Вследствие на това определение следва да се отбележи, че



Дата24.10.2018
Размер262.11 Kb.
УВОД

Постигането на най-важните стратегически цели на предприятието изисква мобилизиране на общите съзнателни усилия на целия персонал на основата на общи за всички ценности и норми. Това означава, че в основата на ефективното функциониране на организацията стои фирмена култура, чиито характеристики съответстват на принципите на възприетата стратегия.


В литературата съществуват известни различия при формулиране на съдържанието и обхвата на фирмената култура. Според Pettigrew , фирмената култура представлява “системата на общите и колективно възприети значения, валидни за дадена група към определен момент” и “източникът на символите, езика, идеологията, вярванията, ритуалите и митовете” в организацията. Л. Гормън  я разглежда като “сума от общото или споделеното познание на дадена група хора, което развива способността й да оцелее при обстоятелствата на обкръжаващата я среда и да извършва своите вътрешни действия”.

Deshpande и Webster   виждат във фирмената култура “образците на споделяните ценности и на изповядваните вярвания, които помагат на хората да разбират функциите на организацията и по този начин да възприемат норми за поведение в организационната структура”.


На тази основа, фирмената култура най-общо може да се дефинира като съвкупността от ценности, споделяни от сътрудниците, развити в процеса на функциониране на фирмата при справянето с външни и вътрешни проблемни ситуации, лежащи в основата на фирмените практики, системи и процедури и предавани на новите членове на фирмата чрез писани правила и символни образци.
Вследствие на това определение следва да се отбележи, че:
В основата на фирмената култура стои ценностната система на организацията.

Тя включва изграденото във фирмата отношение към клиента, качеството, работата, ефективността, взаимообвързаността, взаимоотношенията и други организационни области.


Ценностите включени в системата се споделят от персонала на организацията.
Базовите ценности се развиват в процеса на функциониране на фирмата като правилен начин за осъществяване на външна адаптация и вътрешна интеграция.
Те намират израз в установените във фирмата работни практики и процедури, системни характеристики, планове и програми и други институционализирани норми.
  Възприетите ценности се предават на новопостъпилите в организацията както чрез символи (общи ритуали, символи, традиции, герои и език), така и чрез писани административни правила (длъжностни характеристики, отговорности, комуникационни мрежи, стандарти и др.).

При определени обстоятелства, особено под въздействието на външни фактори управлението на фирмата започва да оказва целенасочен натиск за промяна на установената култура. Този процес е свързан със зараждането, развитието и осъществяването на организационна промяна.

Основни предпоставки за осъществяване на промяна на фирмената култура са:
а)  измененията във външната среда - нови технологии, пазарен растеж, нови потребности и др.
б) силите, зараждащи се вътре във фирмата - нови стандарти, политики, ноу хау и др.

 1.Значение и особености на типологизацията на фирмената култура

Фирмената култура е уникално явление за всяка организация. Това по същество означава, че колкото фирми съществуват в световен мащаб, толкова са и различните фирмени култури. В същото време, изследването и управлението на фирмените култури изискват тяхното обобщаване в определени групи, изградени по определени типологични признаци, съществени за културата.

Това предопределя стремежа на изследователите към класифициране на отделните култури, въпреки условността на подобна задача.

 

 2.Класификации на фирмената култура



Съществува изключително голямо многообразие на типове организационна култура, всеки от които съдържа в себе си една или повече характеристики, отличаващи го от останалите. С определена степен на условност културите на организациите от реалния бизнес могат да бъдат причислени към някой от тези типове. Това улеснява процеса на развитието и усъвършенстването им, тъй като дава възможност за  въвеждане на определени стандарти за управление за всеки конкретен тип фирмена култура.
Голямото разнообразие от класификации може да се разграничи в две големи групи – в зависимост от един класификационен признак и въз основа на емпирични изследвания

 2.1. Класификации, в зависимост от един важен за фирмената култура типологичен признак



3. I класификация
В зависимост от споделеността на ценностите или степента, в която културата изпълнява функциите си :
1. Силна култура – ясно дефинирана и широко споделяна от ръководителите и служителите на организацията. Има дълбоко влияние върху организационното поведение, в резултат на което е по-съпротивителна на промяна. Подсилва общото разбиране за фирмените приоритети.
2. Слаба култура – няма ясни ценности и вярвания или съществуват различни такива в отделните части на организацията, т.е. липсва съгласие около приоритетите във фирмената ценностна система. Вследствие на това ежедневните фирмени ритуали са неорганизирани и/или работят за противоречиви цели.
4. II класификация
В зависимост от дълбочината на проникване на основните ценности:
1. Твърда култура – при която ценностите и нормите на поведение на отделните субкултури са еднопосочни с тези на установената базова култура.

“Твърда” култура е налице и тогава, когато съществуват определени различия, но те като цяло не противоречат на основната култура, а я подкрепят по отношение на ключовите ценности.


2. Мека култура – при която ценностите споделяни в отделните субкултури са в противоречие с ценностите на основната налагана култура.

“Мека” е и културата, в случая на силна мениджърска култура и слаба култура на персонала, вследствие ниската му трудова мотивация.

До 50-те години на XX век лидерството се е изследвало като множество от качества, присъши на ефективния лидер. Изследователите са търсили отговор на въпроса: „Могат ли да бъдат идентифицирани специфичните характерни черти на ефективния и успешен лидер, а оттам и на хора, за да бъдат изследвани след това при подбор и назначаване на необходимите лица на лидерски позиции?”

Многобройните изследвания и разкриване единствено на качествата, които трябва да притежава един лидер не дали отговор на въпроса какви са всъщност те - лидерите.

Тези изследвания не дали и отговор на въпроса какво правят лидерите и как трябва да адаптират своето поведение към променящите се изисквания на външната среда. Поради това, вниманието на изследователите на управлението се насочило от изследвания на характерните черти на лидерите към изследване на поведението и по-точно - към изследване на различните стилове на поведение на лидерите.

Поведенските науки водят своето начало от 50-те години на XX век. Първите изследвания върху влиянието на стила на лидерите обаче са направени много по-рано в университета в Айова, САЩ от Курт Левин и неговите сътрудници още през 30-те години на миналия век.

Курт Левин (1890-1947) е роден в Прусия.

Получава докторска степен в Берлинския университет през 1914г., където и преподава от 1922 до 1931г. След 1931г. емигрира в САЩ, където последователно е професор в Станфордския университет, Корнелския университет, университетите в Айова, Калифорния и Харвард.

От 1940г. е професор и директор на Центъра за изследвания на груповата динамика към Масачузетския технологичен институт и консултант на различни държавни учреждения. В същото време е бил член и председател на редица психологически организации, включително и на Френското психологическо общество.

Курт Левин се изявява като един от най-разностранните и склонни към новаторство специалисти за своето време в областта на социалните науки през XX век. Неговите основни трудове „Основни на агресивното поведение в условията на експериментално създаден социален климат (1939г., написана в съавторство с неговите сътрудници Роналд Липит и Ралф Уайт), „Разрешаване на хроничен конфликт в индустрията (1948г.), „Изследване на груповите решения (1954г.) са интересни за специалистите от различни области на теорията и практиката. Те се нареждат сред класическите извори по въпросите на осъществяване на организационните изменения, разрешаването на конфликти, мотивацията и лидерството.

В „Основи на агресивното поведение в условията на експериментално създаден социален климат” (Lewin, K. Lippit, R., R. White, Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, Journal of Social Psichology 10, February, 1939) Курт Левин, заедно със своите сътрудници представя резултатите от експериментално създадена атмосфера в детски клубове за изработка на различни играчки. В тези клубове се симулират три типа ръководство - автократично, демократично и либерално (ненамесващо се, свободно, laisser-faire).

В целенасочено създадената различна атмосфера на ръководство се изследва каква е степента на подчинение и мястото за вземане на решение, за да се отчете тяхното влияние върху производителността на групите.

Начело на всеки детски клуб е стоял възрастен ръководител. В различните клубове се експериментират три различни стила: автократичен, демократичен и либерален.

Най-високи резултати (като производителност) постигат групите с автократични лидери

, т.е. лидери, които вземат решения и издават заповеди сами, носят отговорността за това, осъществяват еднопосочна комуникация, подтискат индивидуалната инициатива.

Предпоставка за взетите решения са целите, които си поставя лидерът, а не целите, които си поставят подчинените (децата). Експериментът показва, че в случай на отсъствието на автократичния лидер, членовете на работната група бездействат и не знаят как да продължат по-нататък.

Слаби резултати (ниска производителност) са имали групите, оглавявани от лидери с демократичен стил

, т.е. онези, които позволяват на подчинените си да участват при вземане на решения, делегират част от правата си, но запазват отговорността за себе си. Лидерите с демократичен стил са осъществявали двупосочна комуникация, членовете на групата (децата) са били съпричастни към целите и взетите решения. Както и при автократичния лидер, при отсъствие на лидера с демократичен стил членовете на групата не знаели какво да предприемат по-нататък.



Производителността на труда била слаба и при либералните, ненамесващи се лидери

, т.е. онези, които отхвърлят отговорността и предоставят цялата си власт на групата. При групите с либерални лидери се откроява като характерна хоризонталната комуникация. Експериментът показал, че в отсъствие на лидера групата няма цели и също бездейства.

В изследването си Курт Левин разкрива, че обемът на работата е най-голям при автократичното ръководство. При него обаче се забелязва ниска мотивация, по-малка оригиналност на изпълнение на задачите, по-малка дружелюбност в групите, липса на групово мислене, голяма агресивност както по отношение на ръководителя на групата, така и по отношение на другите членове на групата, зависимо и покорно поведение.

За разлика от автократичния стил, който допринася за по-голяма производителност, удовлетворението от труда е най-високо в групите с демократичен стил на ръководство. Ниско е било удовлетворението от труда в групите с автократичен и либерален стил на ръководство.

От изследването се налага изводът, че автократичният и демократичният стил на лидерство са два противоположни края на едно цяло:


  • Демократичният стил е свързан с удовлетворението на подчинените, което произтича от възможността да участват при решение на проблемите. Автократичният стил внася неудовлетворение сред подчинените, тъй като те не всякога разбират целите, които се преследват чрез взетите от ръководителя решения.

  • Демократичният стил е с по-голяма степен на упълномощаване на власт за вземане на решения от подчинените. Автократичният стил е с по-малка степен на упълномощаване.

Ранният подход в класификацията на Курт Левин е свързан с много тесен кръг от показатели, с което се пренебрегват потенциално много важни лидерски поведения. Въпреки това, изследването дава основа за търсене от други учени от бихевиористката школа на такъв стил на поведение, който да доведе до висока производителност на труда и висока степен на удовлетворение от труда.

Много по-късно, през 70-те години на XX век, Робърт Таненбаум и Уорън Шмидт (Tannenbaum, R., W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, May-June, 1973) доразвиват двата типа ръководство - автократично и демократично.

Лидерското поведение според техния модел е свързано със степента на власт, която използва ръководителят, както и със степента на свободата, която могат да имат подчинените при вземане на решение.

Таненбаум и Шмидт доказват, че не е възможно да има единствен най-добър стил на ръководство. Лидерското поведение според тях варира от автократично до демократично. Моделът на Таненбаум и Шмидт се базира на седем възможни подхода, в диапазона от автократичен до демократичен стил, които един ръководител може да си позволи при вземане на решения:



  • Ръководителят взема самостоятелно решение и го съобщава на подчинените си.

  • Ръководителят „прокарва” решение.

  • Ръководителят представя идеи и дава думата за въпроси.

  • Ръководителят предлага експериментални решения, които могат да бъдат променяни.

  • Ръководителят представя проблема, приема предложения и тогава взема решения.

  • Ръководителят определя границите, дава възможност на групата сама да взема решения.

  • Ръководителят разрешава на подчинените си да действат в границите, определени от висшестоящите.

Факторите, които влияят при избора на някой от посочените подходи от страна на ръководителя са:

  • Характеристиките на ръководителя: минало, опит, обучение, титли, знания, цели, очаквания.

  • Характеристиките на подчинените: минало, обучение, знания, цели, очаквания.

  • Изисквания на ситуацията: размер, сложност, структура и климат, влияние на технологиите и др.

Използването на власт е много по-силно при автократичното управление при първия подход и преминава в демократично при седмия подход от модела на Таненбаум и Шмидт.

Таненбаум и Шмидт доказват, че не е възможно да има единствен най-добър стил на ръководство. В съответствие с изложените от тях фактори един ръководител може да възприема различен стил на поведение. Ето само две сравнения:

Ако например подчинените не са добре обучени и оттам - неопитни в работата си, те не поемат отговорност за взетите решения, тъй като не разбират, а следователно не подкрепят целите на организацията. Възможно е в този случай ръководителят да избере автократичен стил на ръководство, за да е по-успешен.

В случай, че подчинените са добре обучени и опитни в работата си, те търсят свобода на своето поведение, поемат отговорност за взетите решения, проявяват разбиране и подкрепят целите на организацията. Ръководителят може да избере стил на поведение, който разрешава по-голямо участие на подчинените при вземане на решения.

Най-важното е ръководителят да определи точно условията и ситуацията, в която ще работят и в съответствие с това да определи своя стил на поведение.

От модела на Таненбаум и Шмидт се вижда, че автократичното и демократичното ръководство се различават по един показател - степента на упълномощаване с власт за вземане на решения. Лидерското поведение като действие намира израз в степента на власт, използвана от ръководителя и степента на свобода, която могат да имат подчинените за вземане на решения. Видно е, че това е един тесен кръг от параметри, който пренебрегва много други потенциално важни лидерски поведения.

Същност и типове стил на ръководство. В своята работа всеки ръководител използва комплекс от конкретни методи за въздействие на своите подчинени. Върху избора им влияние оказват неговите лични характеристики. В следствие на това неговата работа придобива специфичен облик, индивидуална неповторимост и в това се изразява стилът на ръководителя. Така че с понятието „стил” се характеризира специфичният му подход към решаваните проблеми и ръководените човешки индивиди и колективи. Понятето „стил” произлиза от гръцката дума „стилос”, което в превод означава „почерк”, т.е. индивидуалния стил е неповторим. Така художниците имат стил на рисуване, всеки човек има стил на живот.
От изследването на индивидуалния стил на множеството ръководители се установява, че наред със спецификата има и редица общи черти и белези. В своята съвкупност те дават смисъл на понятието „стил на ръководство”. С него се акцентира върху методите и средствата, които характеризират стила на определен тип ръководители.
С най-широка популярност се използва класификацията на Курт Левин.

Според нея се разграничават три основни типа стил на ръководство : авторитарен, демократически и либерален. Всеки един от посичените типове стил имат своите плюсови и минусови страни, които определят възможностите и границите на тяхната приложимост.




5.АВТОРИТАРЕН СТИЛ

Основни характеристики :


1/почти пълна централизация на властта – да не се делегират права;
2/еднолично вземане на решение – въпросите не се подлагат на обсъждане;
3/отчитат се само формално установените връзки;
4/предоставя се само информация, необходима за решаването на конкретни задачи;
5/упражнява се строг контрол и не се допускат отклонения от предписанията.

Положителни страни :
1/оперативност и надеждност;
2/съкращава се цикълът на решенията ;
3/гарантира се точното изпълнение на задачите.
4/осигурява се единодействието на големи човешки маси.

Недостатъци :
1/потискане на инициативността и творческата активност;
2/чувство на неудовлетвореност от работата;
3/безразличие към целите на организацията;
4/напрегнат социално-психологически климат;
5/информационни бариери.

Приложимост на АВТОРИТАРНИЯ СТИЛ:


1/при необходимост от бързи и синхронизирани действия в сложни и опасни ситуации;
2/при недостатъчно високо равнище на квалификацията на сътрудниците
3/при общо ниско равнище на дисциплината.
„Блага дума и пистолет вършат по-добра работа от добра адума” /Ал.Капоне

6.ДЕМОКРАТИЧЕСКИ СТИЛ.
Основни характеристики:

1/колективни форми за вземане на решения;


2/делегиране на права;
3/на сътрудниците се предоставя информация за организацията като цяло;
4/проявява се интерес към наличието и основата за възникване на неформални групи;


Предимства :
1/стимулира инициативността и творческата активност;
2/създава чувство за удовлетвореност от работата;
3/повишава се отговорността и загрижеността за цялостностната дейност.
Поради това демократическия стил е с най-широко приложение.

Недостатъци :
1/удължава се цикъла на решението;
2/нараства сумарният разход на време;
3/има случаи, когато отделният човек решава по – добре, отколкото група :
а/в условия на времеви дефицит;
б/когато е налице единствен специалист, който може да реше пробема по най-целесъобразния начин;
в/когато проблемът се повтаря и практиката сочи, че предишн. р-ние е било правилно;
г/при психологическа несъвместимост между някои от членовете на работната група;

7.ЛИБЕРАЛЕН СТИЛ



Основни характеристики:

При този стил е характерно :


1/минимално вмешателство в работата на колектива;


2/право на сътрудниците да вземат решения, за които те притеж. необх. компетентност;
3/съкращаване на дистанцията, произтичаща от формалната /официалната/ структура;
4/форма на отдаване на разпореждане – предимно предложения, съвет, молба.
5/решаването на проблемите предварително се съгласува със съотв. компетентен орган.


Предимства:


1/най-силно изразена творческа активност и инициативност;
2/повишено чувство за отговорност и самодисциплина;
3/чувство за удовлетворленост от работата;
4/благоприятен социално-психологически климат.

Недостатъци :


1/резултатите зависят предимно от качествата на сътрудниците;
2/създават се предпоставки за общо понижаване равнището на дисциплината.


Приложимост:

1/при високо квалифицирани специалисти;


2/при проблеми със силно изразен евристичен /откривателен/ характер, решаването на който предполага лична амбиция, целеустременост, самодисциплина.
3/такъв стил се прилага при ръководството на научно-изследователски звена, проектантски и конструкторски колективи и др.
На практика обаче използването на един от описаните типове стил на ръководство в неговия чист вид не е възможно, нито целесъобразно.

Демократичен стил на управление

Лидерът позволява на служителите да взимат участие в решенията, важни за постигане на техните цели. Той внимателно изслушва подчинените си.

Този тип на управление е идеален, когато лидерът не е сигурен в каква насока трябва да действа и има нужда да събира идеи и самият той да бъде направляван.

Недостатъкът на този метод на управление е, че може да доведе до безкраен низ от срещи, които не водят до съществен резултат, особено когато трябва да се вземе важно решение. Освен това е безполезен, когато служителите не са достатъчно компетентни и не могат да предложат мъдър съвет.
Стилът на управление може да бъде демократичен, авторитарен и либерален. Ако приемем, че стилът в комуникациите и следователно в управлението е проява на личностните и професионалните качества на шефа, то при втория и третия стил изявите на тормоз по отношение на подчинените могат да бъдат сведени до минимум.
Когато, обаче стилът е авторитарен, психологичният профил на управляващия е доминиращ, затворен, насочен към силна потребност за власт и контрол наблюдаваме голямо противоречие между нормалната организация на работния процес и начинът по който се чувстват сътрудниците. Дори и на повърхността на организацията да не се наблюдават грешки и слабости, липсата на нормална комуникативна среда повишава тревожността сред екипите. Те работят в състояние на стрес и при екстремални ситуации обикновено се наблюдават фрустрации и нарушена динамика. Повелителният тон за сметка на позитивната оценка понижава мотивацията на служителите.

Той не позволява спор относно властничеството. Иска всичко, а не дава нищо от себе си. За него командването е скрита агресия. Той напада от страх да не го нападнат, да не бъде ощетен. Шеф или колега с такъв стил на комуникация е склонен да подценява свършената работа от околните. По този начин те започват да вършат нещата без да е необходимо да влагат нужната съзидателна енергия на която са способни. За съжаление практиката познава многобройни случаи на такива работодатели, чието поведение превръща работната атмосфера в досадно, затормозяващо място и време.


В психология се правят редица опити да се изяснят основите на лидерството. Дали да управляваме означава да командваме, да наложим на подчинените си своята воля, да ги принудим или да убедим сътрудниците си и заедно с тях да извършим определена работа?

В различните периоди, при различни обстоятелства лидерството включва един или повече от изброените елементи. Лидерството е насочено към реализация на цели, в хода на която възникват определени отношения между лидера и групата, в основата на които стоят понятията “власт”, “влияние” и “контрол”. Във всекидневния език “влияние” често се използва за обозначаване крайното състояние - промяна на нагласите или поведението, а “власт” - за средството, чрез което е постигнато влиянието.

Някои изследователи определят като опит за използване на властта, опит за промяна на другия в желаната посока, а “контролът” - като способността да накараш обекта на влияние да се държи така, както ти си възнамерявал. Като цяло, обаче, влиянието е способността да влияеш върху резултатите на другите, докато властта е способността да се осъществят тези резултати. Властта е притежаването на онези личностни характеристики, които позволяват на човека да налага санкции и да принуждава другите да се държат по определен начин.

 Лидерството представлява феномен, при който в резултат на взаимодействието между членовете на дадена група, при изпълнението на дадена обща дейност, едно лице се издига за организиране на групата при решаване на конкретна задача. То е явление на неформалните личностни отношения, т.е. няма документирани процедури за издигане на лидера, не се предвиждат административни мерки за неговото утвърждаване. Лидерът е член на групата, който влияе върху поведението на останалите, при което те доброволно приемат неговото лидерство, изграждат към него отношение като към водач и му се подчиняват. Същевременно те знаят, че могат да се откажат от тази позиция без санкции и административни наказания.


Лидерството е тясно свързано с ръководството, тъй като и двете са обвързани с категориите “ влияние “ и “ власт “. Чрез своето влияние лидерът допринася за осъществяване на груповата дейност и поддържане на добри междуличностни отношения. По такъв начин той се издига като неофициален ръководител на групата. Признаването му за ръководител е спонтанно, стихийно и неговото ръководство има неформален характер.
Лидера винаги трябва да бъде авторитет. Той влияе, имат му доверие, разчитат на него. Този авторитет се дължи на личностните му качества и на способността му да постига груповите цели чрез добра организация при решаване на груповите проблеми и задачи. Следователно за лидерството е валидно задължително изпълнението на организаторската функция, чрез която се влияе върху членовете на групата.
Ръководството също означава влияние и наличие на авторитет. Но ръководителят е официално назначено лице, чиято цел е организация на работата в трудовата група.

От тук и съществуващите различия между ръководство ( власт ) и лидерство.


Ролята на ръководителя е постигане на целите на организацията. Във връзка с това той осъществява широк кръг от контакти, осигуряващи му необходимите условия за успешното функциониране на организацията. За лидера такава функция не се предвижда. Той защитава интересите на групата.

Ето защо се смята, че един ръководител се е научил да управлява, когато престане да вижда проблемите от позициите на изпълнителя и започне да ги вижда от гледна точка на интересите на организацията.


Втората разлика се свързва с правото на власт. Ръководителят е свързан на тази длъжност, с което придобива право да упражнява власт над своите подчинени.

Това го прави формален ръководител. Лидерът влияе върху поведението на групата, но няма официално дадени права от организацията, което означава, че той е неформален ръководител. Тези две форми на ръководство се отличават по степен на стабилност, устойчивост и постоянство. Формалното ръководство е значително по – стабилно, не се влияе от различни ситуации и групово настроение, докато неформалното функционира предимно стихийно.


Стилът на лидерство представлява съвкупност от прийоми и методи, прилагани от лидера в процеса на взаимодействието му с членовете на групата. Общо съществуват три типа лидерски стила, станали класически в психология.
Вътрешното разбирателство в групата, правилното разпределение на ролите и ефективността на дейността до голяма степен зависят от стила на ръководство на лидера.
Различаваме три лидерски стила на ръководство.
Първият е авторитарен.

При него  разпорежданията са кратки и делови, под формата на заповеди, а забраните са отправяни без снизхождение, граничещи със заплаха. Тонът е ясен, неприветлив. Похвалата и порицанието са субективни, емоциите не се вземат в предвид. Общите дейности се планират предварително, определят се по–непосредствените цели, по-далечните са неизвестни. Решаващ е гласът на ръководителя

.
Вторият тип е демократичен.

Инструкциите са във формата на предложения, тонът е приятелски, а не сух, избягват се нарежданията. Похвалата и порицанието са под формата на съвети и предложения. Позицията на лидера е вътре в групата, разпорежданията и забраните се приемат под формата на дискусии. Мероприятията се планират с помощта на цялата група, равностойно. За реализирането на отделните мероприятия отговарят всички. Всички елементи от общата дейност се предлагат и обсъждат.


И третият тип лидерски стил е либерален.

Тонът е конвенционален. Липсват всякаква похвала, порицание, сътрудничество. Позицията на лидера не е подчертано, а по–скоро е незабелязано от страна на групата. Работите в групата вървят без много усилия от нейните членове. Лидерът не дава указания, разделите на работата се формират от отделните интереси.
Най – високи резултати постигат групите с авторитарни лидери, т.е. лидери, които вземат решения и издават заповеди сами, носят за това отговорността, осъществяват еднопосочна комуникация, подтискат индивидуалната инициатива. Предпоставка за взетите решения са целите, които си поставя лидерът, а не целите, които си поставят подчинените.

В случай на отсъствие на авторитарния лидер от работа, членовете на работната група изпадат в беда. Такъв тип лидерски стил съществува в момента в политическата партия “Демократи за силна България”.


Слаби резултати (ниска производителност) имат групите, оглавявани от лидери с демократичен стил на ръководство, т.е. онези, които позволяват на подчинените си да участват при вземането на решения, делегират част от авторитета си, но запазват отговорността за себе си.

Лидерите с демократичен стил осъществяват двупосочна комуникация, членовете на групата са съпричастни към целите и взетите решения. Както и при авторитарния лидер, при отсъствие на лидера с демократичен стил, членовете на групата изпадат в беда.


Производителността на труда е слаба и при либералните, ненамесващи се лидери, т.е. онези които отхвърлят отговорността и предоставят целия си авторитет на групата. При групите с либерални лидери се откроява като характерна хоризонталната комуникация. При отсъствие на лидера, групата няма цели и бездейства.
Авторитарният стил се характеризира с това, че индивидът, който го е възприел, съсредоточава цялата власт и основните ръководни функции в свои ръце. Такъв лидер взима самостоятелно своите решения и не допуска обсъждането и оспорването им от групата.

Той разпределя строго ролите между членовете, като им отрежда подчинена, а на себе си ръководна позиция. По отношение информацията той е приемник на обстановъчна и източник на разпоредителна. Щателно и детайлно контролира дейността и поведението на членовете на групата.


Демократичният стил е колективен, колегиален, стил, при който лидерът управлява съвместно с членовете на групата. Властта му е значително по-разсредоточена и е превърната в общо достояние. С други думи, груповите норми се приемат от всички и се въдворяват от всеки.

Демократичният лидер позволява и насърчава обсъждането на решенията в групата и стимулира участието на другите в процеса. Той не ограничава пределно поведението на членовете на групата, а им осигурява достатъчно свобода на действията и инициативата. Ролите се заемат съобразно предпочитанията на членовете на групата, а това се отразява благоприятно на тяхната активност.

Лидерът е едновременно и приемник, и източник както на обстановъчна, така и на прескриптивна информация, което съответства на позицията му на организатор както на груповото действие, така и на груповото мислене. Освен това той не е единствен субект на контрола, а го осъществява съвместно с активността на всички членове на колектива.

Предимствата на демократичния стил са безспорни.

Той консолидира групата около взетите решения. Осигурява социално психологичен комфорт за отделните членове и по-висока степен на удовлетвореност от дейността. Интегрира и оползотворява интелектуалния потенциал на групата.

При либералния стил властта на ръководителя над останалите е минимална. В такава група никой няма власт над никого. Общи решения се взимат трудно, защото за приемането им трябва да се набере абсолютно мнозинство, което е необходимо, за да се превърнат те наистина в общи указания за действие, при условията на понижен режим на властта.

В тази обстановка не само ролята се заема съобразно индивидуалните предпочитания, но индивидът има значителна свобода и сам да определя изискванията и критериите при изпълнението й. В групата всеки сам се ориентира към необходимата му ориентация, а перскриптивната е пределно обща и незадължителна.

Отношението към контрола е принципно негативно и на него се гледа като на средство за потисничество.


Либералното лидерство е най-тясно свързано с характера на самата група. Този тип защитава творческия индивидуализъм на личността. Премахва бариерата на авторитетите. Създава пространство за творческо изграждане на новото. Функциите на либералния лидер са доста стеснени, неопределени и предимно в емоционалната и социално-поддържащата сфера.

Либералният лидер охранява лидерския пост от по-агресивни лидери. Има и функцията да представя групата навън.


Все пак не е възможно да има един най – добър стил на ръководство.

В съответствие с конкретните фактори, един ръководител може да възприема различен модел на ръководство. Ако например подчинените не са добре обучени в своята работа, те не поемат отговорност за взетите решения, тъй като не разбират, а следователно не подкрепят целите на организацията. Възможно е в тази ситуация да е най – ефективен авторитарния стил на ръководство.

В случай, че подчинените са добре обучени и опитни в работата си, те търсят свобода на своето действие, поемат отговорност за взетите решения, проявяват разбиране и подкрепят целите на организацията, ръководителят може да избере стил на поведение, при който ще се разрешава по – голямо участие на подчинените при вземането на решения и по – голяма инициативност. Най – важното е ръководителите да могат да определят точно условията и ситуацията, в които ще работят и в съответствие с това да определят своя стил на поведение. Демократичното и авторитарното ръководство се различават по един фактор – степента на упълномощаване с власт при вземането на решения. Лидерското поведение като действия намира израз в степента на власт, използвана от ръководителя и степента на свобода, която могат да имат подчинените при вземане на самостоятелни решения.
Въпреки съществуващите най–различни теории и лидерски стилове, изводът е един – най–ефективно и успешно ръководство се постига когато стилът на ръководителя съответства на ситуацията.
Тук логично възниква въпроса: Какъв трябва да бъде лидерът? Могат ли отделните хора да бъдат обучавани за лидери или те се раждат такива? Защо личности със съвсем различни черти, образование, култура успяват да се изявят като успешни лидери? Отговорите на тези въпроси са били търсени от психолозите в продължение на години.

Множеството изследвания разкриват и множество гледни точки. Ако трябва да се опише един лидер въз основа на най-общите смисли, представени в днешните медии, той може да бъде охарактеризиран като интелигентен, решителен, харизматичен /т.е. притежаващ чар и обаяние/, силен, смел, ентусиазиран и т.н.

Това, което му е необходимо, за да успява, е да има ясна представа за желаните бъдещи резултати, начините за тяхното постигане и най-важното - знание и умения да организира и мотивира хората си така, че те да следват избрания от него път като свой. На думи звучи като че ли лесно, но в практиката нещата са далеч по-сложни и неясни. За да получи добри резултати от подчинените си, той трябва да умее да оказва влияние. Този факт дава основание на специалистите да изследват лидерските стилове като различни мениджърски подходи.

От огромно значение са и личните качества на лидера. Съществуват няколко общовалидни, необходими черти от характер, оито всеки водач трябва да се опита да изгради и осъвършенства.


Първото от тях е харизмата.

Повечето хора мислят, че харизмата е нещо мистично, почти необяснимо. Те смятат, че става дума за качество, което или идва още с раждане, или въобще не се развива. Само че това не е вярно. Простичко казано, харизмата е способността да привличаме хората към себе си. Също като останалите качества, тя може да бъде развита.

Едно от задължителните условия е фокусът на съотнасяне. За да бъдете харизматични личности трябва да накарате хората да се чувстват ценни, да им обръщате внимание. При разговор фокусът не трябва да е върху вас, а върху този, с когото говорим. За това харизматичните личности са тези, които изразяват “гласа на народа” – те зная какви са желанията на хората и ги изказват. По този начин се създава впечатление, че тези личности наистина мислят за другите хора.

Лидер, който говори само в първо лице, ед.ч. или е нелигитимен говорите, т.е. зад него не стои действителна група, или е прекалено съсредоточен върху себе си и съответно не би могъл да бъде лидер. За пример може да послужи Петър Стоянов, от когото непрекъснато слушаме изявления за него самия, в първо лице. Създава се впечатление, че той преследва собствени цели като политик, а не тези на хората. Той не е харизматичен лидер, като Б. Борисов на пример, който разбира какво искат хората и сякаш изказва това, което те искат да кажат.

Друга необходима черта от поведението на лидера е характерът – той трябва да бъде последователен и да отстоява позициите си и вярванията си независимо през какви обстоятелства преминава. Трудностите са кръстопът, който поставя личността пред избор – да прояви характер или да направи компромис.

Всеки път когато човек избере първото, той става по-силен, дори ако този избор има негативни последици. Разбира се характерът и твърдостта също се изграждат.

Всеки път, когато правим избор ние изграждаме своя характер – дали да се измъкнем от трудната ситуация или да се задълбаем в нея, дали да изкривим истината или да приемем цялата й тежест, да спечелим лесни пари или да си платим цената.

Тъй като всяко водачество винаги включва и други хора, последователи не вярват на лидери, за които знаят, че са със слаби характери и не ги следват. Както казва лидерската поговорка: “Ако си мислиш, че водиш, но никой не те следва, тогава просто се разхождаш.”

Инициативността също е важна черта от характера на лидера. Както изглежда, успехът е свързан с действието. Успяващите хора не спират да се движат. Те правят грешки, но не се отказват, защото знаят какво точно искат. Все пак началната точка на всяко постижение е желанието. Тук важи и старата поговорка: “Щом искаш, значи можеш”.

Лидерите трябва да го знаят, както и трябва да се накарат да действат. Въпреки, че инициативните лидери правят повече грешки, те не им позволяват ад ги тревожат.

Кенеди обобщава това: “ Само тези, които смеят да се изложат на голям провал, могат да постигнат голям успех”. Истинският лидер трябва да е склонен към инициативи и да е готов да посрещне последствията им.

Проявяването на воля е от ключово значение за лидера. Тя е това, което го кара дори и в трудни моменти да събере силите си, да си припомни, че той води хора. Няма право да е слаб и да се отказва.

Поведението на лидера зависи основно от две неща:

неговият личен характер и качества и от конкретната ситуация. Конюнктурата не винаги може да бъде предвидена и за това не може да се разчита на нея като гарант за справяне в дадена ситуация. Но един лидер може да изгради и доразвие онези черти от характера си, които ще накарат хората да го следват, независимо дали авторитарно, демократично или либерално.



ЛИТЕРАТУРА

    1. http://minkov.ue-varna.net/index.php.

    2. www.Websita.com

    3. http://www.novavizia.com/164.html

    4. www.helpos.com/archive/search.php?q=%F1%F2%E8%EB+


СЪДЪРЖАНИЕ

1.Увод………………………………………………………………1стр.

2.Значение и особености на типологизацията

на фирмената култура………………………………………….2стр.

3.Класификации на фирмената култура…………………….3стр.

4. I класификация………………………………………………..3стр.

5. II класификация……………………………………………….10стр.

6.Авторитарен стил на управление…………………………..10стр.

7.Демократичен стил на управление…………………………10стр.

8.Либерален стил на управление…………………………….11стр.

9.Литература………………………………………………………22стр.







База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница