Анализ на мотивационните модели и връзката им с формите на стимулиране на персонала в "зп-българия" еоод гр. София

Изготвил: ……………………… Научен ръководите:…………………..…

Спец. “Стопанско управление”

1.Същност на управлението. Теории за управлението

2.Човешките ресурси в организацията

2.1.Управление на човешките ресурси

2.2.Модели за управление на човешките ресурси

2.3.Системи за управление на човешките ресурси

3.Същност на мотивацията. Мотивациионни модели

4.Теории за мотивацията

1.Трудово възнаграждение – същност, функции и основни фактори

2.Системи за трудово възнаграждение

3.Системи за стимулиране труда на работниците, служителите и управленския персонал

4.Стимулиращи добавки към заплата

5.Допълнителни добавки, възнаграждения произтичащи от действието на закона и други нормативни актове.

1.1.Производствен цикъл на ЗП “България” ЕООД гр. София

1.2.Пласментна политика на фирмата

1.3.Отдел продажби във фирмата

2.Отдел човешки ресурси в ЗП “България” ЕООД гр. София

2.1.Набиране и подбор

2.2.Обучение на персонала

3.Възнаграждения и компенсации. Връзка между работна заплата и мотивация

4.Управление на кариерата

5.Изводи относно управление на човешките ресурси във фирмата

Увод

Единственото на потребността и стремежа определя мотивът, а стимулите са тези, които определят интензивността на проява на мотивите. От зависимостта е ясно, че в основата на стимулирането стои съществуващата система от потребности (респективно –мотиви).

Мотивацията е процес, основанията за който са в съществуването на неудовлетворени потребности на индивида. Първоначалната подбуда, осъзнаването на потребността, резултират в увеличаващото се напрежение в човека. На тази основа се освобождава енергия и се насочва към поведение, ориентирано да удовлетвори съответната потребност. Изключително значение за резултатите от труда, за успехите на всяка фирма има работната заплата. Тя мотивира работещите, има важно значение за регулиране на трудовите отношения и за обвързване целите на фирмата с интересите на работещите в нея.

Актуалността на темата се определя от факта, че проблемите на мотивацията на човешкото поведение в труда и трудовата дейност придобива съществено значение за успешното функциониране на фирмите в пазарните условия. Нараства вниманието към мотивационните проблеми. Все по-голяма е необходимостта от тяхното изучаване и овладяване от мениджърите на всички йерархични равнища.

Целта на настоящото изследване е изясняване на връзката на мотивационните модели с формите на стимулиране на персонала.

Целта се постига чрез решаване на следните задачи :

Първо, изясняване на същността на управлението на човешките ресурси, ролята и значението на мотивацията на човешкото поведение в труда.

Второ, определяне на същността, функциите и основните фактори на трудовото възнаграждение, системите на заплащане и стимулиране на труда на работниците, служителите и управленския персонал. Подчертаване значението на връзката между работната заплата и мотивацията.

Трето, анализ на мотивационната практика и системите за стимулиране на труда във фирмата.

В настоящата работа мотивационните модели и връзката им с формите на стимулиране на персонала са разгледани в конкретна фирма – “ЗП-България”-ЕООД, гр.София.

УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА И МОТИВАЦИЯ

За управлението са предложени различни дефиниции. Въз основа на тях може да го определим по следния начин: “Управлението е сложен процес за ефективно постигане на целите на която и да е система при синхронизация на усилията на колектив от хора, които при всяко управление се различават субект и обект на управлението и управляваща и управлявана система.

По същество науката за управление на мениджмънта, се е оформила през XX век, като водещо място в този процес заема американската наука.

Според Дъглас Макгрегър в науката за управление има две крайни и “воюващи” помежду си теории – “Х” и “У”.

Теорията “Х” е ориентирана към точните методи и при строго подчинение на изпълнителите на решенията от технократите специалисти. Изходна точка на тази теория е, че хората по природа безинициативни, безотговорни и се стремят само към удовлетворяване на своите материални потребности. От тук следва и правилото, че ръководителят няма защо да търси работници при вземане на управленските решения. Той предписва технологията и организацията на дейността и контролира нейното изпълнение.

Привържениците на теория “У” приемат теорията “Х” за бюрократична . Тя понижава мотивацията за работа и се отразява неблагоприятно, дори намалява производителността на труда. Тази теория отхвърля “технократизма” и препоръчва “организационния хуманизъм”. Основното тук е, че хората по природа са инициативни, енергични, честолюбиви, стремят се да удовлетворят и материалните и духовните си потребности, стремят се към изява – да покажат, да се проявят.

При концепциите за американския мениджмънт се наблюдава периодична смяна в доминиращото влияние и на двете теории.

Класическата теория, чийто автор е Фредерик Тейлър, е развита с използваните по-съвършени методи на икономическия анализ, на математическото моделиране и на системния анализ. Появилия се “рационален модел” се опира на рационален анализ, на математическото моделиране и на системния анализ. Появилия се “рационален модел” се опира в рационален анализ на конкретната ситуация в управлението и се търси научнообоснованото управленско решение и рационална организация за неговото изпълнение. Това управление се развива и защитава в школите по бизнес в Масачузетския технологичен институт и в университета “Карнеги Мелън” в Питсбург.

Противоположно на „рационалния" модел към теорията „Х" е доктрината за „човешките отношения" с нейните различни модификации" към теорията „У". Създателите на теория „У" и на модификациите към нея имат значително голям интерес да поставят в центъра на вниманието на управлението човешкия фактор, човека, индивида. Привържениците на „човешките отношения са Елтън Мейо, Дъглас Макгрегьр, Честър Бърнард и др.

За управлението, за мениджмънта, от направленията и школите обезателно трябва да се вземат по-хуманистичните разсъждения, свързани с активизирането на човека, с ролята му във фирмата.

В никакъв случай не бива да се противопоставят двете теории: „Х" и „У". Още повече, че към тях има модификации, нови течения и т. н., които целят да предложат на фирмите най-необходимото за положителни резултати от тяхната дейност. . .

През 1981 г. проф. Уйлям Оучи, специалист по управление в Станфордския университет (САЩ), публикува книгата „Теория Z". В нея са отразени дългогодишните му изследвания на японския подход в управ­лението. В подзаглавието на книгата той поставя един нереторичен въпрос: „Как американският бизнес може да посрещне японското предизвикателство?"

На какво се базира мениджмънтът в Япония?

Фундаменталните ценности на нацията са изходното начало за проектирането на управлението. Тези ценности условно са разделени на две части:

а) история, култура, икономика и т. н., които са определяли, опреде­лят и ще определят японската нация, държава;

б) човекът, индивидът, участникът в създаването на благата.

В Япония най-популярна е максимата „Корпорацията преди всичко". От тук произтичат и се оформят двете изисквания към ефективността на управлението:

а)колективната мъдрост за приемане на решения и колективната отговорност; лидерът е част от колективната организация;

б) пълната мобилизация на човешкия фактор.

Девизът на японския мениджмънт е: „Изучавай и развивай работ­ника и подбирай за него най-подходящата работата Япония управле­нието и организацията на производството са преди всичко управление и организация на заетия персонал.

Американският и японският модел на мениджмънт имат общи чер­ти, но и съществени различия. Те са следствие от избраната философия и подходи за мениджмънта.

За създател на съвременната наука за мениджмънта е признава проф. Питър Дракър. В неговите схващания се очертават два периода. През първия той приема мениджмънта като характерна черта на бизнеса. През втория - разглежда мениджмънта като универсална дейност, - типична и необходима за стопански и социални субекти. Питър Дракър /1909/ счита, че жизнената способност на всяка организация зависи преди всичко от хората в нея, от това как ръководите­лят и неговият екип са организирали работата с тях. За да просперира, тя трябва да разработи и да следва своя политика в областта на човешки­те ресурси, която да бъде подчинена на нейни­те цели. В рамките на тази политика обаче много важно е как да се подбират и как да се обучават работниците и служителите за работа в органи­зацията.

Като приема априори, че хората са вътреш­но мотивирани за работа, че те предпочитат повече да работят, отколкото да престояват, че по природа се стремят към самоусъвършенствуване, П. Дракър защитава разбирането, че на работника или служителя трябва да му се пре­достави свобода в труда, че трябва да се поощрява изявата на неговите скрити способности при търсенето и реализирането на най-ефективните решения.

Интерес представлява и позицията на П. Дракър за работната заплата като средство за направляване поведението на хората в трудовия процес. За разлика от твърденията на някои социолози, че с повишаването на жизнения стандарт стремежът на хората към парите и към материалните удобства в живота постепенно намалява, той смята, че днес и богати и бедни и искат повече пари и по-големи удобства. И ако не ги постигнат възниква, социално напрежение, а при определени условия и бунт. Според него обаче, няма никакви гаранции, че ако тези стремежи се реализират, те ще доведат до по-качествена работа.

Всяка организация за постигане на своите цели използва разнообразни ресурси. Те обик­новено се обособяват в три основни групи:

-суровини, материали, горива и енергия;

-сгради, машини, апарати, съоръжения, инструменти, приспособления, транспорт­ни средства и обзавеждане;

- човешки ресурси - ръководители, работ­ници и служители.

Човешките ресурси са хората в организаци­ята със своята професионална квалификация и личностни качества, които правят възможно тя да постигне своите стопански цели.

Управлението на човешките ресурси е основ­на функция на управлението на организацията. В неговата най-обща интерпретация то се свежда до управлението на хората в трудовия процес, за да се постигнат целите които си поставя ор­ганизацията.

Понятието управление на човешките ресур­си дълго време е било използвано в САЩ като алтернатива на управлението на персонала То се е разглеждало като американското наимено­вание на управлението на персонала в Европа т.е. като друг етикет за означаване дейността на онези, които се занимават с управлението на хората в трудовия процес.

Това разбиране господства до 80-те години когато започват да се търсят различията между управлението на човешките ресурси и управле­нието на персонала. Все повече стават привър­жениците на схващането, че управлението на човешките ресурси и управлението на персона­ла имат различна същност, което означава и различна "философия" при тяхното изграждане и функциониране.

Синтезирано основните различия, които се търсят между управлението на човешките ре­сурси и управлението на персонала, са предста­вени по следния начин:

Дейност, доминирана от Социално доминирана дейност

интересите на организацията

Дейност на Дейност на специалистите

ръководителите

Стратегическа дейност Оперативна Дейност

Изисква поливалентна Изисква специализирана

подготовка подготовка

Проблем на най-високото Посредник между

Организационно равнище ръководството и заетите лица

Управлението на човешките ресурси не отрича управле­нието на персонала, а го предполага като него­ва съществена част. Когато сега се употребява понятието управление на персонала, то се използва като синоним на управлението на човешките ресур­си, доминирано е от онази философия, която извика на живот управлението на човешките ресурси. Управлението на човешките ресурси в всъщност е съвкупност от нови техники и под­ходи за изпълнение на традиционната функция, по управление на персонала.

Управлението на човешките ресурси може да се опреде­ли като система от принципи, методи, средства, правни норми, правила, критерии, изисквания, стандарти, процедури, политика, планове за програми за формиране и използване на човешките ресурси я организацията в съответствие с нейните непосредствени интереси и стратеги­чески цели.

Дейността по управлението на човешките ре­сурси се осъществява на всички равнища в ор­ганизацията.

Като се има предвид специфичния характер на човешките ресурси, основните цели на тях­ното управление могат да се търсят в икономи­ческата и в социалната област .

Икономическите и социалните цели на управлението на човешките ресурси са свързани помежду си. Една организация може да постиг­не своите социални цели, при равни други ус­ловия, само когато реализира икономическите си цели. Без наличието на икономическа ста­билност и достатъчно финансови ресурси со­циалните цели на организацията са една химера. В същото време в съвременните условия се при­ема за аксиома разбирането, че без зачитането на социалните цели е немислимо постигането на икономическите цели на организацията.

Множеството модели за управление на чо вешките ресурси се различават основно по акцентите, които поставят в системата за управлението на хората в трудовия процес. На двата полюса обаче се разполагат Харвардският модел и Моделът на Мичиганската бизнес-школа.

Доминантата в Харвардския модел са доктрина за човешките отношения и за човешката себeреализация. В него се отделя много голямо внимание на разбирането, че хората в организацията могат да оказват съществено влияние в резултатите от нейната дейност, особено ако са икономически обвързани със собствеността на организацията, в която работят, ако са нейни акционери. Той цели изграждането на ефективни отношения между заетите и ръководителите, като поставя акцента върху човешката страна на управлението.

В системно отношение Харвардският модел включва четири основни блока, характеризиращи съдържанието на дейностите в управлението на човешките ресурси:

1)Анализ на работните места така, че да се постигне максимална удовлетвореност на работниците и служителите от труда и оптимално съчетаване на хората, информацията технологията- съществена предпоставка за висока производителност на труда.

2)Управление на трудовите потоци в организацията и по-специално на потоците от хора.

- които се вливат в организацията (управление на набирането, подбирането и назначаването на нови работници и служители);

- които се движат в организацията (оценяване, служебно атестиране, повишаване на квалификацията и преквалификацията на работниците и служителите, развитието и израстването на персонала в кариерата;

- които излизат от организацията ( управлението на освобождаването, пенсионирането, инвалидизирането, напускането на работниците и служителите).

Разбира се, че управлението на трудовите по­тоци в организацията трябва ла осигури доста­тъчно и компетентни работници и служители за постигане на нейните икономически цели.

3)Анализ и проектиране на системите за опре­деляне на трудовото възнаграждение така, че да се задържат онези работници к служите­ли, които са необходими на организацията и да се насочат техните усилия към своевре­менно и качествено изпълнение на трудови­те им задачи.

4) Влиянието на работниците и служителите в процеса на управлението, контролирането на равнищата на властта, силата и вземането на решения (участието на трудещите се в управлението на производството, регулиране на. отношенията между тези, които управля­ват организацията, и работниците и служи­телите в организацията).

В крайна сметка тези четири блока на управ­лението на човешките ресурси според филосо­фията на Харвардския модел трябва да се раз­работят така, че да се постигне:

- ангажираност на работниците и служители­те с целите на организацията;

- съответствие (хармония) между елементите на организацията;

-компетентност при изпълнение на възлага­ните задачи;

- икономическа ефективност от дейността на организацията.

Моделът на Мичиганската бизнес-школа е до­миниран от разбирането, че човешките ресур­си не се различават от останалите ресурси на организацията. Поради това те трябва да се уп­равляват като всеки друг ресурс. В съответствие с това той акцентира върху икономическата страна на управлението на хората в трудовия процес, като възприема четири основни постулата:

- цената на работната сила трябва да бъде при­емлива за организацията;

- работниците и служителите в организацията трябва да бъдат използвани така, че тя ла извлече най-голяма полза от това;

- инвестициите в човешкия капитал и разви­тието на персонала трябва да отговаря на пот­ребностите на организацията и да й носи оп­ределена икономическа изгода;

- работниците и служителите трябва да бъдат поставени в такива условия на работа и да се обслужват по такъв начин, че да постигнат пълноценна и ефективна реализация на сво­ите потенциални възможности.

Моделът на Гест се основава на раз­бирането, че основната цел на управлението на човешките ресурси е да се постигне максимално възможната ангажираност на работни­ците и служителите с изпълняваните задачи, така, че те:

- да се идентифицират с целите на организа­цията, да се интегрират с нея;

- да отдават пълноценно своите потенциални сили и възможности за успеха на организа­цията.

При оценката на този модел за управление на човешките ресурси се счита, че той позволя­ва на организацията да постигне желаните сто­пански резултати с работници и служители, ко­ито се стремят да подобряват своята работа и трудовите си постижения, непрекъснато да се усъвършенстват производствените и трудовите стандарти. Според Б. Кендал^* поражда и очак­ване за гъвкавост от страна на работниците к служителите, за възникване на желание да се изоставят регламентираните длъжности, трудо­вите процедури и условия на работа и да се търсят онези форми и механизми за взаимо­действие между работници, служители и ръко­водители, които ще позволят да се постигне висока икономическа и социална ефективност, да се реализират предварително съгласуваните цели.

Въпреки привидните различия в разгледа­ните модели за управление на човешките ре­сурси, те не се отричат взаимно. Харвардският модел, като акцентира върху "човешката" стра­на на управлението, очевидно прави топа с цел ла се постигне максимална изгода от използва­не на работниците и служителите в организацията, максимално реализиране на техните потенциални способности в трудовия процес и желаната икономическа ефективност от дейността на организацията. Моделът на Мичиганската бизнес школа, макар и доминиран от икономически съображения, не отрича използването на човешките отношения и на потребностите на хората от развитие и реализация като фактор за тяхното пълноценно и ефективно функциониране в трудовия процес. В съвременните условия съобразяването на управлението на хората в трудовия процес с "човешката страна управлението на хората в трудовия процес с “човешката страна” на управлението е важно условие и предпоставка за постигане на желаното от работодателя поведение, гарантиращо стратегическите икономически цели на организацията. И двата модела не отричат ангажираността на работниците към организацията и личната инициативност в трудовия процес като условие и предпоставка за постигане на висока производителност.

При разглеждане на моделите за управление на човешките ресурси, акцентира върху няколко основни характеристики, които са общи за всички разновидности.

1) Интегриране на отделните политики и планове за управление на човешките ресурси както и общата политика за управлението на хората с бизнес-стратегията и бизнес-плана на организацията. В съвременни свят хората не могат да се управляват ефективно, ако това управление не се подчинява да стратегическите цели на организацията.

2) Пренасяне на отговорността за управлението на човешките ресурси от специалистите, занимаващи се с управлението на хората в трудовия процес, към ръководителите на съответното йерархическо равнище. Ръководителите вече не се разглеждат като хора, носещи отговорност за своята собствена работа, подпомагани от съответните специалисти по отделните въпроси, по които трябва да вземат решение. В тази си роля те могат да улесняват процесите като насърчават и подпомагат работниците и служителите.

3) Относително намаляване на интензивността на връзката между индивидуалното и колективното трудово договаряне. Все по-голямо значение се отдава на директната дискусия не отричат ангажираността на работниците към между работодателя и отделните работници организацията и служители.

4) Увеличаване на значението, което се отдава на търсенето и постигането на ангажираност на работниците и служителите с целите на организацията, както и на възможности за увеличаване на тяхната инициативност в трудовия процес.

В крайна сметка обаче трябва да се подчертае, че общоприети и универсални модели за управление на човешките ресурси няма. Всяка страна и организация възприема от отделните модели онова, което съответства на законодателството и икономическата система, на традициите, на опита, на икономическите и социалните условия, на предпочитаните методи за управление и др.

2.3. Система за управление на човешките ресурси.

Системата за управление на човешките ресур­си обхваща всички дейности, които трябва да се осъществяват в неговите рамки, връзките между тях, взаимодействието им със заобикалящата сре­да и начина на функциониране с оглед да се реа­лизират целите на организацията.

Тази концепция за системата за управление на човешките ресурси може да се представи чрез схемата на фиг.1.


Система за управление на човешките ресурси

Управлението на човешките ресурси обхваща дейности, които могат да се разглеждат като еле­менти и като серия от процеси, между които съ­ществуват сложни причинно-следствени връзки.

Заплащането на труда има връзка с всички останали елементи на управлението на човешките ресурси. Основните критерии при фор­миране на работната заплата са съдържанието на длъжността, квалифика­цията на изпълнителя (резултат от подбора и обу­чението на персонала) и равнището на неговото трудово представяне (характеризирано чрез пе­риодичната оценка на заетите). В този смисъл зап­лащането на труда е фокус, в който се концент­рират решенията по всички останали елементи на управлението на човешките ресурси.

Не малко хора поставят знак за равенство между “мотивация” и “заплащане”. Но това твърдение не е вярно. За целта следва да обясним що е мотивация.

3.Същност на мотивацията. Мотивационни модели.

Основна цел на мениджмънта е да подтиква хората да работят напрегнато и ефективно. Това е невъзможно да се осъществи практически без прилагане на целенасочени дейс­твия за тяхната мотивация. Понятията “мотив" и „мотивация" се използуват толкова често в ежедневното общуване, че ние рядко се замисляме за точното им смислово значение.

Мотивацията е съвкупност от енергетични сили, про­изтичащи от вътрешни или външни за индивида предпостав­ки, които предизвикват неговото поведение и определят фор­мата, насоката, интензивността и продължителността на това поведение.

Най-общото тълкуване на това определение е, че мотива­цията е съвкупност от сили, каращи човека да постъпва по точно определен начин. Мотивацията обикновено произтича от някаква потребност, която не е удовлетворена. Това състояние продължа­ва, докато се търсят средствата за задоволяване на потребности­те, т. е. докато се набележат цели, чието постигане ще доведе до удовлетворяване. След това се предприемат опити за реализация на целите. Ако опитите са успешни, състоянието на неудовлетво­реност се притъпява и потребността престава да бъде мотиватор. (Фиг.2).

Фиг.2 Процесът на мотивация

Да се познава системата от потребности и интереси на отделните индивиди и групи във фирмата; без да се знаят факторите. Които ги мотивират за ефективен труд, е невъзможно да се изгради система за стимулиране. Която да способства за максималното отдаване на силите и възможностите в работата.

В психологическата теория на Запад съществуват множество мотивациионни модели. Голяма част от тях са изградени върху идеята ни бихевиоризма, хората са продукт на стимулите, които получават от външният свят, че тяхното поведение се детерминира отвън, а не отвътре. В зависимост от това, дали индивидът се награждава или санкционира, той възприема определено поведение, което може да се превърне в постоянно, ако въздействието също има постоянен характер. Това поведение в зависимост от характера на стимула води до положително или отрицателно утвърждаване на личността. Изследванията сочат, че редовното утвърждаване постепенно губи влиянието си, когато ста­не очаквано. На равнище на фирмата това означава. че малките и неочаквани поощрения и стимули действат върху мотивацията, на хората повече отколкото големите и очаквани награди.

Всяка потребност поражда определен стремеж тя да бъде задо- волена. Единството от потребността (нуждата) и стремежа определя мотивът, а стимулите са тези. Които определят интензив­ността на проява на мотивите. От посочената зависимост се вижда, че в основата на стимулирането стои съществуващата система от потребности (респективно - мотиви).

Без да се впускаме в подробности, ще разгледаме три от най-разпространените мотивационни модела.

Първият е на Ф. Лютанас, според когото потребностите се делят на първичния (глад,жажда, сън и пр.), общи (пригодност към външната среда, любопитство, активност. любов и пр.) и вторич­ни (власт, сила, успех, общуване, сигурност, статус и пр.). Първичните потребности почти не оказват влияние върху организацион­ните условия на фирмата. Подтискането на общите потребности води до стагнация и не създава подходящ психологически климат. Вторичните потребности са придобити и те са от съществено значение, особено за мотивирането на управленческия персонал.

Конкретно изследване на мотивацията за успех е довело до избода, че хората, ориентирани към постигането му, си поставят умерено трудни, но потенциално постижими цели, при които имат шансове за успех около 33% .Те предпочитат да извършат работа, при която се получава бърза и ясна обратна връзка за конкретните резултати от нея. Подходящи са за длъжност мениджър на продаж­бите.

Един от най-популярните мотивационни модели е този на Е. Маслоу. Според него, поведението се определя само от незадово­лените потребности. Задоволената потребност не е мотиватор на поведението.

Човешките потребности са йерархични и всеки човек има активен импулс към "растеж отвътре". Към актуализация на своите потенциални възможности. На най-ниско равнище се намират физиологичните потребности за самосъхра­нение, Следващата стъпка са социалните потребности (нужда от сигурност и безопасност, признание, връзка с другите и пр.). Его-потребностите изразяват престижа и самооценката на личността (самоувереност, независимост, успех). Ни върха на мотивационната пирамида на Е. Маслоу се намира потребността от реализация на личността. Индивидът може да е задоволил останалите пот­ребности и да бъде неудовлетворен като цяло, ако не се е реали­зирал в съгласие с призванието си; ако не е това, което може да бъде. Задоволяването на тази потребност изисква изпълнението на условието, че "това, което човек може да бъде, той трябва да бъде". Самореализацията се разглежда от Маслоу като израз на самосъзнание и като такова тя е най-ценностното отношение. Разгледани на равнището на фирмата, посочените групи потребности се свързват със следното: физиологическите потребности се задоволяват предимно чрез работната заплата, социалните и в час­тност - нуждата от сигурност - от пенсионните и социалните фондове; егопотребностите - от взаимодействието на индивида с формалните и неформални групи във фирмата, а реализацията на личността - чрез титли, статус, символи повишения и пр.

Посочените два мотивационни модела имат по-общ характер, тъй като те разглеждат съществуващата система от потребнос­ти на индивида, разглеждан в своята съвкупност, а не като работна сила. На равнище на отделната фирма (организация), според Дж. Голбрайт, съществуват четири мотива: принуждение, парично въз- награждение, отъждествяване и приспособяване.

Разглеждайки икономическото развитие в исторически план, той счита, че в зависимост от това кой е най-съвременният фактор в икономиката, съществуват различни мотиви. Когато това е зе­мята, мотивът за участие в икономическия живот е принуждението, при господството на капитала - работната заплата, а в съв­ременните условия, при господство на техноструктурата - отъждествяването и приспособяването.

При отъждествяването индивидът доброволно заменя своите цели с целите на фирмата; той приема, че интересите на групата са по-висши от собствените му интереси, а при приспособяването той се надява да приведе целите на фирмата в по-близко съотно­шение със своите собствени цели, т.е. определящ мотив е стремежът към власт.

Различните мотиви оказват нееднакво влияние върху различните категории, заети във фирмата и нейните акционери. Според Дж. Голбрайт, структурата на съвременната корпорация не е пирами­дална, а може да бъде представена като концентрични кръгове. В най-отдалеченият от центъра кръг се намират редовите акционери, за които единственият мотив е паричният, т.е. получаването на максимално възможен дивидент. Следващия кръг са производствените работници. В. зависимост от тяхното място в производствения процес и степента на участието им в управлението глав­ните мотиви за дейността им са работната заплата и отъждес-твяването. С прехода към третия кръг (инженери, майстори, бри­гадири) и центъра на кръга (мениджърите) ролята на отъждест-вяването и приспособяването на целите нараства.

Парадоксът на паричния мотив е в това, че колкото повече е заплащането, толкова значението спрямо другите мотиви намалява. Освен това, трябва да се има предвид, че системата на мотивите е различна както в отделните, различаващи се по богатство страни, така и между отделните индивиди. различни по богатство, образование, квалификация, статус във фирмата и пр.

Изкуството да се изгради една ефективна система за стимули­ране е именно в това - да се проучи мотивационната характеристика на отделната личност или колектив във фирмата и в зави­симост от тях се определят различните стимули.

Теориите за мотивацията обикновено се подразделят на съдържателни процесуални теории за поддръжката. Съдържателните теории изхождат от основните потребности, които мотивират човека. Към тях спадат теорията за йерархията на пот­ребностите на Маслоу, ЕRG - теорията на Алдерфер, теорията на МакЛиланд за мотивация чрез постижения и двуфакторната те­ория на Херцберг. Процесуалните теории отделят внимание най-вече на процесите, които насочват човека да постъпва по един или друг начин. От тях ще разгледаме теорията на очакването, теорията на равновесието и теорията за целите. Теориите за под­дръжката се насочват към фактори (процеси, явления, събития) от заобикалящата среда, които влияят върху поведението. Ще се уверим, че някои приложения на теорията за познанието носят в себе си характеристики на съдържателните, процесуалните и те­ориите за поддръжката в техните познавателни форми.

Тези три основни подхода към теориите за мотивация­та, взети в съвкупност осигуряват набор от ефикасни средст­ва за мотивиране на служителите.

Теория на Маслоу за йерархия на потребностите. Това е първата стройна теория за мотивацията. Маслоу приема, че съществува система от йерархично подредени потребности, която е неизменна. Потребностите са пет основни групи. Схе­матично могат да се представят като пирамида, подразделена на пет равнища. Фиг.3.

Фиг.3 Йерархия на потребностите по Маслоу

В основата й стоят физиологични потребности. Следва­щите са потребностите от сигурност. Над тях са социалните потребности (стремеж за принадлежност към група). Следват потребностите от уважение. На самия връх на пира­мидата, се намират потребностите от самореализация. Основ­ната идея на Маслоу е, че потребностите се активизират от­долу нагоре. Започва се с физиологическите потребности. До­като не са задоволени, те мотивират индивида да предприема действия за задоволяването им. След това тяхната интензив­ност намалява и те престават да бъдат мотиватор. На преден план вече излизат потребностите от сигурност. След удовлет­воряването им се минава на следващото по-високо ниво и т. н., докато се стигне до най-висшите потребности - от саморе­ализация.

Маслоу пръв предлага обоснована схема на моти­вацията, която може да се тества практически и да се усъвър­шенствува. Освен това той насочва вниманието на психолози­те към по-висши потребности от основно изучаваните до то­гава физиологически и базисни психически потребности.

Терминът фрустрация включва сбора от неблагоприят­ни последствия за индивида, поради неудовлетворените пот­ребности. Регресия на фрустрацията означава, че неуспехът при задоволяване на по-абстрактните потребности води до на­растващо значение като мотиватор на по-конкретните. Ако човек не успее да реализира потребностите си от растеж, по-силно ще се стреми да задоволи потребностите си от отноше­ния с други хора и от средства за съществуване.

Теорията на Алдерфер възниква в резултат на натрупа­ните емпирични данни, противоречащи на допусканията на Маслоу. ЕКС - теорията е разработена, за да ги обясни.

Теория на МакЛиланд за мотивация от постиженията.

Маслоу приема, че хората се раждат със специфична система от потребности, която не се променя съществено през целия им живот. Много други психолози още от първите десетиле­тия на века считат, че потребностите се придобиват чрез вза­имодействие на човека със заобикалящата го среда. През 70-те години на века Дейвид МакЛиланд и някои други изследо­ватели проявяват по-голям интерес към една потребност, придобита по време на натрупването на социален опит. Това е потребността от постижение. Най-общо тя може да се фор­мулира като стремеж да се извърши нещо трудно. Да се уп­равляват, манипулират или организират физически обекти, човешки същества или идеи. Това ла се прави толкова бързо и успешно, колкото обстоятелствата позволяват и въпреки всички появили се препятствия.

МакЛиланд основно изучава тази потребност и харак­теристиките на хората, които я притежават. Най-важният му принос за мениджмънта е, че разработва методика за разви­ване на потребността от постижения. Тя включва различни средства - да се окуражават служителите да мислят, говорят, действуват и възприемат останалите като хора със силен мо­тив за постижения; да им се помага да се променят и да се съсредоточават върху лични цели, осъществими в близко бъ­деще; да изграждат честна вътрешна представа за себе си, за желанията и способностите си; да чувствуват емоционалната подкрепа на ръководителите и колегите си в усилията да се променят. Въз основа на изследванията си МакЛиланд раз­работва практически програми за развиване на потребността от постижения, които прилага в редица фирми в САЩ. Резултатите недвусмислено показват възможността потребността от постижения да се развива и положителното влияние на мо­тива за постижения върху реализирането на високи резултати в професионалната кариера.

Двуфакторна теория на Херцберг. Фредерик Херцберг възприема различен подход при изучаването на мотивацията на служителите. Той изтъква, че ако се изучат причините, ко­ито предизвикват удовлетворение, ще се открият средства, ко­ито да ги мотивират. Базисното му допущане е, че удовлетво­рението и неудовлетворението са независими променливи. В резултат на изследванията си Херцберг заключава, че върху мотивацията влияят две основни групи факто­ри. Първата нарича задоволяващи или мотивационни. Те пре­дизвикват удовлетворение, когато са на нужното равнище в организацията. Колкото са по-високи стойностите им, толко­ва по-силна е и мотивацията за работа. Втората група нарича незадоволяващи или хигиенни фактори. Те предизвикват неу­довлетворение и са демотивиращи, когато равнището им в ор­ганизацията не е достатъчно високо. Но в същото време, след достигане на някакви определени гранични стойности, пови­шаването на равнището им не води до увеличаване на моти­вацията. Иначе казано, при ниски стойности на хигиенните фактори желанието за работа е потиснато. При граничните им стойности желанието за работа е нормално. По-нататъшното подобряване на равнището на хигиенните фактори, оба­че, не води до нарастващо желание (мотивация) за работа.

Към мотиваторите Херцберг отнася постиженията, предизвикателствата в работата, възможността за растеж, ра­ботата сама по себе си. Към хигиенните фактори причислява заплащането, средствата за контрол, условията на труд, пра­вилата за работа и общата политика на организацията.

Теорията на Херцберг има много привърженици и мно­го противници. Най-много се критикува валидността на мето­диката при провеждане на изследванията. Но направените из­води са от голям интерес за мениджмънта и могат да намерят I практическа реализация.

Теория на очакването. Разработена е през 1964г. от Вик­тор Вруум. Представлява опит да се разбере мотивацията, като се изследват процесите от полагалото на някакви усилия до постигането-на крайните резултати. За разлика от по-горните, тази теория за мотивацията се отнася към процесуалните.

Според Вруум разработва формализиран схематичен модел на процеса на мотивация, като го представя във вид на последо­вателност от елементарни действия. Те могат да се изследват и върху тях може да се оказва въздействие. Влияейки върху отделните елементи на модела, можем да променяме мотива­цията, а оттам и поведението. Така мениджмънтът се въоръ­жава със силно практическо средство за мотивиране на слу­жителите към желани действия. В най-лошия случай мотива­цията ще е проучена и ако не можем да предизвикаме, поне ще предвидим бъдещите действия.

Според Вруум съществуват три базисни условия за мо­тивация. Това са очакването и предпочитанието и средството. Характеристиките на трите базисни условия са следните:

Очакването е вероятността, че дадена активност (дейс­твие) ще доведе до определен резултат. Тази вероятност се оп­ределя субективно от лицето което взема решение дали да предприеме действието или не. Изразява се с числена стой­ност между 0 и 1.

Средството също е някаква субективна вероятност, но тук тя отразява доколко вземащият решение вярва, че пости­гането на резултата ще доведе до специфични вторични резул­тати, които пряко го интересуват.

Предпочитанието е степента, в която вземащият реше­ние желае реализирането на вторичните резултати, произти­чащи от прекия резултат. Може да има положителна или от­рицателна стойност.

Моделът на Вруум позволява на мениджърите да разбе­рат връзката между изпълнението на служебните задължения и получаваните възнаграждения. Освен това подчертава фак­та, че поради различните потребности отношението на раз­личните служители към един и същ краен резултат е различ­но.

Всеки служител отчита какво влага в трудовия процес (време, усилия, умения, концентрация и пр.) и какво получава за труда си (престиж, пари, уважение, одобрение и т. н.). Пос­ле сравнява отношението между своите входни и изходни ве­личини с усредненото такова на своите колеги и познати. Рав­новесие съществува, ако е в сила уравнението: