Анализ на особеностите и моделите за иновации в мениджмънта на отбраната

В рамките на един анализ на особеностите на иновациите при мениджмънта на отбраната не бива да се пренебрегва и промяната в общото (генералното) отношение към иновациите като инструмент на икономическото развитие, конкурентна способност и просперитет на държавите и общностите. В недалечното минало, в началото на новия XXI век, част от теоретиците разглеждат иновациите и иновационната дейност като една от възможните причини за евентуална рецесия в икономиката. Сред аргументите на поддръжниците на тази теза е съществуващата тенденция за генериране на много повече на брой нови идеи отколкото могат да бъдат реализирани в практиката, в резултат от което се появяват няколко негативни последствия: стартиране на голям брой иновационни проекти, чието финансиране и управление е значително затруднено; влагане на огромни финансови ресурси на входа на иновационната система (дейност) и получаване на резултати, които често пъти се различават от желаните (в количествено и качествено отношение) и т.н. В областта на иновационната дейност в мениджмънта на отбраната примери в подкрепа на горната теза могат да бъдат приведени както от практиката на други страни, така и от националната практика. Красноречиво доказателство за качеството и ефективността на иновационната дейност са следните параметри на иновационния портфейл на САЩ в отбраната за 2007 г., според които²:

- общият брой на изпълняваните инвестиционни програми е 95;

- разходите за изследване и развитие по програмите са нараснали непредвидено с 40%;

- общите инвестиционни разходи по програмите са нараснали непредвидено с 26%;

- абсолютната стойност на общите непредвидени разходи по програмите е 295 млрд долара;

- броят на програмите с над 25% непредвидено нарастване на общите разходи представлява 44% от всичките инвестиционни програми;

- средното забавяне при изпълнението на инвестиционните програми е 21 месеца.

Ако се концентрираме върху националната практика, от анализа на ефективността на иновационната дейност при мениджмънта на отбраната могат да бъдат направени следните общи изводи:

- опитите да бъдат намалени разходите по иновационните проекти често пъти водят до разработване на непълна и следователно некачествена документация. Казано с езика на мениджмънта на иновационни проекти често пъти в практиката обхвата на иновационния проект не съвпада с обхвата на отбранителния продукт, който е обект на иновиране. Тук е достатъчно да бъдат споменати примерите с придобиването на кораби за нуждите на ВМС без съответните агрегати за осигуряване на електрозахранването им при престой в пристанищата или закупуването на учебно-тренировъчни самолети за нуждите на ВВС без включване в обхвата на инвестиционния проект на компютърен клас, с помощта на който се подпомага първоначалното обучение на младите летци. Като следствие от подобни нерационални и неефективни продуктови иновации се получават завишени разходите за жизнения цикъл на отбранителните продукти или необходимост от стартиране на допълнителни проекти за придобиване на необходимото оборудване. В крайна сметка резултатите сочат снижаване на качеството на управлението на ресурсите за отбрана и затрудняване изпълнението на поставените цели за изграждане на отбранителни способности;

- стремежът на всеки ръководител на програма да стартира своите иновационни проекти често пъти е причина за намаляване на оценките на инвестиционните разходи чрез занижаване на стойностите на разходните фактори, неотчитане на част от разходите за жизнения цикъл на отбранителните продукти и т.н. По този начин се стартират повече иновационни проекти отколкото могат реално да се финансират с бюджета за отбрана. Като следствие в хода на управлението на ресурсите за отбрана започва пренасочване на финансови ресурси от един инвестиционен проект към друг и от една основна програма към друга, което няма как да не се отрази върху качеството на техния мениджмънт и изпълнение. Нерядко се налага коригиране на иновационните проекти в посока към намаляване на обхвата, временно спиране или дори отказване от по-нататъшно изпълнението на част от проектите. Примери от практиката в това направление могат да бъдат проектите за иновиране на парка от транспортни самолети и вертолети за нуждите на ВВС, а също и за придобиване на автомобилна техника за нуждите на СВ. Като краен резултат от подобен неефективен иновационен мениджмънт на ресурсите за отбрана се достига до отлагане на сроковете за изграждане на необходимите отбранителни способности, което често пъти е съпроводено и с намаляване на количеството и качеството на тези способности.

Само десет години по-късно, изправени пред реалната възможност за задълбочаване на икономическата и финансова криза и прерастването и в рецесия, държавите разглеждат иновациите и иновационната дейност като средство (инструмент) за разрешаване на икономическите проблеми и създаване на условия за оживление и икономически подем. В тази посока, към днешна дата смислен изглежда въпросът в състояние ли сме да повишим ефективността на сектора за отбрана без да разработим и внедрим иновации (продуктови, процесни, организационни и системни) в областта на стратегическия мениджмънт на отбраната³ и не са ли именно рационалните и резултатни иновации онези стъпки, които ще изведат мениджмънта на отбраната от състоянието на криза и ще гарантират конкурентните предимства на този изключително важен сектор от обществения (публичния) живот.

Изборът на гледната точка, или с други думи на предмета на анализа, дефинирана като изследване на особеностите на иновациите в отбраната и на моделите на тяхното управление не е случаен и може да бъде подкрепен със следните аргументи. Ако едната страна на иновацията е създаването на нова идея, нов процес, нов продукт или нова организация за това как биха могли да бъдат разрешени съществуващи проблеми или как да се усъвършенства дейността на дадена организация или на даден публичен сектор, то другата страна на иновацията е свързана с нейното практическо реализиране и превръщане в действителна крачка към подобно усъвършенстване. От своя страна реализирането на новата идея става факт когато вземащите решение декларират аргументирано своята убеденост в нейната полезност и изразят желание и готовност за внедряването й в практиката. Двете страни на иновацията са еднакво важни за крайния резултат в предприетата промяна и акцентирането само върху една от двете става причина добрите намерения да не бъдат доведени до краен резултат, измерен чрез постигнатите цели и получените ефекти.

Втората съществена особеност на иновациите е свързана с необходимостта от разглеждане на тяхната същност в динамичен аспект, т.е. като процес или казано по друг начин като се отчита параметъра време в цялостната управленска (мениджърска) схема. Не става дума, че е невъзможно иновациите да се разглеждат от статична гледна точка, при което терминът „иновация” може да бъде заменен с термина „нововъведение”. По-скоро става въпрос за това, че отклоняването на вниманието от цялостния иновационен процес: от генериране на новата идея, през нейното усъвършенстване, тестване и внедряване, би ограничило възможността за и увереността в достигане на поставените цели в рамките на зададените ресурсни (времеви, финансови, човешки, информационни и др.) ограничения. Ако искаме да се предпазим от подобна грешка, то следва да използваме динамичния подход когато се опитваме да изследваме спецификата на иновациите по принцип и в частност при мениджмънта на отбраната.

Някои автори⁴ са склонни да сравняват иновационния процес с процеса на изкачване на стръмен, непристъпен планински връх, в който се включва катеренето стъпка по стъпка нагоре към върха, но също така и спускането от върха, което в никакъв случай не може да се приеме за по-лесната или по-безрисковата част на предизвикателството. Условният модел на иновационния процес, представян като преодоляване на планински връх, в частта „към върха” включва усилия, влагани в научни изследвания (фундаментални и приложни), разработване на прототипи, проучвания на пазари, стратегически анализи, финансово моделиране и т.н. Използваната аналогия подсказва също така, че както към всеки връх водят различни маршрути, така и при генериране на новата идея следва да бъдат анализирани различни алтернативи с идеята да се избере онази, гарантираща постигане на поставените цели в рамките на установените ограничения. За да свържем моделирането с практиката можем да кажем, че разработването и приемането през 2010 г. на Бяла книга за отбраната е резултат от един сложен и труден съзидателен процес, но едва ли някой очаква или се заблуждава, че реализирането на залегналите в нея намерения и амбиции ще бъде по-лесната и безпроблемна част на иновирането на отбранителния сектор.

Търсейки аналогията между иновацията и изкачването на непристъпния планински връх в моделен план трябва да споменем и някои различия между двата съзнателни и волеви човешки акта. За втория акт, свързан с изкачването на планинския връх, е характерно, че въпросът за обратното слизане от върха е екзистенциален въпрос, т.е. въпрос, свързан с оцеляването и по-нататъшното съществуване на онзи, дръзнал да предизвика природата и да изкачи непристъпния връх. Друга характерна особеност е тази, че слизащият от върха трябва да преодолее същите препятствия както при изкачването на върха без да може да промени нито изискванията, нито средата, т.е. той трябва да слезе от същия връх, който преди това е покорил. При първия акт, когато става въпрос за реализиране на иновация, не може да се говори със същата тежест за наличие на екзистенциалност, т.е. неуспехът при реализирането на новата идея не застрашава по толкова екстремален начин съществуването и бъдещето на дръзналия да променя (иновира) света около него. Нещо повече, той може да променя, адаптира и коригира своето иновационно намерение и решение в зависимост от параметрите на околната среда и собствените си възможности, с което да облекчи своя път за „слизане от върха”.

Участието в процеса за генериране на нови идеи е толкова предизвикателно, вълнуващо, сериозно и рисковано начинание каквото е и самото изкачване на планинския връх. То дава възможност за разгръщане на мисловна дейност, излизаща извън рамките на установения шаблон, което става причина иноваторите да се чувстват разтоварени и освободени от напрежението и рутината. Създаването на нови идеи като правило носи престиж и признание за автора. Дали това обаче е вярно за онези експерти от системата на отбраната, които се опитват да разчупят остарелите шаблони на мислене, да достигнат до нови рационални идеи, за което да получат заслужено признание от мениджърите и колегите? Отговор на един подобен въпрос можем да си дадем сами ако познаваме бюрократичните усложнения за предвижване на всяко предложение за промяна на съществуващото статукво по веригата на съгласуване, координиране, утвърждаване, приемане, внедряване. Показателен пример за това колко лесна и проста работа се оказва да бъде направено нещо ново в рамките на институция от публичната сфера (например в рамките на едно музикално училище и като се има предвид, че в институциите от сферата на отбраната разликата не е съществена) и какво признание можеш да очакваш за подобен акт е описаният пример на административен процес⁵: един гражданин, воден от добродетелни мотиви, решил безвъзмездно да дари едно пияно на музикалното училище, за което следвало учителите да напишат докладна до ресорния генерален директор, в която да му изложат случая. Той на свой ред уведомил писмено по-генералния директор, който написал резолюция до правния отдел. Правният отдел написал становище и го пуснал за съгласуване с финансовия отдел. Финансовият отдел върнал преписката за съгласуване с отдела за обществени поръчки, който през деловодството върнал преписката в музикалното училище за писмено обяснение: защо пиано, а не роял; защо руско, а не немско; на колко години е този, който подарява пияното, какъв е годишният му доход, каква недвижима собственост притежава и има ли роднини в чужбина; задължително ли трябва да му бъде отговорено с „благодаря” и не може ли да мине просто с „мерси”.

Продължавайки да се движим по модела на иновационния процес, представян като изкачване на планински връх достигаме до момента когато след като новата идея е генерирана следват предизвикателствата на нейната реализация в практиката. Колкото и неразбираемо да звучи за някой, в повечето случаи хората смятат, че изпълнението на идеята е нещо не толкова сложно и трудно. Коя е причината за подценяването на сложността на процеса, свързан с реализирането на новата идея, респективно на слизането от планинския връх?

Както покоряването на върха, така и създаването на новата идея се възприемат като върховите постижения, видими за останалите и носещи удовлетворение на авторите. По силата на набраната инерция и под звуците на победните фанфари слизането от планинския връх и реализирането на новата идея остават на заден план като те се приемат за неща, за които е нужно да се мисли на по-късен етап.

Друг подход за търсене на отговор на въпроса за причините за подценяване или недооценяване на сложността на процеса по реализиране на иновационните идеи представлява прегледа на съдържанието на прилаганите иновационни процеси. Най-често срещаните в практиката модели на иновационни процеси включват четири фази: създаване на нови идеи, усъвършенстване на новите идеи, избор на нови идеи за реализиране и изпълнение (реализиране) на новите идеи. Ако допуснем, че влаганите усилия и време се разпределят сравнително равномерно между отделните фази на иновационния процес, то се оказва, че около 75% от тях са за сметка, най-общо казано, за създаване на новата идея и едва около 25% за нейното реализиране в практиката. Ако използваме понятията, с които борави теорията, изучаваща иновациите, можем да кажем, че три-четвърти от времето и усилията се отделят за създаване на инвенцията (новата идея) и едва една-четвърт за трансформиране на инвенцията в иновация.

Познаването на иновациите и особеностите на тяхното управление, избягването на евентуални заблуди относно сложността на иновационния процес и използването на иновационните инструменти по един наистина ефективен начин е свързано с познаването на моделите за генериране и управление на иновации. Тези модели могат да бъдат класифицирани на базата на различни критерии.

Фиг. 1. Затворен модел за мениджмънт на иновации

В зависимост от това дали иновационният процес отчита влиянието на външната среда, т.е. на средата, в която се създава и реализира новата идея, иновационните модели могат да бъдат разделени на затворени и отворени⁶.

Със затворените модели за мениджмънт на иновациите (фиг. 1) е свързана концепцията, доминираща през по-голямата част от миналия век. В основата на тази концепция лежи разбирането, че организациите изграждат конкурентни способности чрез финансиране изграждането на големи изследователски институти и лаборатории, в които се създават и развиват нови идеи под формата на технологии, продукти, процеси и т.н. Тази дейност се очаква да им носи високи допълнителни приходи, част от които те могат да реинвестират в нови изследвания. По силата на тази концепция организациите, които не са в състояние да финансират подобни изследвания остават в неизгодно положение с ниска конкурентна способност. С подобна концепция може да се обясни изграждането и съществуването на научни институти и висши учебни заведения (Института за перспективни изследвания за отбраната, Института за отбрана, Военна академия, Национален военен университет, Висше военноморско училище) от състава на министерство на отбраната, чието предназначение следва да бъде оказване на принос при иновиране на сектора за отбрана, в това число и в областта на мениджмънта на отбраната.

За да бъде по-пълно изследването с помощта на затворения модел за мениджмънт на иновациите е препоръчително да се използва един коефициент, който можем да наречем коефициент на иновативност, показващ каква част от общия брой генерирани нови идеи (инвенции) намират практическа реализация, т.е. превръщат се в иновации.

Фиг. 2. Отворен модел за мениджмънт на иновации

За отворения модел е характерно, че резултатите от научните изследвания и практическите постижения се разпространяват извън областта на тяхното първоначално генериране, при което се създават условия други потребители да използват постигнатите резултати в интерес на собствената си практика.

В идеалния случай на прилагане на отворен модел на иновационен процес в областта на стратегическия мениджмънт на отбраната би следвало да се осигури достъп на нови идеи отвън независимо на какъв етап на развитие се намират те, а също така и възможност за износ на нови идеи към свързани области от външната среда. Предимствата от приложението на отворения модел на иновационен процес могат да се обобщят и докажат с тезата, че когато една организация или система се затваря и се изолира от външната среда тя е заплашена или за нея съществува висок риск от самоунищожение⁷. В случая не става въпрос за самоунищожение на отбранителната система като цяло, а на притежаваните от нея способности и на нейния мениджърски (управленски) потенциал.

А/ Б/

Друг критерий, по който могат да бъдат класифицирани моделите за управление на иновациите представлява характера на връзките между отделните изграждащи елементи, според който тези модели могат да се разграничат на линейни и нелинейни⁸. Една от първите теоретични рамки, разработена с цел представяне на връзката между науката, технологията и практиката (в икономиката, сигурността, отбраната и т.н.) е линейния модел за иновации. Според този модел всяка иновация започва с т.нар. базови или фундаментални изследвания, след което преминава през приложни изследвания, развойна дейност и завършва с внедряване в практиката и дифузия (фиг. 3, А). При по-обобщения вид на линейния модел модел иновационният цикъл преминава през фазите инвенция, иновация и дифузия (фиг. 3, Б).

В сферата на стратегическия отбранителен мениджмънт линейният модел за иновации е приложим само при случаи, за които институциите в отбраната разполагат с достатъчно потенциал и ресурси за извършване на самостоятелни фундаментални и приложни изследвания, развойна и внедрителска дейност. Ако се отчитат обаче преимуществата, които дава специализацията в определен вид дейност (например извършване на фундаментални изследвания), а също така и възможностите за реализиране на икономия от мащаба (обединяване на иновационните способности на различни институции), то ръководството на сектора за отбрана би следвало да се насочи към интегриране на собствените иновационни усилия и ресурси с тези на други институции, работещи в същите направления и по същите проблеми. Така на практика се появява необходимост от прилагане на нелинеен модел за мениджмънт на иновации. Прилагащите нелинейния модел не се ангажират със самостоятелно извършване на всички дейности от жизнения цикъл на една иновация. Те се фокусират върху онези фази, при които биха могли да реализират своите конкурентни предимства, а останалите елементи разчитат да получат от външната среда под формата на дифузия. Като пример, институциите в сферата на отбраната не би следвало да се ангажират с фундаментални изследвания, а по-скоро с приложни изследвания, развойна и внедрителска дейност. Икономически нецелесъобразно изглежда всеки играч на полето на иновации да изгражда и поддържа потенциал за пълния спектър от изследвания, свързани с иновационната дейност. Видим ефект е възможен при интегриране на специфичните способности на различните институции: като пример, способностите за фундаментални изследвания на институтите на БАН, способностите за приложни изследвания и развитие на висшите училища и изследователските институти в отбраната (също така и външни), приложните способности на експертите в сектора за отбрана, подкрепени от усилията на външни международни експерти.

Съществуването на различни варианти за комбиниране на отделните фази на жизнения цикъл на иновации е причина за многообразието на нелинейните модели за иновации (фиг. 4).

За нелинейния модел, представен на фигура 4А, е характерно че организацията (институцията) не изгражда и поддържа способности за провеждане на фундаментални изследвания, а разчита на техния трансфер от външната среда за включване в по-нататъшния иновационен процес. Моделът на фигура 4Б е още по-радикален като при него всички изследователски и развойни дейности се извършват извън иновиращата организация, която се ангажира само с адаптиране и внедряване на новите идеи и тяхното разпространение. Възможни форми за реализиране на нелинеен модел за иновации са например трансфериране на необходимите елементи на иновационния процес под формата на патенти, лицензи, двустранни споразумения, изграждане на съвместни предприятия и т.н. Кой от различните варианти на нелинеен модел за мениджмънт на иновации ще избере ръкодоството на сектора за отбрана зависи от анализа на собствените предимства и недостатъци, но при всички случаи изборът следва да бъде икономически целесъобразен, гъвкав и адаптивен, достатъчно ефективен и резултатен. Крайният избор на модел/и за мениджмънт на иновации, а също така и всички останали въпроси, свързани с намеренията и целите пред иновационната дейност в стратегическия мениджмънт на отбраната е нормално да намерят място и описание в една иновационна стртегия за сектора на отбрана, която може да бъде под формата на самостоятелен документ или да бъде част от стратегията за отбранителна аквизиция.

А/ Б/

Фиг. 5. Модел за иновации – вариант 1

Вървейки по пътя към усложняване на структурата на модела за мениджмънт на иновации можем към новите идеи да прибавим тяхното изпълнение и като резултат моделът да придобие вида, показан на фигура 6.

Фиг. 6. Модел за иновации – вариант 2

Към палитрата от възможни модели за мениджмънт на иновации може да бъде добавен и модела, включващ съвкупност от нови идеи и мотивация на онези, които работят за тяхното създаване и реализиране (фиг. 7).

Фиг. 7. Модел за иновации – вариант 3

За да бъде възможен и достатъчно ефективен подобен тип иновационна дейност е от значение на какво ниво се намира т.нар „иновационна среда (култура)” на организацията, която може да бъде дефинирана като среда, изобилна на нови идеи и създаваща условия на служителите мотивирано да реализират тези идеи в практиката. Моделът за мениджмънт на иновационна дейност от типа „идеи плюс мотивация” е продуктивен при реализиране на малки, еволюционни иновационни проекти, за които не се изискват значими усилия от страна на служителите в организацията. В случаи на мащабни или радикални иновации, изискващи влагане на повече и по-разнообразни усилия (интелектуални, времеви, материални, физически и т.н.), прилагането на подобен тип модел за мениджмънт на иновационната дейност би внесло висок риск за това новите идеи да не намерят желаното практическо приложение. При подобни случаи с достатъчна степен на ефективност се прилага модел на иновационна дейност, включващ компонентите идеи и иновационен процес (фиг. 8).

Фиг. 8. Модел за иновации – вариант 4

Ако към анализа на възможните модели за мениджмънт на иновации добавим променливата, показваща кой служител на организацията ще бъде натоварен с отговорността да съпровожда новата идея до момента на нейната реализация в практиката, то съвкупността от модели може да бъде обогатена с още един модел, включващ компонентите идеи и лидери (фиг. 9).

Фиг. 9. Модел за иновации – вариант 5

Въпросът за персоналното ангажиране с процеса на реализиране на иновациите, т.е. с внедряването на новите идеи в практиката на организацията не е никак елементарен и не бива да бъде подценяван ако искаме да гарантираме достигането на иновационните цели. От една страна за младите мениджъри в организацията ролята и участието в реализирането на иновационните решения изглеждат привлекателни и едновременно с това удобни възможности за себеизява и себедоказване. С течение на времето същите тези ентусиасти осъзнават и изпитват върху себе си съпротивителните сили на организацията или на отделни нейни компоненти (членове) срещу внедряването на новите, иновативни решения и промяната на съществуващото статукво. В подобни моменти, при отсъствие на подкрепа и доверие от страна на стратегическите ръководители, вероятността от разколебаване и отказване от иновативните намерения е много висока, което на практика застрашава реализирането на предприетата иновация. Като пример за прилагане на подобен модел на иновационна дейност в областта на мениджмънта на отбраната може да бъде посочен проекта за актуализиране и развитие на системата за отбранителна аквизиция, стартиран по решение на ръководството на министерство на отбраната през 2008 г. С непосредствената разработка, координиране и съпровождане на проекта е натоварен един от наскоро назначените мениджъри в дирекция „Политика по отбранителна аквизиция”, който завладян от ентусиазма на иновативните намерения влага сериозни усилия като лидер по проекта с цел постигане на планираните резултати. По различни причини, които могат да бъдат обобщени като страх от промяната и нежелание за изменение на съществуващото статукво, усилията на лидера не се подкрепят от останалите участници в процесите на отбранителната аквизиция, което поставя значителни бариери пред реализирането на иновационния проект и в крайна сметка водят до неговия успех само отчасти.