В практиката на управлението на персонала има два подхода за определяне на същността на класирането [9, с. 83]



Дата07.06.2023
Размер1.2 Mb.
#117982
Класирането ви позволява да вземете предвид не само квалификациите и опита
Свързани:
редуктор, редуктор

Класирането ви позволява да вземете предвид не само квалификациите и опита, какъвто е случаят със скалата на заплащане, но и други значими фактори, които са важни за конкретна позиция. Например управленска компетентност, степен на отговорност, комуникационна натовареност и др.

По този начин всяка позиция се оценява на базата на сложността на извършената работа на базата на няколко групи фактори. Техният избор е обоснован от степента на значимост за крайните цели на организацията. Размерът на заплатата и набор от социални гаранции също зависят от това. Например, в организация, която се занимава с интелектуално развитие, след топ мениджърите, ИТ персоналът ще бъде класиран, тъй като именно тази категория работници носи основната печалба. И едва след това ще има степен на служителите (юристи, мениджъри и др.) [9, p. 82].

Системата за оценяване позволява на служителя да изгради кариерата си не само вертикално, но и хоризонтално, т.е. в рамките на вашето ниво. Например, с напреднало обучение тежестта на такъв критерий като знания също се увеличава. Съответно заплатата на служителя се увеличава, въпреки че той продължава да заема същата позиция, както преди усъвършенстваното обучение. Това прави системата за заплащане на труда прозрачна за служителя и управляема, което е от голямо значение за работодателя.

В практиката на управлението на персонала има два подхода за определяне на същността на класирането [9, с. 83]:

Класиране на длъжността. В този случай единственото, което има значение, е колко ценна е тази или онази позиция за организацията.
Класиране на служителите. С този подход се оценява както значимостта на длъжността, така и значимостта на самия служител. Стойността на един служител до голяма степен зависи от степента на развитие на неговите професионални компетенции.
Вторият подход е подходящ за онези организации, в които качеството на работа не зависи от длъжността, а от индивидуалните характеристики на служителя. С известна степен на условност може да се отбележи, че съвкупността от трудови функции, изпълнявани от отделен служител, се разглежда като отделна длъжност.

Оценяването има редица предимства (вижте Фигура 2).

Прозрачност на перспективите за растеж за служителите. Всеки работник ще знае на какви критерии не отговаря, как може да се коригира и как това ще промени нивото на заплатата му. Той също така ще знае какви възможности за кариера има и какво се изисква от него, за да реализира тези възможности.

Именно това предимство на степенуването е определящо при формирането на система за мотивация на персонала. В допълнение, това е и основата за създаване на стратегия за развитие на персонала.

Оптимизиране на броя на служителите. Системата за оценяване ви позволява да идентифицирате позиции, които не са от голямо значение за организацията. Следователно можете да се отървете от тях, което ще направи организационната структура по-ясна и по-разбираема за служителите.

Оптимизиране на заплатите. Класирането ще създаде ясна и гъвкава методология за изчисляване на заплатите. Той също така рационализира дисбаланса на заплатите в организацията и повишава ефективността на фонда за заплати с 10–30% [3, с. 280].


По този начин системата за оценяване ще позволи решаването на няколко задачи, които са от значение не само за служителите, но и за мениджърите.

Класирането обаче не е без недостатъци (вижте Фигура 2):

високи разходи за разработка. За разработването на системата ще е необходимо сформирането на експертна комисия, включваща външни консултанти. Разбира се, финансовите разходи ще бъдат значителни. Освен това ще е необходимо много време за разработване, коригиране и прилагане на системата за оценяване (1–1,5 години);
сложност на системата. Системата за оценяване се нуждае от периодично актуализиране и коригиране. Както показва практиката, това трябва да се случва на всеки 1-2 години, дори ако системата първоначално е изградена правилно;
рискът от субективизъм.
При разработването на система за оценяване винаги има риск да се оценяват на първо място хората, а не позициите. За минимизиране на този риск е необходимо да се създаде ясна терминологична система, която да се използва от експертната комисия. При определяне на броя на експертите трябва да се изхожда от принципа на минималния възможен брой без загуба на качество.

Предимствата на градирането на съдържанието са по-значими от недостатъците. Недостатъците са предимно организационни и временни. Те могат да включват и психологическия фактор, свързан с отхвърлянето на промени от екипа. Но този проблем е традиционен при въвеждане на промени в съществуваща система. Той, както и други организационни проблеми, може да бъде решен.

Въз основа на няколко модела [6, 8, 13] могат да се разграничат следните етапи в разработването на система за оценяване (виж Фигура 3):

1. Подготвителен етап. На този етап се сформира експертна комисия. Обикновено включва преки мениджъри.

2. Разработване на методология за оценка. На този етап е необходимо да се идентифицират факторите, които ще бъдат взети предвид при оценката на труда. Това могат да бъдат знания, умения, способности и др. Често тези фактори се разделят на подфактори, което позволява по-задълбочена и точна оценка на позицията [10].

Всеки фактор има своя собствена скала на тежест. Нивата на скалата отразяват нарастващата сложност на изпълняваните трудови функции. Броят на нивата зависи от това колко точно организацията иска да оцени.

На този етап подкрепящата документация е от голямо значение. Всички фактори и нива на мащаба трябва да бъдат ясно описани. Това ще намали риска от субективизъм, който беше обсъден по-рано.

Оценка на работните места и стойността на труда. На всяко ниво се приписва определена стойност, изразена в точки, т.е. оценява се тежестта на всеки фактор. След това се изчислява общият резултат за всички позиции.

След приключване на изчисленията се съставя рейтинг на позициите.

4. Формиране на системата за оценяване. На този етап е необходимо да се определи броят на оценките.

Броят им се влияе от следните фактори [2, с. единадесет]:

организационна структура (колкото по-сложна е тя, толкова повече оценки се изискват);
корпоративна култура (необходимостта от изграждане на ясни кариерни стъпки);
нивото на гъвкавост на организацията (честота на нови позиции);
свобода на вземане на решения на ниво преки ръководители.
Позициите се групират в степени в зависимост от броя на получените точки. В оценката трябва да се включват само позиции, които са близки по оценка. След това се определят размерите на официалните заплати и вилицата на заплатите за целия клас. В същото време е необходимо да се вземе предвид колко правилно диапазонът на заплатите поддържа кариерния растеж и други ценности на организацията [13].

5. Корекция. Ако е необходимо, образуваната система се коригира, несъответствията и недостатъците се отстраняват.



По този начин оценяването е отличен инструмент за мотивиране на работата на персонала. Основното му предимство в този аспект е, че служителите виждат възможности за растеж и разбират как се изчисляват заплатите. Основният недостатък са високите разходи. Но с правилното прилагане на системата за оценяване, организацията ще може да задържи квалифицирани, компетентни служители [15–25] и да управлява тяхната мотивация.






Сподели с приятели:




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница