Базелски комитет по банков надзор указания за подобряване на корпоративното управление на банките

І. Въведение.................................................................................................................................. 3

ІІ. Общ преглед на корпоративното управление на банки.......................................................7

ІІІ. Принципи на надеждно корпоративно управление.......................................................... 11

ІV. Роля на надзорните органи..................................................................................................32

V. Насърчаване на ефективни практики за корпоративно управление............................... 35

1. 
   Въведение
   
   1. 
      Като се има предвид важната роля на посредник, която банките изпълняват в икономиката, високата им степен на чувствителност към евентуалните затруднения, които могат да възникнат в резултат от неефективно корпоративно управление и нуждата от защита на средствата на вложителите, корпоративното управление на банковите организации е от голямо значение за международната финансова система и заслужава специално създадено надзорно ръководство. През 1999 г., Базелският комитет по банков надзор¹ (Комитетът) публикува насоки, за да подпомогне банковите надзорници във възприемането и прилагането от банковите организации в съответните държави на стабилни управленски практики.² Това ръководство се основава на принципите на корпоративно управление, които бяха публикувани по-рано същата година от Организацията за икономическо сътрудничество и развитие (ОИСР)³, с цел да подпомогне правителствата в техните усилия да оценят и подобрят структурата на корпоративното управление и да предостави насоки за регулаторните органи и участници на финансовите пазари.⁴
      
   2. 
      От публикуването на тези документи до сега, въпросите, свързани с корпоративното управление продължиха да привличат значително национално и международно внимание, във връзка с редица нашумели неуспехи в корпоративното управление. В отговор на искания за оценка на принципите на ОИСР, по повод настъпилите събития през 2004 г. ОИСР публикува преработена версия на принципите на корпоративно управление. Комитетът публикува това преработено издание от 1999 г. с оглед на това, че преработените насоки биха могли да подпомогнат банковите организации и техните надзорници при внедряването и прилагането на разумно корпоративно управление и с цел да се предложи практическо ръководство, което отговаря на специфичните характеристики на банковите организации. Ревизираната версия на документа от 1999 г. бе пусната за обществено обсъждане през юли 2005 г. Този документ, който в по-голямата си част запазва структурата на документа от 1999 г., взема предвид забележките, получени в периода на обсъждане. В документа се представят и някои съображения за корпоративно управление, свързани с дейности на банковите организации, осъществявани чрез структури, при които е възможно да липсва прозрачност или в зони с юрисдикция, която възпрепятства информационните потоци.
      

4. Документите относно надеждните практики, публикувани от Базелския комитет през последните години, подчертават принципите, описани в настоящия документ, като описват ролята на борда на директорите и на висшето ръководство при управление на риска и подчертават необходимостта, банките да определят стратегии за своята дейност и да установяват отчетност, относно изпълнението на тези стратегии. Тези документи за надеждни практики разглеждат стратегии и техники за управление на риска и включват редица общи елементи, които са основни за надеждното корпоративно управление.

5. Настоящият документ потвърждава основните елементи на широко приетите и отдавна установени принципи на управление, които насочват действията на директорите, ръководителите и надзорниците на богата гама от банки⁵ в редица държави с различни правни и регулаторни системи, включително на страни, членуващи и нечленуващи в Базелския комитет. Другите фундаментални въпроси, свързани с корпоративното управление на публично предлагани (на борсата) дружества, като например ефективни права на акционерите, са разгледани в принципите на ОИСР. Принципите, изложени в настоящия документ представляват фундаменталните устои на надеждното корпоративно управление за широк обхват от държави и банкови юридически структури. Комитетът отчита, че някои държави са счели за подходящо да приемат правни рамки и стандарти (напр. за борсово търгувани дружества), както и счетоводни и одитни стандарти, които са по-общи и установени на основата на опита, отколкото принципите, залегнали в настоящия документ. Такива рамки и стандарти са особено важни за големи финансови институции, в които финансовите трудности в резултат от неуспешно корпоративно управление имат потенциала да доведат до големи и широкоразпространени проблеми във финансовата система.

6. Настоящият документ няма за цел да представлява нов елемент от, нито да добавя допълнителни изисквания към, ревизираната международна рамка за банкова капиталова адекватност (Базел ІІ).⁶ Изложените принципи са приложими, независимо от това, дали една държава е решила да приеме или да не приеме международната рамка Базел ІІ. Въпреки това, Комитетът взе пред вид важността на надеждното корпоративно управление, когато публикува Базел ІІ. В това отношение, бордът на директорите и висшето ръководство във всяка институция имат задължение да разбират рисковия профил на тази институция и да гарантират, че капиталовите нива адекватно отразяват този риск.

7. Настоящите насоки се отнасят за структурата на управление, съставена от съвет на директорите и висше ръководство. Комитетът отчита, че има значителни различия в законодателните и регулаторни рамки в различните страни, по отношение на функциите на борда на директорите и висшето ръководство. В някои страни се използва двустепенна система, където надзорната функция на съвета на директорите се изпълнява от отделен орган, известен като надзорен съвет, който няма изпълнителни функции. В други страни се използва едностепенна система, в която съветът на директорите има по-широкообхватна роля. Поради тези различия, концепциите за съвет на директорите и висше ръководство се използват в настоящия документ не за идентифициране на юридически понятия, а по-скоро като етикет за управленската и надзорна функции, в рамките на една банка. Въведеното понятие „структури” на корпоративното управление се отнася, както за съвета на директорите, така и за висшето ръководство. Настоящият документ насърчава практиките, които могат да засилят корпоративното управление при различни структури, като отчита наличието на различни подходи в държавите.
ІІ. Общ преглед на корпоративното управление на банки

8. Практиките на ефективно корпоративно управление са важни за постигане и поддържане на общественото доверие и доверието в банковата система, които са важни за правилното функциониране на банковия сектор и на икономиката като цяло. Лошото корпоративно управление може да допринесе за банкови фалити, които могат да доведат до значителни обществени разходи и последици, поради потенциалния си ефект върху всякакви прилагани системи за гарантиране на депозити и възможността за по-широки последствия, като например риска от „ефекта на доминото” и влиянието върху платежните системи. В допълнение, вследствие лошото корпоративно управление, пазарите могат да загубят доверие към някоя банка, че тя може правилно да управлява своите активи и пасиви, включително и депозити, което може да доведе до ликвидна криза, или до масово теглене на депозити от нейните вложители. Освен това, в допълнение към своите задължения към акционерите, банките имат задължения и към своите вложители.

9. Принципите на ОИСР дефинират корпоративното управление като свързано с „набор от взаимоотношения между ръководството на предприятието, неговия съвет на директорите, неговите акционери и други участници. Корпоративното управление осигурява и структура, чрез която се определят целите на дружеството, средствата за постигане на тези цели и следенето за изпълнението им. Доброто корпоративно управление трябва да осигурява подходящи стимули за съвета на директорите и ръководството така, че те да преследват целите, които са в интерес на дружеството и неговите акционери, и трябва да улеснява ефективното наблюдение. Наличието на ефективна система за корпоративно управление в рамките на дадено предприятие и в цялата икономика, спомага за осигуряване на ниво на доверие, което е необходимо за правилното функциониране на пазарната икономика.”

10. От гледна точка на банковия отрасъл, корпоративното управление касае начина, по който се управляват бизнеса и дейностите на банките от техните съвети на директорите и висши ръководства, което оказва влияние върху това, как те:

• 
  определят корпоративните цели;
  
• 
  управляват осъществяването на ежедневните дейности на банката;
  
• 
  посрещат задължението за отчетност пред своите акционери, като вземат пред вид интересите на други признати акционери;⁷
  
• 
  координират корпоративните дейности и поведение така, че банките да работят по надежден и стабилен начин, в съответствие с приложимите закони и подзаконови актове; и
  
• 
  защитават интересите на вложителите.
  

12. Съществуват уникални предизвикателства, свързани с корпоративното управление, когато структурата на собственост върху банката не е прозрачна, или няма достатъчно балансирано разпределение на права и отговорности в рамките на неподходящи дейности, или произтичащи от влияния на вътрешни лица, или свързани с акционери упражняващи контрол. Комитетът не иска да каже, че наличието на акционери с контролиращо влияние е само по себе си неуместно. Наистина, контролиращите акционери могат да бъдат полезен ресурс за една банка, и на много пазари, и в много малки банки-това е доста често срещана и уместна форма на собственост, която не създава притеснения на надзорниците. Въпреки това е важно, надзорниците да предприемат мерки за да гарантират, че такива структури на собственост не пречат на стабилното корпоративно управление. По-конкретно, надзорниците трябва да умеят да оценяват пригодността и надежността на собствениците на банки.⁸

13. Доброто корпоративно управление изисква подходящи и ефективни законови, нормативни и институционални основи. Разнообразни фактори, включително и системата от бизнес закони и счетоводни стандарти могат да засегнат интегритета на пазара и цялостното икономическо поведение. Такива фактори, обаче, често са извън обхвата на банковия надзор.⁹ Въпреки това, надзорниците се насърчават да откриват правните и институционални пречки пред стабилното корпоративно управление и да предприемат стъпки за насърчаване на ефективни основи за корпоративно управление, където това е в рамките на законовите им правомощия.

14. Организацията на корпоративно управление, както и законовите и регулаторни системи много се различават в различните страни. Въпреки това, надеждно управление може да се постигне независимо от формата, използвана от банковата организация, дотолкова доколкото са в действие няколко основни функции. Има четири важни форми на контрол, които трябва да бъдат включени в организационната структура на всяка банка, за да се гарантира подходящо балансирано разпределение на права и отговорности: (1) контрол от страна на борда на директорите или надзорния съвет; (2) контрол от физически лица, които не участват в ежедневната дейност на различните бизнес звена; (3) пряк надзор от страна на непосредствените ръководители на различните бизнес звена; и (4) независими функции по управление на рисковете, спазване на законността и одит. Освен тях е важно, ключовият персонал да бъде подходящ за длъжностите си.

15. Въпреки че държавната собственост върху една банка има потенциала да променя стратегиите и целите на банката, една държавна банка може да бъде изправена пред много от същите рискове, свързани със слабо корпоративно управление, както банка, която не е държавна собственост.¹⁰ Като следствие от това, общите практики на стабилно корпоративно управление трябва да се прилагат също и към държавните банки. По същия начин, тези принципи се прилагат по отношение на банки с друг тип структури на собственост, например фамилно-притежавани, или които са част от една по-голяма нефинансова група, или са банки, чиито акции не се предлагат публично на борсите.
ІІІ. Принципи на надеждно корпоративно управление
16. Както беше дискутирано по-горе, надзорниците са силно заинтересувани да осигурят въвеждането и прилагането в банките на надеждни практики за корпоративно управление. Темата за корпоративно управление се базира на надзорния опит, на съществуващите проблеми в банковите организации и е създадена в подкрепа на принципите, които биха могли да спомогнат за минимизиране на такива проблеми. Тези принципи се разглеждат като важни елементи на ефективния процес на корпоративно управление.
Принцип 1

Членовете на съвета на директорите следва да имат квалификация, необходима за техните длъжности, да са напълно наясно със своята роля в корпоративното управление и да могат да дават надеждни преценки за дейностите на банката.

17. Бордът на директорите е отговорен за операциите и финансовата стабилност на банката. Макар и долуизброеното да не е създадено като списък с изисквания, Комитетът е установил, че съветите на директорите и отделните им членове засилват корпоративното управление на своята банка, когато правят следното:

• 
  разбират и изпълняват своята надзорна роля, включително и по отношение на рисковия профил на банката;
  
• 
  одобряват цялостната бизнес-стратегия и цялостната политика, по отношение на риска и процедурите за управление на риска на банката;
  
• 
  изпълняват своето задължение за лоялност и действат като добри стопани по отношение на банката, съгласно приложимите национални закони и надзорни стандарти;
  
• 
  избягват конфликти на интереси или сходни ситуации в своята дейност, като не поемат ангажименти към други организации;
  
• 
  правят си отвод при вземане на решения, когато е налице конфликт на интереси, който не позволява правилно да изпълняват своите отговорности към банката;
  
• 
  отделят достатъчно време и енергия за изпълнение на своите задължения;
  
• 
  структурират се (като съвет) по начин, включително по брой членове, който спомага за ефективност и вземане на реални стратегически решения;
  
• 
  развиват и поддържат подходящо експертно ниво, при разрастването на банката като размер и сложност;
  
• 
  периодично оценяват ефективността на собствените си управленски практики, включително при номинирането и избирането на членовете на съвета и управлението на конфликт на интереси; определят къде са слабостите и извършват необходимите промени;
  
• 
  избират, наблюдават, а където е необходимо и заменят основен ръководен персонал, като осигуряват наличието на подходящ план за приемственост на ръководния персонал и извършват преценка, дали всеки предвиден за съответния пост приемник е квалифициран и подходящ да управлява дейността на банката;
  
• 
  осигуряват контрола върху висшето ръководство на банката, като упражняват своите задължения и правомощия да задават въпроси, да настояват за прями и откровени обяснения от него и да получават своевременно достатъчна информация за да преценяват работата му;
  
• 
  редовно се срещат с висшето ръководство и вътрешния одит, за да преразглеждат политиките и следят напредъка по постигането на корпоративните цели;
  
• 
  допринасят за сигурността и надеждността на банката, разбират регулаторната среда и гарантират ефективните взаимоотношения на банката с надзорните органи;
  

• 
  осигуряват разумни съвети и препоръчват разумни практики, придобити в други ситуации;
  
• 
  избягват участие като съвет на директорите в ежедневното управление на банката¹¹; и
  
• 
  извършват комплексна проверка при наемането и контрола над външните одитори в юрисдикции, където това е отговорност на съвета (в някои юрисдикции, външните одитори се назначават директно от акционерите).
  

19. Съветът трябва да има достатъчно колективни познания за всеки вид съществена финансова дейност, която банката възнамерява да извършва. Освен това, съветът трябва да има достатъчно познания и опит, за да извършва ефективно управление и надзор. В някои случаи обаче, директорите на банката, които не са ангажирани с ръководни функции, може да нямат подробни познания за банковата дейност, финансите, управлението на риска, спазването на изискванията, информационните и комуникационните технологии или други въпроси. Когато квалифицираните лица не притежават такива познания, банките се насърчават да осъществяват програми за текущо обучение за членовете на съвета или да предприемат други стъпки, за да гарантират, че съветът разполага с такива познания, които им дават по-добра възможност да изпълняват отговорностите си.

20. Упражняващите контрол акционери имат значителни правомощия да назначават членовете на съвета на директорите. В такива случаи, добре е да се има предвид, че съветът на директорите има отговорности към самата банка. В случая на държавни банки, правителството не трябва да участва в ежедневното управление на банката, независимостта на съвета трябва да се зачита и съветът трябва да продължи да изпълнява отговорностите си независим от политическо влияние, което може да доведе до конфликт на интереси (напр. когато директорите са държавни служители, както често се случва на практика, или имат ясни политически интереси). Това обаче, не отрича правото на държавата като собственик да определя общи цели за банката.

21. В редица държави, особено там където съветът на директорите има надзорни и управленски функции едновременно, е установено, че е добре да създадат специализирани комитети, които да консултират съвета на директорите. В интерес на по-голямата прозрачност и отчетност, там където има такива комитети, техните мандати, състав (включително членовете, за които се счита, че са независими) и работни процедури, следва да бъдат ясно дефинирани и да подлежат на оповестяване. Счита се за полезно да се обсъди, членството и председателството на тези комитети да бъде на ротационен принцип.

22. Комитетът счита, че за големите, международно активни банки е подходящо и полезно да имат одиторски комитет или подобна структура, отговаряща за такива функции. Обикновено, одиторският комитет отговаря за осигуряването на надзор върху вътрешните и външните одитори на банката; одобрява или препоръчва на съвета на директорите или на акционерите да одобрят, назначаването¹³, възнаграждението и освобождаването на външните одитори; прави преглед и одобрява обхвата на одита и честотата; получава одиторските доклади и гарантира, че ръководството своевременно предприема подходящи корективни мерки за да отстранява слабостите в контрола, нарушенията на политиките, законите и наредбите, и други проблеми, установени от одиторите.

23. За да се постигне достатъчна обективност и независимост, одиторският комитет трябва да е съставен, предимно от членове, които са независими и които имат стабилно разбиране за ролята на одиторския комитет в управлението на риска и управлението на банката. Одиторският комитет често се състои само от директори без изпълнителски функции. Когато е обичайно изпълнителни директори да присъстват на заседанията на одиторския комитет, за да се насърчават откритите дискусии, може би е добре членове на одиторския комитет, които не притежават изпълнителна власт, да се срещат отделно. Освен това, може би е добре назначаването и освобождаването на вътрешните и външните одитори да става само с решение на независимите (без изпълнителна власт) членове на одиторския комитет. Най-малко, одиторският комитет като цяло трябва да има актуален и подходящ опит и трябва да има колективно равновесие от умения и експертни познания – съответстващи на сложността на банковата организация и изпълняваните задължения – по финансова отчетност, счетоводна отчетност и одитиране.

24. Някои от другите специализирани комитети, които стават все по-често срещани, са следните:

• 
  Комитет по управление на риска – осигуряващ надзор над дейностите на висшето ръководство по управление на кредитния, пазарния, ликвидния, операционния риск, риска от неспазване на нормативните изисквания, риска за репутацията и други рискове за банката.
  
• 
  Комитет по възнагражденията – осигуряващ надзор върху възнагражденията на висшето ръководство и други ключови служители и гарантиращ, че заплащането съответства на културата, целите, стратегията и контролната среда на банката, отразени при формулиране политиката на заплащане.
  
• 
  Комитет по номинациите/корпоративното управление/човешките ресурси – осигуряващ оценка на ефективността на съвета и ръководещ процеса на преназначаване и смяна на членовете на съвета.