртуалното сътрудничество са свързани със сигурността и надеждността на високотехнологичните системи. Независимо от това, че в ерата на Интернет се разработват най-различни системи за сигурност, все пак изобретателността на недобронамерени участници в процесите може да постави нови предизвикателства върху разработчиците им. При все, че са налице множество предимства за виртуално междуфирмено сътрудничество, то реалните заплахи за такова, са съпоставими с философските категории на тези понятия.

Понятието „световна прозрачност“, което фирмата Benetton използва е един факторите за успех на една компания, която е решила да установи web-базирано виртуалното сътрудничество. Компютрите на компанията в главния офис ще разполагат с възможно най-актуалната информация за стоковите запаси и промените в потребителското търсене навсякъде по света, където са локализирани бизнес единици, с които тя работи, само ако разчита на модели от вида, показан в т. III., защото там се акцентира върху интелектуалната същност на процесите. Няма основание компании от типа на Benetton да се наричат „кухи“. Такъв тип квалификации са плод на неразбиране на истинската същност на процесите на виртуалното сътрудничество и страховете, с които е свързано това неразбиране (рисковете и заплахите са неизбежни във всяка една област на човешкото познание и развитие).

Компаниите, участващи във виртуално сътрудничество трябва да обърнат по-голямо внимание на подобряването на интелектуалната си собственост и непрекъснато да внедряват технологични новости. Фирмите трябва да схванат, че придобиването на материални активи не е фактор за ефективност и високо качество на живота. За съжаление това е все още твърде далеч от реалната бизнес обстановка, както в нашата страна, така и в други държави, дори и напреднали. Създаването на максимална полезност за потребителите в условията на непрекъснато променящо се пазарно обкръжение е фактор за успешно виртуалното сътрудничество между фирмите, което ще придобива все повече и по-разнообразни форми във вездесъщата и благодатна среда на Интернет пространството.

V. Прехвърляне на дейности при международно фирмено сътрудничество

В тясна връзка с формирането на виртуални екипи в международното фирмено сътрудничество е и понятието 'аутсоурсинг', което по същество е прехвърляне на дейности.

Прехвърлянето на дейности е процес, при който една компания възлага на друга извършването на дадена услуга, която до момента се е вършела вътре в самата компания. Това дава възможност на малки по мащаб фирми да имат достъп до пазари, на които в миналото достъпът е бил изключително труден.

Големите фирми се стремят да определят основните си компетенции – комплекс от умения и знания, а не продукти или функции. С усложняване на работата и увеличаване на задълженията, мениджърите откриват, че не могат да са еднакво добри във всичко. Затова те се съсредоточават върху тясна продуктова линия, при която в момента изпреварват конкуренцията си. Тези дейности фирмите не прехвърлят навън, а изграждат за тях ефективна защита срещу конкурентите си. След като е създала стратегическия си блок от дейности фирмата може да пристъпи към избора на дейности, които да прехвърли извън организацията. Най-често това са традиционни дейности, функции или услуги типични за всяка фирма.

Прехвърлянето е често срещано и сравнително нискорисково и същевременно може да се окаже високопроизводително. В списъка на дейностите, които биха могли да се прехвърлят на друга организация следват допълващите или дублиращи се дейности, които се вършат по всички нива на фирмата, увеличавайки разходите и намалявайки ефективността от основната дейност на фирмата. Прехвърлянето на дейности дава възможност с тях да се заемат външни организации, като по този начин се освобождава потенциал за извършване на по-ефективни дейности. Това води до подобряване на бизнесфокуса на фирмата. Чрез прехвърлянето на дейности компанията става по-гъвкава, по-динамична, с по-големи възможности за адаптация към променящите се външни условия. За да вземе решение за прехвърляне или запазване на дейност фирмата трябва да си отговори на въпроса дали може да постигне трайно конкурентно предимство при извършването на този вид дейност по-евтино, по-качествено, по-добре. Ако това е така, то дейността трябва да се запази. Мениджърите трябва да подкрепят решението си със задълбочени анализи и изчисления, в които да се включат както вътрешните разходи за собственото производство, така и тези свързани с доставки отвън.

Едно от най-големите предимства от прехвърлянето на дейности е спестяването на време за управление за периферни дейности. Така управляващите могат да се концентрират върху основните компетенции на фирмата.

Съществуват три главни области на повишаване ефективността на фирмата чрез прехвърляне на дейности: 1) нараства изгодата за акционерите; 2) променя се мисията на компанията и нейната фирмена структура; 3) навлизат все повече мрежести и виртуални структури, концентрирани върху скорост, ръст, влияние. Чрез промяна на условията и обхвата на бизнеса се изграждат дългосрочни стратегически конкурентни предимства за фирмата.

Този процес се характеризира и със специфични рискове. Една от основните тенденции през последните години е промяната в типа дейности, които се прехвърлят. Компаниите прехвърлят все повече дейности със стратегическо значение. Затова рисковете се превръщат в стратегически. За разлика от оперативните, стратегическите са изложени на риск в по-голяма степен, не могат да се предсказват и контролират. Затова при управлението на стратегическите рискове трябва да се предприемат действия, които са най-вече превантивни, т. е. преди настъпването на събитието. Главните цели, които се преследват са: по-малко оперативни трудности, повишена защита срещу големи загуби, по-добър контрол върху цени, разходи и връзки с обществеността, повишена конкурентноспособност. Налага се управление на специфичните за прехвърляне на дейността рискове. Екип от различни звена на фирмата оценява общата рискова изложеност на компанията и основните стратегически партньори. След задълбочен анализ на риска трябва да се определят подходящите мерки за противодействие на потенциалните проблеми, преди те да са се появили.

Прехвърлянето на дейности (outsourcing) зад граница е свързано с риск, но изгодите от това никак не са за пренебрегване. Например много популярен е офшорния аутсорсинг на американски компании от областта на IT-бизнеса. По начало за компаниите е изключително изгодно да поверяват разработването на IT-проекти на доставчици от Изтока (Индия, Пакистан, Филипините), защото могат да разчитат на много високо качество при сравнително ниски разходи, поради изобилието на евтина и квалифицирана работна ръка там. Бумът на терористични актове от началото на новото хилядолетие обаче, накара много от мениджърите да са значително по-предпазливи. Икономическата рецесия в САЩ, съпроводена със затягане на бюджетите и заплахите от тероризъм ги карат да изпитват съмнения за наличие на рискове относно сигурността, особено при поверяване на критични IT-проекти. Добре изпитаните съвети за намаляване на рисковете са:

1) минимизиране командировките зад граница – защото след етапа на преговорите офшорните сделки не изискват много пътувания зад граница; достатъчно е екипът на компанията да взаимодейства тясно със задграничния екип чрез видео-конферентни връзки, които са по-­евтини в сравнение с командировките зад граница;

2) компанията да пази кода при себе си – най-добре е задграничните доставчици да работят по Internet със системите на своите клиенти, с техните документи и данни, които се намират в защитена мрежа (т. е. при клиента – в случая клиент е фирмата, занимаваща с офшорния аутсорсинг); добре е компанията да има при себе си дублиран софтуерния соурс, т. е. първичния код на програмното обезпечение;

3) компанията задължително трябва да има резервен план – което означава, че ако по някаква причина може да бъде загубен капацитета в едно от отдалечените места, където се работи по даден проект, то трябва да има друго такова място, където също се работи по проекта – резервен план, който включва множество точки зад граница, т. е. включва подизпълнители от други страни.

4) да се използва брокер на трета страна е решение за фирми, които не искат да поемат риск от директно договаряне с доставчици зад граница – това означава, аутсоурсингът (прехвърлянето на дейности) да се направи чрез доставчици, базирани в страната (т.е. в САЩ), които от своя страна да сключат договори с подизпълнители, които са техни дългогодишни задгранични партньори; това са фирми, които извършват брокерска дейност за американски клиенти, поемайки както отговорност за осъществяване на резултатите, така и за провеждането на преговорите и управлението на проектите (IBM Global Services, PricewaterhouseCoopers, Providio); използването на такъв тип брокерски услуги е по-скъпо, но по мнение на изследователите (Forrester Research), брокерите на трети страни намаляват сложността, осъществяват правилния подход и следят разходите по дейността.

В съвременния свят ще оцелее онази компания, която знае как да се променя и как да управлява промените.

Литература:

• 
  Боева, Б. Производствено научно-техническо и инвестиционно сътрудничество. НБУ, София, 2004.
  
• 
  Боева, Бистра. Международно междуфирмено сътрудничество (инвестиционно, научно-техническо и производствено сътрудничество). - София: НБУ, 1996.
  
• 
  Боева, Б. Управление на смесени фирми. НБУ, София, 2005.
  
• 
  Пенчев, Р. Управление на проекти. НБУ, София, 2005
  

• 
  Sherer & Adams: Collaborative Commerce: The Role of Intermediaries in e-Collaboration http://www.csulb.edu/web/journals/jecr/issues/20012/paper3.pdf
  
• 
  AGILE PATHFINDERS IN THE AIRCRAFT AND AUTOMOBILE INDUSTRIES - A PROGRESS REPORT, http://web.mit.edu/ctpid/www/agile/atlanta.pdf
  
• 
  3. Forrester Collection, Offshore Outsourcing: The Complete Guide http://www.forrester.com/OffshoreCollection
  

Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт

Изтегляне 206.96 Kb.

Сподели с приятели: