" дипломна работа на тема: " Финансово управление на човешките ресурси във фирмата мотивационни аспекти и финансова ефективност"



Дата24.10.2018
Размер387.25 Kb.
ТипДиплом





Стопанска академия „Д.А.Ценов”


Център за магистърско

и дистанционно обучение


Катедра „Финанси и кредит”




ДИПЛОМНА РАБОТА

на тема:


Финансово управление на човешките ресурси във фирмата - мотивационни аспекти и финансова ефективност”

ДИПЛОМАНТ: НАУЧЕН РЪКОВОДИТЕЛ:

Специалност: „Финанси

Магистърска програма:

Финансов мениджмънт

Гр. Свищов

2010 год.


СЪДЪРЖАНИЕ

Увод


Параграф първи. Теоретико–методологични аспекти свързани с управлението и мотивацията на човешките ресурси

1.1.Управление. Дефиниция и значение на управлението на човешките ресурси



2.1. Мотивация и мотивационен процес. Същност на мотивацията

3.1. Теории за мотивация

3.1. 1.Мотивационни модели, основани на идеята за човешките потребности и тяхното удовлетворение

3.1.2. Процесуални теории за мотивация
Параграф втори. Цената на труда. Стойност на човешките ресурси във фирмата

2.1.Същност и функция на цената на труда

2.1.1. Основни концепции за цената на труда

2.1.2. Функции на заплащането на труда

2.2. Стойност на човешките ресурси във фирмата

2.2.1. Измерения на стойността на човешките ресурси




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА

Увод

Успехът на организациите в съвременната икономика зависи преди всичко от уменията, компетенциите и знанията на човешкия фактор.

В днешни дни светът се променя бързо, а сферата на бизнеса - стремително, предизвикателствата изискват бързи и адекватни решения, а именно заради това от изключително важно значение е ефективното управление на основните ресурси във всяка една организация, което е гаранция за постигане на конкурентоспособност.

Всяка една стопанска единица използва разнообразни ресурси за постигане на своите цели, а хората в нея са нейните човешки ресурси и те със своята професионална квалификация и личностни качества допринасят за постигането на фирмените цели. Управлението на човешките ресурси е основна функция от управлението на всяка една стопанска организацията, а то се свежда до управлението на трудовия процес за постигане на поставените фирмени цели и мисия.

От икономическа гледна точка човешките ресурси не се различават от останалите материално-веществени ресурси във фирмата, и при тяхното доставяне и използване, водещи са чисто икономическите основания и мотиви. В същото време човешките ресурси силно и съществено се различават от материално-веществените ресурси във дадена фирма по това, че за разлика от тези ресурси, които изпълняват точно определени функции, дейността на отделните индивиди зависи от тяхното обучение, специфични умения, способности, интереси, личностни качества, мотивация и др. Човешките ресурси имат своите материални, духовни и социални потребности, те са най-ценният актив на фирмата, без намесата на човека нито една стопанска операция или дейност не би могла да се осъществи. Важна част от човешкия ресурс е умствения потенциал, въображението, импровизацията, мисловната дейност на човека, която го прави уникален като ресурс, и която е непонятна за машините и компютрите.

Реализирането на стратегия за управление на човешките ресурси е в основата на издигане на качествено ново равнище на цялостната административна дейност. Стратегията за управление на човешките ресурси дава възможност за прилагане на последователни и съгласувани действия, водещи до поощряване на отговорността и повишаване на мотивацията и до развитие на управленски умения у ръководителите. С управлението на човешките ресурси се формира потенциал от инициатива и ангажираност в работата, постига се еднопосочност на интересите във фирмата.

Въпросът за мотивацията на човешките ресурси за труд, удовлетвореността и привързаността на хората към организацията са превърнати в едни от основните предпоставки за организационна ефективност и успех.

Мотивацията на човешките ресурси е тази сила, която кара хората да постъпват по определен начин, за да удовлетворят определени потребности, тя е вътрешноприсъща за всяка личност. Основната цел на мотивирането е да се постигне хармония между собственото удовлетворение на хората в работата и постигането на целите във фирмата.

В настоящата разработка на базата на литературни проучвания се издига изследователската хипотеза, че както наред с другите така и финансовите подкрепления, променят мотивацията и удовлетвореността от труда и по този начин влияят върху трудовата ефективност и постигането на фирмените цели. На тази база целта на разработката е да установи как използваните като мотивиращ фактор финансови възнаграждения влияят на човешките ресурси и фирмената ефективност.

Обект на изследване е системата за финансово управление на човешките ресурси във фирмата. Фокуса на разработката е поставен върху финансовото управление на човешките ресурси, а предмет на изследването е финансовият ресурс като мотивиращ фактор, както и способите за мотивация, управление и финансова ефективност.

Според така поставената цел задачите на разработката са на базата на литературните проучвания по теоретичен път да се :


  • проследят основните аспекти свързани с управлението и мотивацията на човешките ресурси, мотивационните системи и връзката им със заплащането на труда на човешките ресурси във фирмата;

  • определят измеренията на стойността на човешките ресурси във фирмата и класическите системи за определяне на възнагражденията във фирмата;

  • направи оценка и анализ на системата за финансово управление на човешките ресурси във фирмата;

В заключение може да се каже, че човешките ресурси представляват един сложен и многолик обект на икономическото познание, а развитието на самата икономическа наука се води от стремежа за анализиране, обосновка и мотивиране на процесите на икономическото развитие.



Параграф първи.

Теоретико–методологични аспекти свързани с управлението и мотивацията на човешките ресурси


  1. Управление. Дефиниция и значение на управлението на човешките ресурси

Няма дефиниция за управлението, която да удовлетвори всички специалисти и всички становища, но въпреки това има една гледна точка, която може би е най-разпространена и обяснява управлението с това, че за всяка организация съществува процес на управление, изразен в реализация на функции, които трябва за изпълни всеки ръководител. Повечето от специалистите приемат следното определение: „Управлението е процес на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходими за формулирането и достигането целите на организацията” 1

За да съществува управленски процес е необходимо наличието на три неща, а именно: Субект - да има някой който да въздейства; да има обект - върху който се въздейства и да има цели, които да са предварително зададени и точно дефинирани.



Фиг.: Система на управление2

За субекта са характерни функциите планиране, организиране, мотивиране и контрол, а обектът на управление се характеризира със определени граници, предназначение и това, че има определени връзки със субекта на управление и други обекти, които принадлежат към външната среда. Връзките между обекта и субекта се регламентират от субекта на управление, който също регламентира и връзките и взаимоотношенията на обекта с околната среда, като при това се ръководи от законите и етиката в бизнес-отношенията. Иначе казано субекта е свързващо звено и има важна роля както за структурите вътре в организацията, така и за комуникацията на организацията с други релевантни за нея структури от околната среда.

„Управлението е набор от дейности, включително планиране и вземане на решения, организиране, ръководене и контролиране, насочени към човешките, финансовите, физическите и информационните ресурси на организацията, с цел постигане на организационните цели по ефективен и ефикасен начин.”3



Управлението на човешките ресурси е онази част от управлението на организацията, която осигурява пълноценното използване на служителите във фирмата и ефективния им принос за постигане на нейните цели. Целта на управлението на човешките ресурси е повишаване ефективността на работата при работниците и служителите, чрез създаване на благоприятни условия за тяхната дейност. Дейностите по управление на персонала се свеждат до целенасочено въздействие върху човешкия фактор в организацията, което има за цел да ориентира работата на хората към оптимално изпълнение на фирмените цели, стратегии и задачи, по най-добрия за организацията начин.

Управлението на човешките ресурси е свързано с изискванията към съвременната организация да реагира адекватно на непрекъснатите промени в околната среда, като канализира усилията на хората, с които работи. Акцентът се поставя върху развитието на човешкия потенциал като стратегическа цел, която осигурява конкурентно предимство на фирмите. В съвременната информационна икономика висококвалифицираните и мотивирани сътрудници са основната ценност на фирмата, поради това, че „по-квалифицираният труд носи по-големи печалби, тъй като създава и по-голяма стойност”.4 Стратегическото планиране и разработване на програми за развитие на човешкия потенциал е в основата на модерните теории по управление на персонала и промяна на организационната култура.

Традиционните подходи в управлението на човешкия фактор се свързват с необходимостта от постигане на стабилност на производството, контрола над хората, строгото спазване на правилата и процедурите, създаването на йерархични структури за управление на служителите, мотивирането и стимулирането на трудовото им изпълнение, взаимоотношенията между служителите и ръководството, планирането и оценката на производствените резултати.
2. Мотивация и мотивационен процес. Същност на мотивацията

Мотивацията е психичен процес, представляващ избор на поведение от страна на работниците и служителите в трудовия процес, избор на трудовата им активност и степен на тяхната ангажираност с целите на организацията. Чувството на мотивираност или демотивираност, оказва значително влияние върху отношението към работния процес.

Според Майкъл Армстронг5, мотивацията се отнася до това, което кара хората да се движат. Тя е това,”което ги кара да действат или да се държат по определен начин.” Да бъдеш мотивиран означава или да искаш да отидеш някъде по собствено желание, или да бъдеш окуражен с всички налични средства, да тръгнеш целенасочено и да постигнеш успех при пристигането си. Смисълът на твърдението е в стимулиране на сътрудниците, с помощта на мотивацията, към конкретни действия, както и постигане на целите на организацията. Не без основание някои автори посочват мотивацията като равнопоставена управленска функция с организацията, планирането, ръководенето и контрола.

От управленска гледна точка, мотивацията за труд може да се определи като процес на вземане на доброволни решения от работниците и служителите. Факторите, които мотивират отделните личности са различни и имат различна степен на влияние върху тяхната дейност. Познаването на тези фактори има голямо значение за управленския процес. Мениджърите по човешките ресурси трябва да имат ясна представа как да организират работата така, че хората да се чувстват мотивирани и да вършат работата си по най-добрия начин. Те трябва да отправят такива сигнали към своите служители, които биха ги накарали да реализират целите на организацията. Именно тази дейност на мениджъра характеризира съдържанието на мотивирането - действия на ръководството за създаване на благоприятна икономическа, социална и организационна среда с цел постигането на трудово поведение на служителите и работниците, отговарящо на стратегията на фирмата.

Мотивацията характеризира процеса на избор от страна на работещия на посоката на трудовата му дейност и характера на трудовото му поведение. Мотивирането е процесът, който определя действията на работодателя по ориентация на посоката на движение на служителя и характера на трудовото му поведение.
3. Теории за мотивация

Различните модели за мотивацията започват да се развиват паралелно с развитието на теориите за управление на организацията. Различията в мотивационните теории се дължат на различните фактори за мотивиране, които авторите поставят в основата на мотивационния процес.



Теориите за мотивация могат да се обособят в две групи, а именно „съдържателни и процесуални”6. За разясняване на двете групи теории трябва да се пояснят основните понятия като „потребности и възнаграждения”.

Учените твърдят, че всеки индивид изпитва два вида потребности - първични и вторични. Първичните потребности са „физиологични и като правило са вродени”, докато вторичните са психологически например „потребостта от успех, уважение, привързаност, власт, принадлежност към някаква група и др.”7


Фиг.: Опростен модел на мотивирано поведение чрез потребности.8

„В мотивацията се отразява както състоянието на човека /актуални потребности/, така и оценката на определена ситуация като подходяща/неподходяща за задоволяване на потребността едновременно с оценката на конкретния обект като средство за достигане на желаната цел.”9 Мотивационният процес преминава през няколко ключови етапи, които определят неговата същност, а именно: установяване на неудовлетворената потребност; иницииране на мотив - подбуда за задоволяването на потребността; определяне на цел, чрез която човек очаква, че ще задоволи тази потребност; полагането на усилия, предприемане на действие за постигане на набелязаната цел; постигане на определен резултат в трудовия процес, достигане или недостигане на целта; получаване на съответната оценка за постиженията и възна­граждение за получения резултат; преценка на степента на удовлетвореност от резултата, оценката и полученото възнаграждение; постигане на удовлетворена потребност. „След като целта е постигната, напрежението се редуцира и мотивацията намалява /за момента/”10



Потребностите предизвикват стремеж у човека към тяхното удовлетворяване, а мениджърите трябва да създават ситуации показващи на хората че те могат да удовлетворят своите потребности, чрез типа поведение, който гарантира достигане на фирмените цели.11

Основната цел на мотивирането е да се постигне хармония между собственото удовлетворение на хората в работата и постигането на целите на организацията.

За да се мотивират ефективно хората в организацията, мениджърът по човешките ресурси трябва да има знания за: факторите, които оказват влияние върху мотивацията на работниците и служителите във фирмата; мотивационния профил на организацията, включващ йерархията на отделните мотивационни фактори в мотивационната среда; различните подходи за мотивиране на служителите и работниците, отговарящи най-точно на стратегията и политиката на организацията в областта на човешките ресурси; правилата, механизмите, нормите, нормативите и процедурите за използването на мотивационните фактори в практиката на фирмата.

Разбирането на мотивационния процес и факторите, които определят мотивацията е много важно, защото те са в основата на отношението на хората към тяхната работа. Съществуват различни нива на мотивация, съгласно които човек работи в зависимост от начина, по който е организирана работата. Мотивацията на работното място обикновено се разделя на вътрешна и външна.



Вътрешната мотивация се изразява в търсенето, намирането и изпълнението на длъжността, която е адекватна на вътрешните потребности на личността. При нея всеки човек се подчинява на специфични фактори, отразяващи неговата ценностна система, които обосновават неговото трудово поведение. Факторите за вътрешната мотивация са:

  • възможността за свободно изпълнение на трудовите задължения;

  • възможността за развитие и кариерно израстване;

  • творческото съдържание на работата;

  • възможността за реализация на личностните стремежи и развитие.

Външната мотивация обхваща системата за външни въздействия на мениджмънта върху работниците и служителите, изразяваща се във възнаграждения, санкции, похвали, повишения и др., които задоволяват външните потребности на хората. При външната мотивация се проявяват външни за личността фактори, които оказват определено влияние върху нейното индивидуално и групово поведение. Външните фактори имат по-бърз и силен ефект, но той рядко е продължителен, за разлика от вътрешните фактори, които осигуряват по-дълготрайно въздействие.12
3.1. Мотивационни модели, основани на идеята за човешките потребности и тяхното удовлетворение

Тези теории водят началото си от моделът за икономическа рационалност на Фр. Тейлър. Според неговите привърженици, участниците в трудовия процес могат да се мотивират чрез икономически въздействия. Според него човек се мотивира от "значително и постоянно увеличаване на заплащането". Последователите на този възглед се опитват да намерят различните видове потребности, чрез удовлетворяването на които би могло да се постигне по-добро отношение към трудовия процес.

В основата на тези мотивационни теории е възгледът, че човешкото поведение се определя от общочовешки потребности, които трябва да бъдат удовлетворявани. Този подход позволява сравнително лесно да се дават препоръки как се задоволяват потребностите на работното място. Той предполага, че разбирайки веднъж човешките потребности, можем да организираме работното място по удовлетворителен за хората начин.

Идеите, определящи модела на социалните потребности, възникват в началото на 20-те години на ХХ в. Тяхното научно разработване започва с проучванията, проведени под ръководството на австралийския академик Елтън Майо (1933) в заводите Хоторн на Западната електрическа компания в Чикаго за периода 1924-1932 г. Тези проучвания предизвикват революция в социалните науки, изтъквайки първостепенната важност на социалните фактори върху поведението на работното място.

Този експеримент утвърждава приоритета на социалните и духовни потребности и интереси в мотивационния процес. Той дава начало на модела на социалните потребности, основаващ се на две основни предпоставки:

- Работата е източник на социална себереализация и е важен фактор за задоволяването на основни човешки потребности. Високата удовлетвореност е причина за по-висока трудова активност и по-добри резултати от работата.

- Контролът от страна на ръководството е ефективен само в рамките, в които има възможност да влияе върху реализацията на социалните потребности.

Изводите от тези проучвания са свързани с изискването работният процес да бъде организиран, така че да отговаря не само на потребностите на производството, но и на потребностите на хората. Необходимо е да се отчита и факта, че индивидуалните потребности са и социални, а не само икономически.

Идеята за йерархията на потребностите и тяхната роля в мотивационния процес е доразвита от Маслоу (1954), който предлага известната пирамида на потребностите. Според него съществуват пет категории потребности, които всички хора притежават и които трябва да бъдат удовлетворени, за да могат тези хора да работят ефективно. (вж. фиг.).

- Физиологични потребности - храна, вода и подслон

- Потребности от сигурност - защита срещу опасности и заплахи

- Социални потребности - обич, приятелски отношения и приемане като част от социална група

- Потребности от уважение - наличие на висока самооценка и признание от околните (престиж, статут)

- Потребности от самоусъвършенстване - да реализираме своя потенциал и да развием уменията си, да станем това, което вярваме, че можем да бъдем.

Самореализация

Уважение


Любов

Сигурност

Физиологически
Фиг.: Йерархия на потребностите на Маслоу 13
Според Маслоу, удовлетворяването на наша потребност от по-нисък ранг ни кара да се обърнем към следващото ниво, докато не постигнем и него. По този начин ние напредваме от едно ниво на тази йерархия към следващото в опитите си за самоутвърждаване. Тази теория не дава отговор на въпроса как различните длъжности създават възможност за удовлетворяване на потребността от самоутвърждаване. По принцип напредването по йерархията на потребностите не винаги е праволинейно, както е според Маслоу. Нашите незадоволени потребности могат да дадат тласък за мотивацията, но това не означава, че потребностите от по-ниските нива престават да съществуват.

Основният извод на Маслоу е, че потребностите от по-високо равнище пораждат по-силна мотивация, тъй като нарастват по интензитет, след като другите потребности бъдат задоволени. Същевременно потребностите от по-нисък порядък стават по-слаби мотиватори, след като бъдат задоволени. Затова мениджърите по човешките ресурси организират системата на материални награди, заслужени чрез работа, така, че тя да помага на хората да се изкачват нагоре по йерархията на своите потребности. Това означава, че ролята на управлението се състои в осигуряването на възможност за хората да откриват смисъл в своята работа и да развиват своите способности.

Идеята за йерархията на потребностите се използва в практиката на организациите, за да формулират своята политика за управление и развитие на персонала. Така например, физиологичните потребности могат да бъдат удовлетворени чрез добри условия за работа, добра заплата, поемане на разходи по наеми и храна от фирмата. Потребностите от сигурност - чрез допълнителна здравна осигуровка, пенсионни осигуровки, безопасни условия на труд, защита от съкращения и др. подобни. Социалните потребности могат да бъдат удовлетворени чрез насочена социална политика, изразена в създаването на социални и спортни клубове на компанията, събирания с колегите, развлечения с екипа, позволяване на неформални дейности, насърчаване на открита комуникация. Необходимостта от уважение може да бъде удовлетворена чрез осигуряване на редовна положителна обратна информация, престижни названия на длъжностите, повишения и др. Желанието за самоутвърждаване се задоволява чрез задаване на творчески работни задачи, съдържащи предизвикателство, лично участие в преценката на основните работни дейности, възможности за повишение.

Теорията за йерархията на потребностите на Маслоу и досега се използва с успех в практиката на управление на човешките ресурси на много организации. Основните й недостатъци са невъзможността да се проследят личностните приоритети на отделен етап от развитието на всеки индивид. Хората може да не се придвижват последователно от едно ниво към друго, а да имат едновременно потребности от всички нива, тъй като ”хората предпочитат и обичат различни вещи и различни ценности.”14 Другият недостатък е свързан с невъзможността емпирично да се потвърди описаната йерархия на потребностите. Поради тези причини ако един ръководител иска ефективно да мотивира своите подчинени, той трябва да има информация и да чувства индивидуалните потребности на колектива, което трудно се осъществява в големите организации.

Крачка напред в изследванията на идеите за себереализацията като фактор в мотивационния процес прави Фредерик Хърцбърг (1959). Според него и неговите последователи, основният мотивационен фактор в трудовия процес е свързан преди всичко със задоволяването на потребностите на хората от признание, саморазвитие и самореализация. Изследванията, проведени от Хърцбърг и екипа му са свързани с чувството на удовлетвореност и мотивация и неудовлетвореност и демотивация и факторите, предизвикали тези чувства. Изследователите установили, че хората са подвластни на два типа различни комплекса от фактори. Например човек, който е посочил ниската заплата като причина за своята неудовлетвореност, не посочва непременно повишаването на заплатата като причина за удовлетворение. Затова Хърцбърг и сътрудниците му формулират тезата, че е възможно подобрението в някои области, които те наричат "хигиенни фактори", да помогне за премахване на неудовлетвореността, но това няма да увеличи удовлетворението. Например, липсата на информация за това какво се случва в една организация може да е причина за липса на удовлетворение на дадена личност, но когато тази информация бъде предоставена, не е задължително тази личност да започне да изпитва по-голямо удовлетворение, просто трябва да се премахне неудовлетвореността. Според традиционния възглед, удовлетворението на потребностите се движи в посоката удовлетворение-неудовлетвореност. Според Хърцбърг връзката е удовлетворение-липса на удовлетворение, като мотивационните фактори са:

- Постижение

- Признание

- Самата работа

- Отговорност

- Напредък и израстване и неудовлетвореност - липса на удовлетворение, осигурени от т.н. "хигиенни" фактори:

- Надзор

- Условия на труд

- Междуличностни взаимоотношения

- Заплащане и сигурност за работата

- Политики на компанията

Хърцбърг прави важна крачка напред в изучаването на мотивационния процес. Идеята за нещата, носещи удовлетворение и неудовлетворение, които действат по различни скали с различен ефект, е много ценна. Тя акцентира върху факта, че в мотивационния процес за трудова дейност по-голяма роля играят вътрешните мотивационни фактори.

„Хигиенните фактори са свързани с околната среда, в която се осъществява работата, а мотивацията със самия характер и същността на работата. Съгласно тази теория, при отсъствие или недостатъчна степен на присъствие на хигиенните фактори, у човека възниква неудовлетвореност от работата. Тяхната наличност, в пълна степен, предизвиква удовлетворение и мотивира работниците да повишават ефективността от своята дейност.”


Хигиенни фактори

Мотивация

Политика на фирмата и адми-

нистрацията



Успех

Условия на работа

Придвижване по служба

Условия за заработка

Признание и одобряване на

резултатите от работата



Междуличностни отношения

с началниците, колегите и под-

чинените


Висока степен на отговорност

Степен на непосредствен

контрол върху работата



Възможност за творчески

и делови растеж


Фиг. Хигиенни фактори и мотивация15


Недостатъците на теорията са свързани с използването на понятията "удовлетворение" и "мотивация", които Хърцбърг използва като взаимозаменяеми. Ограничеността на приложението на идеите само за персонала на мениджърско и професионално ниво също се сочи като недостатък на теорията на Хърцбърг, също така заплащането и сигурността за работата, той определя като хигиенни фактори. Тази теория идентифицира набор от фактори за служебните задължения, които имат потенциала да мотивират хората на работното място и набор от фактори на заобикалящата среда, определени като потенциални източници на неудовлетвореност. Така погледнато, хората работят просто за да удовлетворяват своите потребности, независимо от това как се чувстват на работното си място. Хърцбърг не отчита как хората с течение на времето променят своето поведение на работното място и не дава възможност да се разбере как хората изчисляват отношението между това какво правят и удовлетворението, което очакват да получат.
3.2. Процесуални теории за мотивация

Основната идея на тези теории е, че мотивацията се поражда от външни фактори. Те се ръководят от това, че в основата на човешкото поведение стоят възприятията и познанията. В сравнение с съдържателните теории, процесуалните развиват тезата, че върху поведението на хората може да се влияе. Тук се проявява и голямата роля на мениджърите – да насочват, контролират, създават и коригират такова поведение у подчинените си, което да е в унисон с фирмената политика за изпълнение на поставените цели.

Процесуалните теории не оспорват съществуването на потребности, те считат, че поведението на хората се определя не само от тях, според тях поведението на личността е също функция на неговите възприятия и очаквания, свързани с дадена ситуация, както и на възможните последствия от избрания тип поведение. Има три основни процесуални теории за мотивация, а именно: теория на очакването, на справедливостта и модел на Портър-Лутер.

Теорията за очакванията се фокусира върху връзката между усилието и наградата. В основата и е принципът, че важното в мотивирането на поведението е връзката между вложеното усилие и възнаграждението му. Наградите, които се правят независимо от вложеното усилие не са ефективни като мотиватори, работодателят рядко възнаграждава усилие, освен ако то не е довело до добър резултат, т.е. обикновено се възнаграждава изпълнението на дейността, а не самото усилие.

Основният извод от тази теория е, че ако желаете да подобрите мотивацията в работата, трябва да се съобразите с три основни фактора:



- Очаквания по отношение на разходите за труд – резултати.

- Очакванията по отношение на резултати – възнаграждения. Ако индивидът не чувства тясна връзка между постигнатите резултати и желаното възнаграждение, тогава трудовата мотивация ще отслабва.

- Очаквания по отношение възнаграждение – удовлетвореност. Ако валентността е ниска, то според теорията на очакването, мотивацията за труд отслабва.16

Много важен аспект при анализа на взаимовръзката между изпълнението на работата и резултатите, е въпроса за равенството при третирането на персонала. Независимо дали този резултат е заплащане, статут или повишение, индивидуалната мотивация зависи от това как другите биват възнаградени за определено ниво на изпълнението на работата или вложеното усилие. Ръководството на фирмата трябва да съпостави предлаганото възнаграждение с потребностите на своя персонал и да ги приведе в съответствие.

Теория на справедливостта – в нейната основа, е това, че хората субективно определят отношението си към полученото възнаграждение и положените усилия, като ги съпоставят с тези на другите хора изпълняващи аналогична работа. Работниците и служителите са заинтересовани не просто от задоволяване на своите потребности, а от равенството и справедливостта в съотношението между техния трудов принос и съответното трудово възнаграждение и възнаграждението на другите. Хората търсят връзката между работа и резултати, изчисляват дали е справедливо и след това действат по съответния начин. Ако сравнението показва дисбаланс и несправедливост, то тогава у служителя възниква психологическо напрежение, за да бъде мотивиран този служител трябва да се снеме напрежението и да се възстанови справедливостта. Хората възстановяват баланса или чувството за справедливост или чрез промяна на разхода на усилия или като повишат възнаграждението си.


Фиг. Модел на теория за справедливост

Изследванията в тази област доказват, че когато хората считат възнагражденията си за несправедливи, тогава те влошават качеството на работата си. В редица организации ръководствата правят опити да премахнат проблема с чувството за несправедлива оценка, като запазват в тайна изплащаните суми на своите служители, което от техническа гледна точка, не е трудно, но по-трудно е да бъде премахнато с мнението за несправедливо заплащане.

Модел на Портър – Лоулер - тези двама автори са разработили комплексна процесуална теория за мотивация, включваща елементи от теорията за очакването и тази на справедливостта.

Това е комплексна процесуална теория за мотивацията, която включва елементи от теорията на очакването и теорията на справедливостта. Тук фигурират пет променливи: изразходвани усилия, възприятия, получени резултати, възнаграждения, степен на удовлетвореност.

Фиг. Модел на Портър-Лоулер17


Съгласно този модел, достигнатите резултати зависят от усилията положени от персонала, от техните способности и характерни особености и от съзнаване на собствена роля в организацията.Равнището на изразходваните усилия от своя страна зависи от ценностите и възнагражденията и от вярата в съществуването на пряка връзка между изразходваните усилия и възможните възнаграждения.

Достигането на изискваното равнище на резултати може да повлече вътрешни и външни възнаграждения. Оценявани като справедливи съществуващите взаимовръзки между резултатите и получаваните от сътрудниците възнаграждения.

Удовлетворението представлява мерило за оценката на полученото възнаграждение от индивида и е резултат от вътрешните и външни възнаграждения с отчитане на тяхната справедливост. Най-важният извод от практическото приложение на този модел се състои в това, че резултативния труд винаги води към удовлетвореност, което според двамата изследователи способства за повишаване на резултатите. Този модел показва, че мотивацията не е незначим елемент във веригата от причинно-следствени връзки, а доказва колко е важно обединяването на понятия като усилия, способности, резултати, възнаграждения, удовлетворение и възприятие в рамките на една взаимосвързана система.18

Параграф втори.

Цената на труда. Стойност на човешките ресурси във фирмата


  1. Същност и функция на цената на труда

Цената на труда е икономическо и социално-психологическо явление, която е резултат от развитието на труда в цялото му многообразие и сложност. Работната заплата като икономическа категория е свързана неизменно с трудовия пазар, с механизмите на неговото функциониране и спецификата на взаимоотношенията между основните субекти в него, както и трудовите отношения между работодатели и наемен персонал.

Трудовият пазар е специфичен пазарен сектор, в който ежедневно се срещат и сключват сделки два вида субекти - работодатели, които имат нужда да наемат работници, с цел подпомагане икономическата дейност на оргенизацията и наемен персонал, който желае да предостави притежаваната работна сила срещу определено заплащане. Заплащането на труда е двустранен акт, двете страни в него по принцип са равнопоставени, но интересите им са противоположни, а пазарът на труда е място, където се сблъскват противоположните интереси, що се отнася до цената на човешкия труд.

Разходите, които се правят от страна на работодателите (организациите, фирмите), за да бъде осигурен необходимия труд и доходите, срещу които наемните работници са склонни да предоставят своя труд се нарича цена на труда.19

За работодателя, който притежава средствата по заплащане на цената за използваната работна сила, работната заплата е разход, това е част от цялата маса на паричните средства, които се заплащат на работника или служителя, за който работната заплата се явявя доход - това са средствата, необходими за човешкото му съществуване и възпроизводство.

Работната заплата може да се разглежда от няколко гледни точки. От икономическа гледна точка заплащането на труда е важен елемент от икономическите отношения между хората, които създават и разпределят материални и духовни блага, а в същото време от социална гледна точка заплащането на труда е елемент на междуличностни и междуинституционални отношения, пораждащи социално напрежение или благополучие. От социално-психологическа гледна точка заплащането на труда може да бъде фактор за израстване или деградация на човешката личност.
2. Основни концепции за цената на труда

Може да се каже, че има две основни групи концепции за определяне същността на цената на труда.



Първата група концепции за цената на труда е тази представляваща възгледите на представителите на класическата школа У. Пети, А. Смит и Д. Рикардо. В този случай, цената на труда се разглежда в контекста на цените на производствените фактори. Това означава, че цената на труда е цена на един от решаващите ресурси за осъществяване на всяка стопанска дейност. В същото време тази концепция подчертава значимостта на цената на труда за възпроизводството на наемния персонал.

Втората група концепции за цената на труда е тази, която се защитава от представителите на марксистката школа. Според нея работодателят плаща не цената на труда, а цената на работната сила на наетите от него работници и служители. Цената на работната сила се определя от разходите за възпроизводство на наемния персонал. 20

Поради спецификите на пазара цената на труда се характеризира сразлични следните особености като това че е обект на два вида противоположни интереси, заема естествено централно място в отношенията между работник и работодател, обект е на противоречия между основните икономически интереси на работодателите и наемния персонал при равни други условия, изразява изразява отношения на взаимна зависимост и в съвременните условия тя е съставена от множество елементи, поради, което не трябва да се отъждествява само с работната заплата.

Работната заплата е паричното трудово възнаграждение или заработка, определени съгласно споразумение между работодателя и синдикатите, националното законодателство, нормативен акт на правителството. Тя се предоставя от работодателя по силата на писмен или устен договор за наемане, на работниците, служителите за труда, който е положен или трябва да бъде положен, както и за услуги, които са оказани или трябва да бъдат оказани.21 В същото време, от казаното до момента може да се дефинира, че цената на труда представлява парична сума, която покрива всички разходи на работодателя за осигуряване на необходимия му труд и осигурява всички доходи на наемния персонал срещу положения труд.22

От тук произтичат някои особености на цената на труда като, това че:

- тя е по-скоро номинална цена на труда /определена сума, парични знаци/;

- от гледна точка на наемния персонал, особено значение има покупателната способност на тази парична сума, т.е. количеството продукти и услуги, които могат да бъдат закупени с нея;

- от гледна точка на наемния персонал, в цената на труда може да има елементи, които да бъдат доходи в натура;

- от гледна точка на работодателя, цената на труда може да се различава от тази на наемния персонал.

Като се има предвид, че цената на труда може да бъде различна за работодателите и наемния персонал, то може да се обособят някои основни разлики, в които тя се изразява.

От гледна точка на работодателя, цената на труда включва следните елементи: Работната заплата – фиксираното възнаграждение на наетия персонал; Задължителните осигурителни вноски; Разходите по набиране, подбор, назначаване, обучение и освобождаване на персонала; Разходи за осигуряване на безопасни условия на труд; Разходи за профилактика и лечение, както и разходите за трудова медицина; Специфични и допълнителни разходи.

Тази цена на труда за работодателя се определя от конституционното право на всеки работник или служител на здравословни и безопасни условия на труд, на минимално трудово възнаграждение и на заплащане, съответстващо на извършената работа, както и на почивка и отпуск, при условия и по ред, определени според нормативни актове и закони.

Тъй като пазарът на труда е място, където се сблъскват противоречивите интереси на работодателите и работниците. С цел да се избегне злоупотреба и натиска от страна на наемащите труд, право на работниците и служителите е да се сдружават в синдикални организации и съюзи за защита на своите интереси в областта на труда и социалното осигуряване.

От гледна точка на наемния работник цената на труда се определя от Работната заплата- възнаграждението за извършената работа, допълнителните изгоди, спестени разходи за обучение, спестени разходи за профилактични прегледи и лечение, други допълнителни и специфични доходи.23
3. Функции на заплащането на труда

Заплащането на труда изпълнява няколко основни функции произтичащи от неговата същност, а те са именно - възмездяващата, мотивиращата и стабилизиращата.24



Възмездяваща (възпроизводствена) функция произтича от това, че основната част от хората са принудени да търсят работа и да бъдат наемани, когато нямат достатъчно средства за препитание и поддържане равнището на желания от тях жизнен стандарт. За това и при приемането на дадена платена заетост те се стремят към такова по размер заплащане на труда, което им позволява да възстановят изразходваната работна сила, както и им дава възможност да издържат своетите семейства съобразно обичайните жизнени стандарти и условия в страната.

Мотивиращата функция произтича също от разбирането на заплащането на труда като основно средство за съществуването на тези, които са наемани на работа. Безспорен факт е това, че при определени условия в дадена страна жизненият стандарт на социалната група формирана от наемните работици може да е толкова по-висок, колкото по-високо е равнището на трудовото възнаграждение. Равнището на работната заплата мотивира във висока степен готовността на наемния персонал да се идентифицира с целите и икономическите интереси на организацията. Заплатата, която отговаря на очакванията на индивида и удовлетворява неговите изисквания за определен жизнен стандарт, е добър мотив за пълноценно отдаване на не­говите способности, физически сили и професионално-квалификационни умения в трудовия процес. Приемливата заплата, както показват изследванията, може да провокира стабилна активност, да създава трайна заинтересованост от по­вишаване на образователно и професионално-квалификационното равнище на работната сила. Обратното, работна заплата, която не задоволява изискванията на работника, поражда значителни междуличностни противоречия, провокира непълноценно изпълнение на професионалните задължения.

Мотивационната роля се проявява и при непривлекателния труд. По-високо равнище на работна заплата служи за привличане на работници на непривлекателни работ­ни места. Когато с високо заплащане се прави опит да се убеди индивидът колко интересна и значима е неговата работа, се очаква, че той може да изгради желаното поведение. Възможна е и не рядко се среща дисхармония между убежденията на мениджъра и убежденията на работника, последният не се отказва от възнаграждението си, но не е мотивиран да изявява потенциала си в трудовия процес. Високото заплащане невинаги води до високи трудови резултати, което ръководството трябва да отчита и да се взима предвид при формиране на трудовото възнаграждение и използването му като мотиватор.

Може да се каже, че мотивиращата функция на работната заплата се изразява в нейните възможности до известна степен да влияе върху поведението на работодателите и на наемния персонал.25

Всичко това до голяма степен обяснява стремежът на работниците и служителите към по-високо заплащане на труда, в което те виждат възможност да живеят по-добре, да задоволят повече и по-разнообразни материални, духовни и социални потребности.



Стабилизираща функция се свързва с постигането на макроикономическа стабилизация. Една от характеристиките на икономиката, която се намира в равновесие е тази, че доходите на населението, включително и тези от заплащането на труда в страната, правят възможен баласа между съвкупното платежоспособно търсене на населението и предлаганите продукти и услуги. Подобен баланс е определящ за сравнително ниското равнище на инфлацията, която е един от основните показатели, характеризиращи стабилността на икономиката. Необоснованото увеличаване на средствата за заплащане на труда, без да е увеличено производството на продукти и услуги има проинфлационно действие. В това всъщност се визира и стабилизиращата функция на заплащането на труда.

Заплащането на труда играе важна роля при постигане на икономическа стабилност. По отношение на тази функция на заплащането на труда може да се обобщи, че тя намира своето приложение, както на макроикономическо ниво, така и в отделната организация, поради което стабилизиращата функция изисква поставяне на разходите за заплащане на труда, в съответствие с финансовото състояние на организацията.

За така определените функции на заплащането на труда е характерно, че те не се проявяват поотделно, независимо една от друга, а са взаимосвързани.26
2. 4. Стойност на човешките ресурси във фирмата

Стойността на човешките ресурси във фирмата се определя от тяхната компетентност, намираща израз във вземането на рационални решения и предприемането на ефективни действия по повод функционирането и развитието на фирмата и нейния бизнес. Като фактори, които формират компетентността на човешките ресурси на фирмата, можем да възприемем „образователно-квалификационния ценз /респ. знанията/, опита, специфичните умения и способности” 27. Всичките тези фактори формират потенциалната стойност на човешките ресурси във фирмата:

За да се определи стойността на човешките ресурси , е необходимо да се развие и приложи определена методика за оценяване, като се има предвид че:

- процесите по наемане на човешките ресурси във фирмата могат да се възприемат и като процеси за наемане на определена стойност, формирана на един по ранен етап;

- стойността на човешките ресурси във фирмата е динамична величина, която търпи модификации както по посока на намаление, така и към увеличение;

- факторите, модифициращи стойността на човешките ресурси във фирмата действащи в посока към увеличение, това са опитът, допълнителното обучение, повишаването на квалификацията и др., докато към намаление водят редуцирането или загубата на компетенциите, изразено чрез тяхното деактуализиране, намаляването на физическите сили вследствие на възрастта, забравянето на определени знания и др.

Основната детерминанта на стойността на човешките ресурси във фирмата е тяхната компетентност, проявяваща се във вземане на рационални решение и ефективни действия за развитието на фирмата. Чрез оценяване на приносите на отделния служител се оценява и неговата стойност.
2.5. Измерения на стойността на човешките ресурси

Функцията и дейностите по управление на човешките ресурси се измерват чрез стратегията и политиката по персонала, системите по персонала, отделни програми и решения, управленския стил и похвати на всеки един ръководител. 28

Фирмената политиката задава целите, намеренията и водещите принципи и се реализира чрез системите и програмите за персонала, които, от своя страна се прилагат съобразно управленския стил на ръководителите от всяко ниво.

Основен инструмент за кадрово управление са системите, процедури, наредбите и др. организационни стандарти. Ключови от тях са системите за подбор, за обучение, за атестиране и за възнаграждение и определяне на стойността на човешките ресурси. Предмет на настоящия анализ е последната система. Но едва ли може да се мине без другите дейности, независимо дали са описани в процедури, или в наредба, правилник, инструкция, програма или план, където ръководителят на екипа има особено важна роля - на координатор, посредник, контрольор.

Системите за измерване стойността на човешките ресурси както и някои подобрения в тях трябва да се въвеждат чрез обучение на всички засегнати, най-добре от самите проектанти и разработчици, пробно внедряване в пилотни звена - с отчитане на ефективността по избрани показатели, съгласуване и индивидуални разговори с най-силните и влиятелни противници, които понякога дават чудесни предложения. 29

Личността на ръководителя е водеща, а за избора и назначаването на ръководителите отговорност носи висшето ръководство. Негова приоритетна задача е създаване и развитие на ефективни мениджъри, чрез които да делегира права и задължения във всяка област, звено и функция.

Същността на измерването на стойността на човешките ресурси във фирмата се състои в оценяване на резултатите, успехите, постиженията и дефицитите на служителя или работника, начина, по който ги постига, неговия потенциал, с цел помагане на работата и създаване условия за развитие и справедливо възнаграждение.

Определяне на измеренията на стойността на човешките ресурси е част от управлението на човешките ресурси. От дейността планиране се набира информация за количествените и качествените аспекти на социална структура на персонала. По същия начин се разсъждава и за изходящата информация от дейността – тази, с която се работи при проектиране, планиране, анализ на труда, набор, подбор, обучение, кариера, качество на трудовия живот, възнаграждения, трудови и служебни отношения.

Измеренията на стойността на човешките ресурси и потенциала на хората в организацията преследва две много важни цели: производителност и постигане на съгласие с персонала.

Производителността е функция от технологията, капитала и човешките ресурси на организацията. Целта е измерване, конкретно и точно количествените и качествените резултати, които работникът или служителят постига, а заедно с това и поведението му. Наблюдението на работния процес не е равносилно на оценка, а това което влияе върху производителността, е оценката на изпълнението, а не самото изпълнение.

Постигане на съгласие с персонала е възможно само ако системата за измеренията на стойността на човешките ресурси е ефективна. Следователно, общите изводи, които могат да се формулират от важността на измеренията на стойността на човешките ресурси са в следните насоки. Системата за измеренията на стойността на човешките ресурси служи:

- да развие и усъвършенства човешките ресурси, тя създава рамките за развитие, като подготвя хората към увеличаване на отговорността им.

- да измерва индивидуалния принос на хората, което е от особена важност за съгласието, климата, удовлетвореността от труда.

- да насърчава позитивното поведение, което фокусира върху силните страни и потенциалните възможности на работника (служителя).

- да синхронизира възнагражденията с оценката на резултатите и с оценката на потенциала на хората, като възнагражденията стават хармонични за индивидуалния принос.

- да идентифицира истинския потенциал на всеки, на тази основа се предприема обучение, тренинг, квалификация, управлява се кариерата, извършва се планиране и пр.



- да осигури ефективна обратна връзка с хората, като системата се завършва с различни техники, но една от най-съвършените, посочена от изследователи и ръководители, е интервю за оценка. В хода на интервюто, а и след приключване на оценката, хората трябва да бъдат уведомени за резултата, като оценката се явява като вид договор с персонала.

1 Ангелов, А. Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.18.

2 Ангелов, А. Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.18.


3 Карабельова, С., Управление на човешките ресурси. Христоматия, изд. „Инвестпрес”АД, София, 2002 г. с. 62.

4 Захариев, А., Финансово управление на човешките ресурси, Изд. Абагар, В.Търнова, 2001 г.

5 Армстронг М., Управление на човешките ресурси, Делфин-прес, Бургас, 1994 г.


6 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.191

7 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.18.

8 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.192.

9 Петрова, А., Потребителско поведение и реклама, Изд. Делова седмица Консулт ЕООД, София, 2004 г., с. 71.

10 Карабельова, С., Управление на човешките ресурси. Христоматия, Изд. „Инвестпрес”АД, София, 2002г. с. 294.

11 Ангелов, А. Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.193.

12 Армстронг М., Управление на човешките ресурси, Делфин-прес, Бургас, 1994 г.


13 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.195.


14 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г. с.198.


15 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г., с. 200.


16 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г., с. 202.

17 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г., с. 205.

18 Ангелов, А., Основи на мениджмънта, Изд. Тракия-М, София, 1998 г., с. 206.

19 Стефанов, Л., „Основи на управлението на заплатите”, Изд. „Тракия-М”, София, 1998 г., с. 9.


20 Стефанов, Л., „Основи на управлението на заплатите”, изд. „Тракия-М”, София, 1998 г., с. 10.

21 Шопов, Д. “Управление на човешки ресурси”, изд. „Тракия-М”, София, 1998 г.,с.173.

22 Стефанов, Л., „Основи на управлението на заплатите”, изд. „Тракия-М”, София, 1998 г., с. 12.

23 Стефанов, Л., „Основи на управлението на заплатите”, изд. „Тракия-М”, София, 1998 г., с. 17, 18.

24 Шопов, Д. “Управление на човешки ресурси”, изд. „Тракия-М”, София, 1998 г.,с.107, 111.


25 Стефанов, Л., „Основи на управлението на заплатите”, изд. „Тракия-М”, София, 1998 г., с. 28.

26 Шопов, Д. “Икономика на труда”, София, 1999г., с.107,111.

27 Виж Захариев, А., Финансово управление на човешките ресурси, В. Търново, 2001 г., с. 117.

28 Виж Казаков, Ат., Човешкият капитал. С., 2001

29 Захариев, А., Финансово управление на човешките ресурси, В. Търново, 2001



Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2019
отнасят до администрацията

    Начална страница