1 Management cultural change in high performance organization (hpo)

Проблемът, свързан с промяната в организацията, е основен през последните години в нашето общество. Той се налага преди всичко от прехода към функционираща пазарна икономика и необходимостта от създаването на ефективни организации. Трансформирането на организациите от затворени в отворени социални системи, отразяващи влиянията на средата, е едно от основните предизвикателства пред съвременния мениджмънт. В началото на третото хилядолетие промяната е неизбежна реалност в резултат от глобализацията на световните пазари и от нарастващата конкуренция между фирмите. Всичко това поставя въпроса за проектиране на целево-адаптивна организация, която не само може да оцелее в динамична и непредсказуема среда, но и да се развива в дългосрочна перспектива.

В съвременната динамична среда и непрекъснат натиск за промени, практически е невъзможно да се изолира и усъвършенства един аспект от дейността на организацията и да се очаква съществено подобрение на непосредствените резултати. Корпоративният успех зависи от съвкупното въздействие на логически свързани фактори, условия и събития. Глобалната промяна изисква прилагането на комплексен подход едновременно на всички организационни нива. В нейния обхват се включват бизнес стратегията, лидерството, философията на управлението и практиките, структурата, ефективността на процесите, културните ценности и нагласи, както и адекватността на информационните системи и обучението. Това налага интервенции както в техническите, така и в социалните измерения на системата.

Факт е, че голяма част от организациите у нас са в криза или в състояние на колапс, а целево-адаптивните организации са единици и това са предимно фирми, функциониращи в съответствие със световните практики и модели за управление.

„Болните” организации са изправени пред две големи групи проблеми, които са взаимосвързани помежду си. Първата група се отнася до адаптацията на организацията към външната среда. Това предполага организациите да притежават гъвкави и адаптивни структури дългосрочни стратегии, културни ценности и нагласи, за да могат не само да реагират на промените във външната среда, но и да ги предвиждат.

Втората група проблеми се отнасят до организационния „дизайн” и процесите, които протичат в самата система. Терминът „елементи на организационния дизайн” включва, както структурата, така и организационната процесите и системи. Дизайнът осигурява вътрешна интеграция и баланс на системата. В зависимост от наложения баланс (системи, структури, процеси) организацията постига определени резултати.

Двете групи проблеми са в непрекъснато взаимодействие помежду си, тъй като измененията във външната среда рефлектират върху това, което става в организацията. Така, неуспешната адаптация поражда конфликти, влошава социалния климат и ефективността, което причинява затруднения във вътрешната интеграция на системата. От друга страна, нарушените вътрешни процеси лимитират потенциала на организацията да се адаптира към средата.

В доклада обект на анализ са критичните спорни въпроси, които определят успеха на културната промяна, както и динамиките на обратното приплъзване в процеса на проектиране на целево-адаптивни организации. Организационното проектиране води до принципни промени в културните нагласи. Това налага внимателна оценка на причинно-следствените отношения между културата и елементите на организационния дизайн. По-конкретно се изследва как културата влияе на мислите и чувствата на индивидите в организацията и на тази база се идентифицират културни лостове, които могат да се използват за постигане на високи резултати, чрез планирани промени.
Изложение

Преходът, който България осъществи към функционираща пазарна икономика на практика е културна промяна, която налага определени предизвикателства за икономиката и държавната администрация.

Това изисква наред с прилаганите досега схеми на управление да се предприемат и културни проекти, както на макро така и на микро равнище. Операциите, които са рутинни действия, осигуряват приемственост и стабилност на поведението. В качеството си на набор от уникални дейности проектите са отражение на нововъведенията в системата, което определя наличието на рискове, несигурност и съпротивителни сили при прилагането им (Turner, 1992).

Бюрократичните организации, които осигуряват ефикасност чрез стабилност не могат да отговорят на изискванията за конкурентост на прехода.

Организациите трябва да бъдат гъвкави и да реагират бързо и ефективно на постоянно променящото се обкръжение. Това предполага (Питърс & Уотърман, 1998):

• 
  Управление на портфейл от проекти за реализиране на стратегически фирмени цели посредством полифункционални екипи;
  
• 
  Промяна на корпоративната култура чрез проекти;
  
• 
  Управление на интерфейсните връзки между тези проекти.
  

В процеса на проектиране културните атрибути (организационни практики и ценности) се нуждаят от решителен мониторинг (Хофстеде, 2001). Ценностите на ключовите лидери несъмнено оформят организационната култура, която се отразява на обикновените членове посредством общи практики. В условията на глобални и трансформационни промени, обаче се формират съпротивителни сили, които се опитват да възстановят статуквото. Индикациите, че новия проект не работи следва да се анализират и при необходимост да се предприемат конструктивни управленски действия.

Начинът на управление на въвеждащата фаза определя до каква степен организационната култура е съпричастна към промените, както и вероятността за постигане на реални резултати от прилагането на проекта за изграждане на целево-адаптивна организация. Всяка стратегия или решение се тества от членовете на системата, особено в ситуациите, когато новите насоки променят организационните практики.

Важен факт, който не трябва да се забравя е, че поведението рядко се променя без промяна в предпоставките, ценностите и индивидуалните нагласи. Всеки служител има собствени организационни предубеждения на работното място. При реорганизация на съществуващи системи, истинските културни промени не се осъществяват докато основната критична маса лидери не преразгледат своите основни убеждения. Този процес обикновено изисква време. Той е в пряка зависимост от социалните условия и историята на организацията.

Културата като конструкция е колективен феномен. Тя е съвкупност от идеи (умствен софтуер) и действия, които различават членовете на една група от друга (Хофстеде, 2001). Културата не се наследява, тя се придобива. Тя произтича от социалната среда на индивида.

Хофстеде (2001) идентифицира четири нива на проявление на културата: символи, герои, ритуали и ценности.

Сърцевината на националната култура се формира от ценностите. Те са общата склонност да се предпочита определено състояние на нещата пред друго. Ценностите са чувства с определена насоченост, които се придобиват подсъзнателно. Те са устойчиви безусловни рефлекси, които не могат да бъдат пряко наблюдавани от външни лица. В зависимост от установената ценностна система, която според психолозите на развитието се формира до 10 годишна възраст, индивидите се държат по определен начин при различни обстоятелства.

Символите, героите и ритуалите се включват в общия термин практики (Хофстеде, 2001). Като такива те са наблюдаемите аспекти на културата. Организационните практики се възприемат в процеса на социализация на работното място. Те са същността на фирмената култура и непосредствен резултат от общите ценности на основателите и ключовите лидери. Изводът, който се налага е, че националните културни различия са на база ценности, а на организационно ниво в практиките.

Обобщено, корпоративната култура е (Хофстеде, 2001):

• 
  Социално конструирана (свойство на група хора, а не на индивиди);
  
• 
  Исторически обусловена (отразява историята на организацията);
  
• 
  Изпълнена със символи и ритуали;
  
• 
  Свързана с емоциите и интелекта;
  
• 
  Променима.
  

Корпоративната култура е набор от организационни практики, които се променят в зависимост от изискванията на външната среда и специфичните вътрешни цели.

В социалната практика мениджърските екипи трябва да се съобразяват с няколко основни фундамента при проектирането на целево-адаптивни (съвършени) организации. В теорията те се наричат критични въпроси при управлението на културните промени (Harrison, 1986).

В зависимост от дълбочината и характера на промяната се идентифицират пет йерархични нива (Thompson, 1993), като измененията в организационната култура, ценностите и лидерските стилове е най-комплексното, проблематично и бавно изпълнимо равнище на промяната. Тя се постига чрез прилагане на технологията и интервенциите на организационното развитие (Илиева, 1998).

Един от критичните въпроси в този процес е развиването на реална съпричастност към промяната. Основната роля е на преустройствените лидери, които трябва да идентифицират причините за отклоненията в ефективността на организацията и в социалнопсихичния климат. На тази база те трябва да инициират промени. Постигането на консенсус по отношение на факторите, които налагат реорганизация е ключов момент. В противен случай преодоляването на съпротивителните сили на практика е невъзможно. Високата степен на неопределеност, липсата на доверие, информация, страха от загубата на работа и придобития социален статус блокират усилията за промяна. Обучението и комуникацията са методи, чрез които лидерите ангажират членовете на организацията. Съпричастността е следствие от възприемането на логиката и необходимостта от промяна на статуквото. Nadler (1981) идентифицира четири основни стъпки в създаването на мотивация за промяна: разкриване на неудовлетвореността от текущото състояние, създаване на възможност за участие в промяната, възнаграждения в периода на преход (икономически гаранции) и предоставяне на адекватна обратна връзка. Изводът, който се налага е, че структурите на властта формират и направляват политическата динамика на промяната, но внедряването на проекта изисква реална съпричастност на всички нива в организацията (Илиева, 1998). В противен случай дисфункционалното и дефанзивно поведение, следствие на неопределеността, блокират процеса.

Систематичното управление на усилието за културна промяна се базира върху т.нар. рамка на конкурентните ценности и на презумцията, че ключовите дименсии на организационната култура могат да се оценят чрез проучване и мониторинг (Hooijberg & Petrock, 1993). Таблица 1 идентифицира четири типа организационни култури – клан, адхокрация, йерархия и пазар. На тази основа се определят ценностните ориентации, лидерските стилове, свързващите механизми и стратегическите насоки в модела.

Противопоставят се гъвкавост – стабилност, от една страна, и от друга вътрешна – външна ориентация. Първото измерение диференцира ценностни нагласи от динамизъм и висока степен на несигурност към стабилност и устойчивост. Втората дименсия идентифицира ценности, които се основават на вътрешната ориентация и интеграция, както и такива, които се базират на външен фокус, диференциация и конкуренция.

Този модел е апробиран във Филипс Електроникс, като управлението на културните промени се представя в пет стъпков процес (Hooijberg & Petrock, 1993):

• 
  Мениджърският екип изгражда културен профил и постига консенсус по отношение на съществуващата организационна култура;
  
• 
  Преустройствените лидери проектират новите културни спецификации, които трябва да се развият, за да се постигнат по-високи резултати;
  
• 
  Двата профила, съществуващата и предпочитаната култура, се сравняват, за да се идентифицират несъответствията;
  
• 
  Определя се специфичния обхват на промяната, т.е. набора от конкретни дейности;
  
• 
  Въвеждат се новите практики и се осъществява модела за културна промяна;
  

Основната цел е да се систематизира и рационализира управленския процес. В противен случай културната промяна е следствие от инерцията на развитието и външната среда.

Друг критичен въпрос е идентифицирането на културни лостове – социални механизми, чрез които лидерите могат да влияят върху груповото поведение. Един от начините за управление на културите е внимателния избор на кандидатите в процеса на подбор, като в организацията се назначават на работа индивиди с относително устойчиви ценностни ориентации. Бизнес организациите използват различни техники, като интервюта и стандартизирани психологически тестове. Усилията се насочват към избора на сътрудници, които да отговарят на предизвикателствата на новото време и да осъществяват организационната трансформация чрез иновативни подходи. Инструментариумът или т.нар. батерия от тестове създава предпоставки да се подбират личности с нагласи и ценности, необходими за успешна професионална реализация в условията на глобализация и перманентна промяна.

Социализацията или адаптирането към нова непозната среда е друг културен лост, който съвършените организации прилагат в процеса на въвеждане на новите служители. Тактиките, които се използват в реалната практика се класифицират според няколко дименсии (Peterson & Cameron, 1998). В някои случаи членовете се социализират в групи, в други – индивидуално. Неформалното адаптиране се осъществява в нормален работен процес, като новопостъпилите извършват набора от дейности (в зависимост от длъжността) с фиксирана последователност, разпределени във времето. Формалната социализация се базира на специална програма, при която новите членове се въвеждат в ценностите и културата на организацията индивидуално. Функционалността на организационното съвършенство се поддържа чрез съществуващите идентичности, умения, нагласи и практики. Някои компании използват по-гъвкави техники, които стимулират новопостъпилите да развият новаторска ролева ориентация на основата на минимални културни предписания. По този начин тактиката на въвеждане е неинституционализирана, което създава предпоставки да се развият нови културни форми.

В процеса на социализация общуването играе важна роля. То е средство, което влияе върху идентификацията на новите членове с организацията, развиване на съпричастност към фирмените цели и чувството за компетентност.

Важен практически въпрос за мениджмънта е управлението на субкултурите, така че техните ценности и цели да са в съответствие с общата организационна култура (Peterson & Cameron, 1998). В противен случай те деактивират фирмените практики и поведение в посока противоположна на съществуващата политика. Непосредственият резултат е противопоставяне на организационните стратегии за реализиране на дългосрочните цели.

Друг фундамент са програмите за обучение. Тъй като съвършените организации постигат по-високи резултати, често се създава илюзията, че те са по-лесни за управление. За съжаление това не е вярно. Промените в организационната структура обикновено водят до нови (разширени, обогатени, по-комплексни, различни) роли за всеки служител. Това изисква развиване на допълнителни полифункционални умения чрез обучение. Съвършените организации изразходват три пъти повече време за тренинги, отколкото традиционните системи (Allen, 2000). Те активно мотивират индивидите да развиват нови перспективи, знания и умения, така че да се справят с постоянно променящата се работна среда.

Бързите методи, които намаляват обучението водят до дълги адаптационни периоди, високо текучество и слаби резултати. Подобни трудности могат да се избегнат с разработването на институционална програма, която включва тренинги за придобиване на професионални умения и навици, делово общуване, водене на преговори и разрешаване на междуличностни конфликти.

Възприемането на новите работни роли се свързва с индивидуалната нужда от информация (Allen, 2000). Тя рационализира поведението на служителите. Недостатъци при препроектирането на информационните системи могат да доведат до връщане към традиционните работни навици. Това обикновено е област на предизвикателство за управленско творчество и желание за поемане на рискове. Съпричастността и сигурността на служителите не могат да се гарантират, ако липсва информация по отношение на политиката и целите. Трансформационната промяна изисква редефиниране на обхвата на дейностите в условията на информационна осигуреност.

Много проекти не успяват и заради така наречения синдром на тестване на клетките (Beckhard & Hаrris, 1997). Ситуация, в която ръководството не инициира цялостна стратегия за промяна, а се фокусира върху група или подсистема (т.нар. тестова клетка), за да се убеди в ефективността на предприетите действия. Ако резултатите са положителни промяната обхваща и другите части. Ако ли не, процесът се блокира. Тестовите клетки могат да бъдат полезни, ако лидерите са съпричастни към промяната и са убедени в успеха на експеримента.

Управлението на тези критични въпроси крие в себе си огромно предизвикателство. Те са ключа за постигането и поддържането на организационно съвършенство.

Съществува и друго измерение на критичните въпроси при управлението на културните промени. В някои случаи дори не е достатъчно да се постигне желаната култура в кратки срокове. След внедряването на проекта за организационно съвършенство съществуват много гравитационни сили, които могат да върнат нещата в изходно положение. Членовете на резултатно-ориентираните организации винаги са внимателни към динамиките на обратното приплъзване.

В доклада се изследват някои ключови моменти при управлението на културните промени в организациите. Това не са теоретични хипотези. Те се основават на социалната практика, която категорично доказва, че високи икономически резултати се постигат когато: (1) ценностите и нагласите съответстват на бизнеса и културните дадености и (2) поведението на организационните членове се основава на тези ценности. Когато съществуват други динамики, често се получават добри и солидни резултати, но не и организационно съвършенство. Ако управлението се базира на принципи, то обратното приплъзване е невъзможно и организационната култура се развива до нейните проектни спецификации.

1. 
   Илиева, С. (1998). Организационно развитие, София : УИ „Св. Климент Охридски”.
   
2. 
   Каменов, К. (1998). Мениджмънт, В. Търново: Абагар.
   
3. 
   Питърс, Т., Уотърман, Р. (1988). Към съвършенство във фирменото управление, София : Наука и изкуство.
   
4. 
   Хаджиев, Кр. (2013). Модели за организационно съвършенство, София : НБУ.
   
5. 
   Хофстеде, Х. (2001). Култури и организации. Софтуер на ума, София : Класика и стил.
   
6. 
   Allen, R. (2000). Principles of high performance, The center for organizational design, Inc.
   
7. 
   Beckhard, R., Hаrris, R. (1997). Organizational transitions: Managing complex change, 2nd ed., Addison – Wesley.
   
8. 
   Harrison, R. (1986). Understanding your organization’s culture, Harrison & Associates Inc, C. A. Berkeley.
   
9. 
   Hooijberg, R., Petrock, F. (1993). On cultural change: Using the competing values framework to help leaders to a transformational strategy, Human Resource Management, 32, pp. 29-51.
   
10. 
    Nadler, D. (1981). Managing organizational change: An integrative perspective, The Journal of Applied Behavioral Science, 17 (2), pp. 191-211.
    
11. 
    Peterson, M, Cameron, K. (1998). Enhancing organizational performance, NY.
    
12. 
    Thompson, J. (1993). Strategic management: Awareness and Change, Chapman & Hall.
    
13. 
    Turner, R. (1992). The handbook of project-based management, McGraw Hill.