Елизабета Кирилова Вачкова Василка Момчилова Стаматова

ВТОРА СРЕЩА С НАШИТЕ ЧИТАТЕЛИ

Точно една година след първата ни среща с вас, драги читатели, отново ви каним на разговор за човешкия капитал. Окуражени сме от интереса ви към темите, които разгледахме в първата книжка. Те предизвикаха дискусии в различни професионални кръгове и в места, отдалечени от столицата.

Българският малък и среден бизнес осъзнава все - по ясно, че човешкият капитал е най-ценният му актив и най-голямото му конкурентно предимство. Изкуството на неговото успешно управление, обаче, не се усвоява лесно. Ако искате да го овладеете, трябва да му се посветите. Изисква се време, търпение, опит, силна амбиция и учене през целия живот.

Щом сте намерили своята пазарна ниша и продуктът или услугата ви се приемат добре, вие сте на скоростната пътека. Банките непрекъснато разширяват възможностите за кредитиране. Глобализацията и интегрирането на България в ЕС откриват все по-големи възможности пред българския бизнес. Заложете на човешкия ресурс и развийте неговия потенциал. Подберете най-подходящите хора, създайте им условия за работа, покажете им, че разчитате на тях и им вярвате, помагайте на най-добрите да се развиват, окуражавайте и тези, които, макар с по-скромни резултати също ви помагат да напредвате. Накратко - станете добри мениджъри. Във всички случаи това означава най-вече успешно управление на хората във вашата фирма. Независимо от големината на фирмата и нейния оборот, хората са истинските генератори на печалбата.

Голямата безработица в България днес подвежда не малко предприемачи с илюзията, че изобилието от предлаганата работна ръка им осигурява лесен достъп до човешкия капитал и безпроблемно управление, което не изисква висока мениджърска квалификация. Не се радвайте на фалшивите банкноти! Добрият работник има своите изисквания към предприемача. Той също управлява своя капитал от знания и умения и няма да позволи разхищаването му. Силната игра се играе от силни партньори.

В това издание искаме да ви запознаем с още от правилата на силната игра “Управление на човешките ресурси”. То отново е адресирано към предприемачите, към тези, които управляват малкия и средния бизнес. В първата книжка се постарахме да ви убедим, че:

• 
  Чрез умелото управление на хората ще печелите повече;
  
• 
  Екипната работа е пътят към успеха;
  
• 
  Длъжностната характеристика е в услуга и на работодателя, и на работника.
  

• 
  Набирането и подбора на персонала;
  
• 
  Обучението и развитието на работещите във фирмата;
  
• 
  Заплащането и мотивирането на служителите;
  
• 
  Оценяването на работата им.
  

Всяко начало е трудно. Необходим ви е верният подход и няколко основни инструмента, които ще ви помогнем да овладеете. Те са много добре известни на специалистите, но трудно ще намерите откъде да прочетете за тях. Ето защо ние ви предлагаме да поговорим за това:

• 
  С какво и как да започнете работата по УЧР в предприятието;
  
• 
  Как да управлявате времето си, за да бъдете ефективни и ефикасни;
  
• 
  Как да съставите щатното разписание;
  
• 
  Как да разработите длъжностните характеристики;
  
• 
  Какво да включите в правилника за вътрешния ред.
  

Елизабета Вачкова

Глава I
ДОБРОТО НАЧАЛО

“Който започва добре, добре напредва”,

Тази глава цели да ви запознае със следните теми: как да предприемете първите стъпки към управлението и развитието на човешките ресурси в малката фирма какви принципи да спазвате при изграждането на система за УРЧР как да си осигурите подкрепа в работата каква помощна литература да използвате

Разбира се, най-добре е да направите магистратура по управление на човешките ресурси или поне да преминете краткосрочен курс по тази проблематика. Много ще ви помогне и членството в Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси¹ (БАУРЧР), където ще общувате с професионалисти, ще четете бюлетина на Асоциацията, ще посещавате конференции и форуми, които ще развиват вашата компетентност.

В практиката, обаче, доста често надделява необходимостта да започнете работа по УЧР преди да си осигурите която и да е от тези възможности. Особено в средния и малкия бизнес това е по-скоро правило, отколкото изключение.

Ще се наложи да се готвите в движение. Набавете си литература по темата. На пазара вече се предлагат издания, насочени специално към практикуващите специалисти, които няма да ви затруднят със сложна терминология и абстрактни конструкции. За начало ви препоръчваме “Наръчник по трудово право” на издателство “РААБЕ”, “Наръчник по управление на човешките ресурси“ на издателство “Стопанство”, както и някои от включените в библиографията към тази глава учебници по УЧР. По - амбициозните от вас могат да започнат да изучават “Стандарти за професионална компетентност по УРЧР” (управление и развитие на човешките ресурси) на БАУРЧР. Тези стандарти са еталон за професионализъм и са признати на европейско равнище. Когато натрупате необходимия опит в практиката и достатъчно познания, можете да направите стъпка към сертифициране, което ще ви осигури възможности за реализация в професията и извън страната.

Паралелно със запознаването с литературата е добре да се свържете с колега, който работи като УЧР, за да се консултирате с него. В това отношение можете да получите съдействие и от Ацсоциацията.

Ще се опитаме да улесним старта ви с някои принципи, следването на които ще ви помогне да напредвате в правилната посока:

1. 
   Системен подход към управлението на човешките ресурси.
   
2. 
   От администриране към стратегическо управление.
   
3. 
   От частично изпробване към пълно прилагане.
   
4. 
   Консултиране и обратна връзка.
   
5. 
   Непрекъснато развитие и усъвършенстване.
   
6. 
   Солидарни решения.
   
7. 
   Разрастване и делегиране.
   

Първи принцип

• 
  Планиране на числеността и квалификацията на служителите;
  
• 
  Набиране и подбор на персонала;
  
• 
  Обучение и развитие;
  
• 
  Възнаграждение и мотивиране;
  
• 
  Оценка на трудовото представяне;
  
• 
  Здравословни и безопасни условия на труд;
  
• 
  Индустриални отношения;
  
• 
  Фирмена култура и делови комуникации.
  

Да допуснем, че вашата организация използва услугите на престижни агенции за подбор на персонал, които прилагат надеждни съвременни методи за селекция. В резултат от това новопостъпилите отговарят на най-високите ви изисквания за професионална компетентност и лични качества, притежават голям потенциал за развитие и са силно конкурентоспособни. Постъпвайки на работа при вас, те забелязват, че разликите в заплащането между тях и колегите им с много по-скромни възможности и по-слаби резултати е несъществена. Нещо повече – тези колеги заемат и по-отговорни позиции в йерархията и са толерирани при формирането на екипи за изпълнение на новаторски задачи. Тоест, заплащането и мотивирането на персонала не е на висотата на набирането и подбора. Конфликтът между дейностите се прехвърля върху хората и най-вероятно вие не само ще загубите добрия си служител, но и сумата, която сте заплатили на агенцията за подбор. Освен това ви предстоят нови разходи по назначаването на друг човек за същата позиция. Към това добавете изплатените до момента средства за заплата. Парите, които ще загубите вследствие на непрофесионалното управление на човешкия си ресурс не са единствената ви загуба. Напускането на добрите служители винаги демотивира персонала, разстройва бизнеса и понижава общата ви конкурентоспособност.

Аналогични конфликти, например, можете да наблюдавате в организации, в които е развито обучението на служителите, но отсъства система за оценяване на персонала или там, където заплащането не се базира на оценяването на трудовото представяне..

Можем да обобщим, че смисълът от практическото прилагане на системния подход е в получаването на допълнителен ефект от УРЧР за организацията.Той е възможен само при използването на резултатите от всяка дейност по управление на персонала за останалите и общата им подчиненост на най-важните цели на бизнеса ви.

Втори принцип

Трети принцип

Следвайте този принцип и по-нататък, когато развивате важни дейности от системата за УЧР. Например – изграждане на системата за обучение. Първо организирайте еднодневен курс за една категория персонал. Планирайте внимателно, проучете потребностите, осигурете си бюджет. Подгответе навреме участниците, заложете на утвърдени обучители. Организирайте обучението съгласно правилата, изложени в първата книжка. Оценете резултатите. Направете си изводи от първото обучение. Обсъдете ги с колегите. Така спокойно можете да напредвате във всичко. И най-важното – не се обезокуражавайте от грешките. Изводите и поуките от тях са най-надеждният помощник на вашия напредък. Не греши само този, който не прави нищо. Спомнете си за практиката на известната фирма “3М”, която всяка година организира церемониално награждаване на служителите, които са направили най-много грешки. Е, не разчитайте на награда, у нас тази практика не е популярна, но трупайте безценния си опит от грешките. Както казва Оскар Уайлд: “Опитът е думата, с която назоваваме грешките си“.

Четвърти принцип

Пети принцип

Шести принцип

Седми принцип

В търсенето на съвършенство във фирменото управление няма граници. Все пак, позволете ни да ви напомним за най-важните неща в живота, които управленският успех може да ви провокира да загърбите. “Да живееш, да обичаш, да учиш и да оставиш наследство“ според Стивън Кови са основните житейски ценности. Ако ги съчетаете умело с професионалния си напредък вие ще бъдете щастлив човек!

Библиография

Евгениев, Георги Трудови стандарти, Стопанство, 2000 Наръчник по управление на човешките ресурси, Труд и право, 2002. Трудово право за работодатели, РААБЕ, 2003. Христова, Татяна Мениджмънт на човешките ресурси, Princeps, 1996 Шопов, Димитър, Атанасова, Маргарита Управление на човешките ресурси, Тракия –М, 1998

Глава II
Господари на времето

“Хора, които никога нямат време, обикновено не вършат нищо.”

Тази глава цели да ви запознае със следните теми: какво наричаме “управление на времето” добрия мениджър ефективност и ефикасност принцип на Парето къде отива времето ни начини за справяне с губиделниците съставяне на списъци със задачи разграничаване между спешно и важно делегиране

Управление на времето

В нея ви предлагаме насоки, които да ви помогнат да станете господари на своето време, да станете (и да останете!) ефективни и ефикасни – тоест да постигате търсените резултати с възможно най-малко усилия и при най-добро използване на времето.

Добрият мениджър

Една будистка пословица гласи, че за да стигнеш до някъде, трябва да знаеш къде отиваш. За да се превърнем в добри мениджъри, на първо място трябва да можем да определим кой мениджър е добър. Как се измерва това качество? С печалбите на компанията, реномето й сред конкурентите и клиентите, самочувствието и всеотдайността на подчинените? Да, но не само. Тази показатели сочат доколко ефективен е един мениджър, а ефективността сама по себе си не е достатъчна. Да разгледаме следния пример.

Иван Успехов е изпълнителен директор на процъфтяваща фирма за производство на картонени опаковки за хранителни стоки. Поел е фирмата в не особено добро състояние и благодарение на далновидността си и търговския си нюх е успял да я превърне в печелившо предприятие. Продуктите на компанията са качествени и това привлича все повече клиенти. Наема се допълнителна работна ръка, а работниците са доволни от заплащането си. Г-н Успехов се ползва с уважение сред тях, а конкурентите и партньорите му го ценят. Всичко това ви кара да очаквате първата си делова среща с Иван Успехов с нетърпение – надявате се да видите един съвършен мениджър в действие. Какво се случва – г-н Успехов ви приема с десетминутно закъснение, по време на срещата мобилният му телефон му звъни два пъти и той провежда разговорите във ваше присъствие, защото очевидно те са неотложни. Сякаш това не стига, ами заедно с кафето секретарката му донася и документи за подпис. Разговорът ви е накъсан, мисълта на Успехов блуждае, отнема ви два пъти повече време от обикновено да изложите предложенията си. В крайна сметка постигате съгласие относно бъдещите си съвместни действия, но сте разочаровани. Пред вас несъмнено стои един умен и способен мениджър, който, обаче, изглежда изнервен и преуморен. Така е, защото Иван Успехов е ефективен, но не е ефикасен. Нека поясним.

Ефективност и ефикасност

“Ефективност” и “ефикасност”, “ефективен” и “ефикасен” са термини, които използваме като взаимозаменяеми. А всъщност те обозначават две различни допълващи се понятия:

• 
  “ефективен” означава да бъдеш продуктивен, тоест да вършиш правилните неща;
  
• 
  “ефикасен” означава да постигаш резултати (т.е. да бъдеш ефективен) с възможно най-малко усилия. С други думи – да вършиш нещата по правилния начин.
  

Добрият мениджър е ефективен и ефикасен. Той върши правилните неща по правилния начин. Постигането на желаните резултати му коства минимум усилия. Дадената по-долу таблица показва нагледно взаимоотношенията ефективен/ефикасен:

	ефективен	Неефективен
Ефикасен	правилните неща по правилен начин	неправилните неща по правилен начин
Неефикасен	правилните неща по неправилен начин	неправилните неща по неправилен начин

Най-добрият начин да бъдете ефикасни е да управлявате на времето – вашето и това на хората, с които работите.

Принципът на Парето

За отправна точка в управлението на времето ви предлагаме Принципа на Парето.

Преди повече от 100 години, изучавайки разпределението на богатствата в различни страни, италианският икономист Вилфредо Парето (1848 – 1923) установява, че 20% от населението притежава 80% от земята и/или богатствата. Понеже бил запален градинар, скоро след това той забелязва, че 20% от стеблата грах в градината му дават 80% от граховата реколта. Така се ражда една теория, многократно доказана в практиката. Съотношението 80:20, което Парето нарича “предсказуем дисбаланс”, важи не само в икономиката и градинарството, но и в много други области на живота.

Това съотношение днес е известно като “правилото 80/20” или като “принципа на Парето”. Има много примери, с които то се илюстрира. Ето някои от тях:

• 
  в едно застрахователно дружество 20% от застрахователните агенти сключват 80% от договорите за продажба на застраховки;
  
• 
  в един магазин 80% от продажбите се генерират на 20% от щандовете;
  
• 
  20% от персонала на една фирма са причина за 80% от проблемите;
  
• 
  80% от решенията се вземат през 20% от заседанието;
  
• 
  20% от дрехите в гардероба си носим в 80% от времето и пр.
  

Точните стойности 20 и 80 не са толкова важни. Съотношението би могло да бъде 10:90 или 30:70. По-важното е, когато бъде забелязано наличието на значителен дисбаланс, да се търсят подходящите следващи стъпки.

Често не успяваме да прозрем значимостта на подобни констатации в ежедневието си. На най-добрите си търговци възлагаме най-трудните клиенти, вместо да насочим таланта им в области, в които биха могли да генерират значителни продажби. На най-сръчните работници даваме най-проблемните задачи, вместо да ги оставим да вършат дейностите, които им се отдават най-добре и в които биха произвели много повече от другите работници.

Всъщност правилният подход би бил да решим каква стратегия за действие да предприемем въз основа на направените констатации. Например, ако установим, че 20% от улиците в нашия град поемат 80% от трафика, бихме могли да насочим повече ремонтни бригади към най-натоварените 20% от улиците или да променим маршрута на някои от превозните средства в градския транспорт.

Нека приложим Принципа на Парето към управлението на времето. Представете си, че държите 100 монети, всяка от които е с номинал 1 стотинка. Изпускате ги и те до една се разпиляват. Започвате да ги събирате и през първата една минута вече сте събрали 80 монети. Трябва да решите – дали да прекарате останалите 4 минути (80% от времето) в събиране на 20 стотинки (20% от сумата) или да се откажете и да използвате тези 4 минути, за да свършите нещо по-полезно. Решението е ваше. Вероятно точно в такива ситуации се е родила крилатата фраза: “Парите, с които разполагам, са времето, което нямам.”

В

светлината на управлението на времето принципът на Парето показва зависимостта между вложените усилия и получените резултати – 80% от постигнатото е резултат от усилията, вложени в 20% от времето ни. Казано по-просто, 20% от усилията ни дават 80% от резултатите.

Какво означава това? Дори без цифрите и процентите от горната схема е видно, че по-голямата част от времето ни се пропилява, защото го използваме за дейности, които водят до незначителни резултати. 4/5 от деня използваме, за да получим 1/5 от резултатите. Ако се замислим за своя работен ден, е почти сигурно, че и в него ще намерим потвърждение на това правило.

Такава констатация не е никак приятна, но ние не сме безпомощни пред нея. Бихме могли да я използваме в своя полза при управлението на времето – нашето собствено и това на фирмата ни:

• 
  да се опитаме да разберем кои са онези дейности, които дават най-добри резултати. След като ги идентифицираме, трябва да съсредоточим усилията си именно върху тях;
  
• 
  да използваме времето, в което сме най-продуктивни, за най-значимите задачи;
  
• 
  да признаем, че е невъзможно да свършим всичката работа, и да престанем да се опитваме;
  
• 
  да влагаме в една задача усилия, които са пропорционални на нейната значимост. При повечето задачи не се изисква съвършено изпълнение, затова и няма нужда да им отделяме прекалено много време. Не бива да оставяме на перфекционизма да ни парализира.
  

Къде отива времето?

За да разберете кои дейности ви носят най-много резултати и кои “изяждат” времето ви, е добре да се вгледате в ежедневието си. Предлагаме ви в продължение на десетина дни (две работни седмици) да си водите времеви отчет – коя дейност колко време ви отнема. Не пропускайте нищо, дори разходката до кухнята за нова чаша кафе или разговора по телефона с приятел. Не крийте истината от самите себе си.

Ето как изглежда една от страниците на времевия отчет, воден от Хризантема Мотаевска, мениджър в спедиторска фирма:

	07 юли 2003, понеделник
	08.30	Пристигнах в офиса.
	08.30 – 08.35	Налях си кафе, междувременно поговорих с колегата Петров от отдел “Продажби”.
	08.35 – 08.48	Неуспешен опит да открия къде е папката с материалите за срещата в 14.30 ч.
	08.48 – 09.15	При мен дойде колежката Христова от счетоводния отдел – обсъждахме отчета за м. юни, срещата ни не беше уговорена; разговорът прерасна в тирада за здравословните проблеми на кучето на Христова.
	09.15 – 09.35	Проверих си новите съобщения в електронната поща. Успях да отговоря на 2. Междувременно отворих и любимия си козметичен сайт.
	09.35 – 09.42	Обади се мъжът ми – не можел да си намери вратовръзката на зелени райета. Подробни инструкции за местонахождението й.
	09.42 – 10.10	Отговори на писма от електронната поща.
		и т.н, и т.н.

След това направете обобщение на резултатите. Категоризирайте възможно най-подробно заниманията си. По-долу ви предлагаме някои основни категории, които са валидни за повечето хора. Подберете от тях онези, които са подходящи за вас, и добавете свои собствени:

• 
  телефонни разговори изходящи;
  
• 
  телефонни разговори входящи;
  
• 
  кореспонденция;
  
• 
  електронна поща;
  
• 
  интернет – за служебни цели;
  
• 
  интернет – за лични цели/за развлечение;
  
• 
  хранене;
  
• 
  кафета;
  
• 
  неслужебни разговори с колеги;
  
• 
  прекъсвания от колеги;
  
• 
  срещи/заседания и т.н.
  

Изчислете колко време дневно/седмично са ви отнемали отделните дейности. Резултатите от този отчет неминуемо ще бъдат много интересни – и вероятно ще ви изненадат. Разгледайте ги добре, задайте си някои въпроси и дайте честни отговори. Въпросите могат да бъдат:

Кои задачи или дейности са ми отнели най-много време? Каква част от резултатите представляват те?		Чрез отговорите на тези въпроси ще приложите принципа на Парето към собственото си работно ежедневие.
Изпълнил(а) ли съм всичките си задачи? Ако не, поради каква причина?		Това ще ви помогне да разберете в кои области незабавно трябва да търсите подобрение.
В коя част от деня съм вършил(а) най-много работа? А в коя част от деня не съм успял(а) да свърша почти нищо?		Отговорите на тези въпроси ще ви помогнат да разберете в коя част от деня сте най-продуктивни. Именно тази част от деня трябва да “резервирате” за сериозни задачи, изискващи внимание и съсредоточаване.
Колко време съм прекарал(а) в неефективни дейности, които съм можел(а) да избегна – търсене на документи, прекъсвания, дърдорене с колеги по маловажни въпроси.		Така ще разберете в кои области трябва се стремите към подобрение – например, по-добра подредба на работното място или ограничаване на безцелните “разходки” из офиса..
Колко време са ми отнели задачи, които е можел да свърши някой друг?		Чрез отговора на този въпрос ще разберете дали би трябвало да делегирате повече задачи на хората, които ви обкръжават.

Губиделници

“Губиделниците”, както говори името им, са онези дейности, които погубват делника ни – те отнемат голяма част от времето и усилията ни, а носят незначителни резултати.

В

• 
  Организационни губиделници:
  

• 
  Липса на планиране
  
• 
  Неясни цели и приоритети
  
• 
  Непълни инструкции
  
• 
  Недостатъчно познания
  
• 
  Участие в заседания
  
• 
  Прекъсвания
  

• 
  Лични губиделници:
  

• 
  Отлагания
  
• 
  Неумение да отказваме
  
• 
  Лична неорганизираност
  
• 
  Прекъсвания
  

ремевият отчет, предложен по-горе, ще ви помогне да идентифицирате

Нека разгледаме по-подробно видовете губиделници и някои от възможните начини за справяне с тях.

• 
  Организационните неуредици са сериозен проблем при управлението на времето, защото губят времето не на един човек, а на цялата организация. Именно затова, ако длъжността ви позволява, трябва да направите всичко възможно да ги сведете до минимум. Ето някои от проблемите в тази подгрупа и възможните им решения:
  

• 
  Липса на планиране – въведете във фирмата практики за планиране и се придържайте към тях. Така всеки член от екипа ще знае какво и кога трябва да се свърши и кой е отговорен. За целта можете да използвате различни методи – най-достъпен е календарът, но технологиите ежедневно ни предлагат нови възможности – различни софтуерни продукти, насочени към специфични дейности или промишлени сектори. Проучете кой продукт е най-подходящ за вас, закупете го и го използвайте. Вложението ще ви се изплати многократно.
  
• 
  Неясни цели и приоритети – ако един човек не знае защо прави нещо, той е зле мотивиран и работи некачествено. Винаги, когато възлагате задача на някого, обяснявайте целта. Изисквайте същото и от колегите и подчинените си. Ако е невъзможно да се формулира целта на дадена задача, вероятно не е необходимо тя да се изпълнява.
  
• 
  Непълни инструкции – тук важат препоръките, дадени по-горе за целите. Хората не винаги знаят как точно трябва да бъде направено нещо. Наложете практика за ясно и точно подаване на инструкции при възлагането на задачи. Така ще се избегнат недоразуменията и объркванията.
  

Разбира се, не всички задачи могат да се поберат на бланка, но използването на тази техника създава в екипа полезни навици. Ето как би могла да изглежда една такава бланка:

Възложено от:	........................................................................................
Възложено на:	........................................................................................
Описание на задачата:	........................................................................................
Краен срок:	........................................................................................
Контролен срок:	........................................................................................
Очакван резултат:	........................................................................................
Цел:	........................................................................................
Степен на спешност:	........................................................................................

• 
  Участие в срещи. Много мениджъри се оплакват, че заседанията поглъщат голяма част от работното им време без да носят значими резултати. Те имат основания за това – заседанията могат да бъдат колкото полезни, толкова и безсмислени и дори мъчителни. Проблемите възникват, ако една среща е зле планирана, ако на нея са поканени неподходящи участници или ако тя се ръководи лошо.
  

• 
  Проверка – винаги проверявайте дали една уговорена среща ще се състои, особено ако е била уговорена преди доста време.
  
• 
  Цел. Срещи се провеждат главно по три причини – за обсъждане на дадена тема, за вземане на решение или за информиране. Когато ви канят на среща, винаги питайте защо. Ако не могат да ви отговорят, вероятно няма смисъл да участвате. Ако вие искате да организирате среща, формулирайте какво целите с нея.
  
• 
  Дневен ред. Ако сте поканени да участване в среща, помолете да ви изпратят дневния ред. Той ще ви помогне да решите дали да отидете на срещата и каква информация да предоставите на останалите, ако не сте в състояние да участвате. Когато вие сте инициаторите за срещата, се постарайте да изготвите подробен и изчерпателен дневен ред. Най-важните точки сложете в началото. Така поканените ще дойдат навреме.
  
• 
  Участници в срещата. Ако на една среща не присъства някой, без когото тя не може да постигне целта си, по-добре е да не участвате в нея. Всъщност тя не би трябвало да се състои. Когато сте поканени на среща от друг и се обаждате, за да потвърдите, че тя ще се състои, използвайте обаждането, за да се осведомите също дали всички други поканени ще присъстват. Ако е необходимо, отложете срещата. Ако пък вие организирате срещата и не искате да я отлагате, направете всичко възможно да получите необходимата информация от лицето, което няма да присъства.
  

• 
  Личните губиделници са част от стила ви на работа, може би – вашите слабости. Тук се причисляват:
  

• 
  Отлагания – става въпрос за случаите, в които умишлено отлагаме свършването на нещо, което трябва да бъде направено. Най-често отлагаме досадни или рутинни задачи, трудни разговори, взимане на трудни решения, среща с неприятен за нас човек, захващане с нова и/или сложна задача.
  

Стратегии за справяне с отлаганията:

• 
  Разберете причините за тях. Открийте мотивите си – може би отговорът ще ви помогне да престанете да отлагате.
  
• 
  Мислете за нещо приятно, което ще направите след като свършите работата си. Обещайте си “награда” – мисълта за нея ще ви стимулира.
  
• 
  Раздробете задачата на под-задачи и ги отмятайте една след друга – така изпълнението ще ви се стори по-лесно.
  
• 
  Изберете подходящ момент за изпълнението на задачата.
  
• 
  Редувайте неприятните задачи с приятни – така изпълнението на неприятните ще ви се стори по-малко досадно и трудно.
  

• 
  Неумение да отказваме – неумението ни или по-скоро нежеланието ни да отказваме може да се дължи на редица причини. Някои от тях са:
  

• 
  Стремеж да се харесваме на всички – помагайки на околните или дори вършейки тяхната работа, ние търсим тяхното одобрение и приемане.
  
• 
  Чувство за вина – например тогава, когато става въпрос да откажем участие в благотворително мероприятие.
  
• 
  Усещане за незаменимост – увереност, че единствено ние сме хората, които могат да свършат работата добре.
  
• 
  Суета – когато се чувстваме поласкани, че ни канят, че ни възлагат отговорности и задачи.
  

Когато разберем причините, поради които поемаме все повече и повече ангажименти, и след като решим от какво да се откажем, ще ни бъде по-лесно да кажем “не”.

По-долу ви предлагаме няколко съвета как да кажете “не”:

• 
  Купете си време – ако не сте сигурни как искате да постъпите, поискайте отсрочка за отговора си. Така ще си осигурите време, в което да обмислите решението си.
  
• 
  Не обяснявайте – когато споделяме причината за отказа си, даваме повод за дискусия. А в дискусията може да ни убедят да променим решението си. Освен това заемаме позицията на виновни, а такива не сме.
  
• 
  Пазете се от механичното “да” – по-трудно е да се измъкнете от кашата след като я забъркате, отколкото да откажете веднага.
  
• 
  Ако отговорът е не, кажете “не” – не увъртайте, бъдете прями и кратки.
  

• 
  Лична неорганизираност – отнася се до липсата на ред сред вещите, в използването на времето или в извършваните действия. Безпорядъкът в личния живот бързо се пренася и на работното място. Никой не се ражда организиран, затова можем да овладеем някои основни умения, които да ни бъдат полезни и да пестят от времето ни:
  

• 
  Въведете ред – в документацията си, на бюрото си, по рафтовете, в шкафовете. След това си създайте система, по която да го поддържате.
  
• 
  Планирайте времето и задачите си – използвайте удобни за вас средства за целта: настолни календари, компютърни програми, органайзери, функциите на мобилния си телефон.
  

Много хора имат навика да си правят списъци със задачи и всеки има свой метод. Някои си правят списък за деня, други – за седмицата или просто за пазаруване от супермаркета. Това е един чудесен навик, защото списъците:

• 
  гарантират, че няма да забравим или пропуснем нещо;
  
• 
  ни позволяват да освободим съзнанието си от безбройните задачи – ако сме записали нещо, не е необходимо да го помним;
  
• 
  ни дават възможност да изпитаме задоволство и удовлетворение, когато задраскваме една след друга изпълнените задачи.
  

• 
  Първоначално просто запишете всички задачи, които ви идват наум – неща, които трябва да свършите, и неща, които трябва да не забравите. С тази първа стъпка освобождавате ума си от излишния багаж.
  
• 
  Категоризирайте задачите, подредете ги в групи. Например: “да се обадя на...”, “да отговоря на...”, “да пиша на...”, “да се срещна с ...” и пр. В магазините за канцеларски материали вече се продават готови бланки за такива списъци. В тях има отделни графи за обаждания, писма и срещи. В някои календар-бележници също е предвидено място за такъв тип бележки. Дори бихте могли да записвате всяка задача на отделно малко листче, а после да подреждате листчетата подобно на колода карти. Има безброй начини за категоризиране на задачите – намерете този, който е най-удобен за вас.
  
• 
  Разделете големите задачи на по-малки. Ако в списъка ви има задачи, които на пръв поглед изглеждат непосилни, непременно ги огледайте добре. “Разбийте” ги на по-малки задачи – така ще получите повече на брой, но по-лесни за изпълнение задачи. Тази техника е известна като “изяж слона” – не можем да изядем слон наведнъж, но, ако е нарязан на парчета, не е невъзможно да се справим.
  
• 
  Подредете задачите по приоритетност. За целта използвайте признаците важно/спешно, разгледани по-нататък в тази глава. Тук е важно да отбележим, че трябва доста често да правите тази подредба, защото крайните срокове наближават, а това означава, че неважните задачи стават все по-важни.
  
• 
  Редовно преписвайте и пренаписвайте списъка си. Използвайте тази възможност да направите подредба по приоритетност.
  

Важно и спешно

Важност и спешност, подобно ефективност и ефикасност, не са едно и също нещо.

• 
  Важните неща трябва да бъдат свършени непременно и то да бъдат свършени добре.
  
• 
  Спешните неща са онези, които трябва да бъдат свършени скоро, веднага или в рамките на определен краен срок.
  

• 
  Добре е да гледаме на тях като на задачи, които не са толкова спешни;
  
• 
  Трябва да им отделим достатъчно време и внимание, а не да бързаме;
  
• 
  Преди да преминем към тях е добре да сме свършили спешните задачи, за да можем изцяло да се съсредоточим.
  

• 
  Препоръчително е да вършим спешните задачи на “партиди” – например поредица от телефонни разговори или отговори на писма от електронната поща. Така сме по-продуктивни, защото влизаме в ритъм.
  
• 
  Свършете ги, но не им отделяйте прекалено много време. Може да се каже, че спешните задачи не са важни – освен ако не сте ги свършили навреме.
  

	Спешно	Не е спешно
Важно	1	2
Не е важно	3	4

Квадрант 2: задачите са важни, но не са спешни. Често тези задачи изискват повече внимание. Не се изкушавайте да ги отлагате дотогава, докато преминат към квадрант 1. Стремете се колкото е възможно по-често да разделяте този тип задачи на под-задачи, за да ви е по-лесно да ги свършите.

Квадрант 3: задачите не са важни, но са спешни. Такъв тип задачи не бива да отнемат много от времето ви, защото няма да ви остане никакво време за важните неща. Ако задачите в тази категория са твърде много, просто си задайте въпроса какво би станало, ако въобще не изпълните тази задача. Може да се окаже, че е възможно изобщо да не се занимавате с това.

Квадрант 4: задачите не са важни и не са спешни. Просто не ги изпълнявайте.

Често в деловото ни ежедневие става така, че вършим редица спешни задачи, които в последствие се оказват твърде маловажни. Идеалният случай би бил този, при който се занимаваме само с неща, които са важни.

В своите лекции авторът на бизнес-наръчници Стивън Кови твърди, че, ако отделим достатъчно внимание на нещата, които сме определили като най-важни, то тогава лесно се намира време и за всичко останало. Той прави следната аналогия – подреждането на задачите по важност прилича на пълненето на буркан с камъни, камъчета и пясък. Ако почнем да пълним буркана първо с пясък, няма да има място за камъчетата. Но ако първо поставим най-големите камъни, след това някои по-дребни камъчета и чак накрая сипем пясък, ще сместим много повече.

В тази аналогия големите камъни са важните задачи, камъчетата са задачите, които са спешни, но не са важни, а пясъкът – това са задачите, които не са нито спешни, нито важни. Ако започнем от важните неща, в промеждутъците намираме време да свършим и не толкова важните. Почнем ли, обаче, от дреболиите, се оказва, че енергията и усилията ни отиват за тях, а за важните неща остава най-малко време.

Ето защо съветът ни е – не правете онова, което не е важно или спешно. Вниманието ви трябва да е насочено към задачите, които са важни и спешни – квадрант 1. Така ще ви остане време за повече неща.

• 
  Прекъсвания – може би ви е направило впечатление, че в карето на стр. 18 прекъсванията фигурират и в групата на организационните, и в групата на личните губиделници. Ето защо тук им отделяме специално място и повече внимание.
  

• 
  Прекъсвания, предизвикани от самите нас
  

• 
  Определете време, в което да проверявате електронната си поща и да сърфирате в Интернет. Не се изкушавайте да го нарушавате.
  
• 
  Събирайте необходимите за работата ви материали предварително – така, когато се захванете за работа, няма да се разсейвате с проверки или търсене.
  
• 
  Спрямо изходящите телефонни разговори наложете правила, подобни на тези за Интернет. Не се грабвайте слушалката, веднага щом ви хрумне, че трябва да говорите с някого или да направите справка. Стига да не е спешно, разговорът може да бъде проведен по-късно – във времето, определено за телефон. Когато провеждате поредица от разговори, е по-малко вероятно те да продължат твърде дълго.
  
• 
  Фокусирайте се върху едно нещо и докато не го приключите не преминавайте към друго.
  

• 
  Прекъсвания, предизвикани от околните
  

• 
  За какво иска да разговаря с вас
  
• 
  Колко време му е необходимо
  

Замислете се дали вие самите не започвате разговор с “Ще ми отделиш ли минутка?”. Ако е така, постарайте се да забравите този вреден навик. Така ще пестите и своето време, и времето на околните.

Ако някой вече ви е прекъснал, ето няколко начина да го отпратите по-скоро:

• 
  Погледнете часовника си. Направете го дискретно, за да не обидите човека срещу себе си, но все пак достатъчно забележимо, за да покажете, че сте зает.
  
• 
  Когато някой влезе при вас и ви прекъсне, не спирайте да работите веднага. Накарайте го да ви почака малко – така ще види, че наистина ви прекъсват и ще трябва да бъде кратък.
  
• 
  Не бъдете гостоприемни и дружелюбни – макар и да не е много любезно от ваша страна, това ще ви бъде от полза. Иначе на хората ще им е приятно да идват при вас и без повод, а това не бива да се случва.
  
• 
  Когато някой влезе в стаята ви, станете. Така посетителят няма да седне (което би го предразположило да се задържи по-дълго), защото ще остане с впечатлението, че сте тръгнали нанякъде.
  

Ако не искате да си определяте “приемен час”, идеална би била ситуация, при която затворената врата на кабинета ви е ясен сигнал за всички, че по никакъв повод не бива да ви безпокоят – вършите нещо, което изисква тишина и съсредоточаване. Отворената врата, от друга страна, показва, че подчинените ви са добре дошли за разговор. Ако наложите такава политика, ползата ще е за всички. Вие ще имате повече време, защото няма да ви прекъсват излишно, а служителите ви няма да се притесняват, когато трябва да влязат в кабинета ви, мислейки, че непременно ще ви обезпокоят.

Мария Скромнева е служителка в местния офис на многонационална компания. Екипът не е голям, състои се от петнайсетина човека, и шефът е наложил политиката на отворени/затворени врати, описана по-горе: когато иска да работи на спокойствие, той затваря вратата си, а когато върши по-малко ангажиращи дейности, държи вратата отворена, за да могат при необходимост подчинените му да влизат без притеснение. И за него, и за хората от екипа му това означава пестене на време и нерви. След време от централата на компанията изпращат нов шеф на офиса, който, обаче, през цялото време държи вратата на кабинета си отворена. Мария, мислейки че и при него това означава “добре дошли сте за разговор с мен”, два пъти влиза при него с документи и въпроси. И двата пъти новият началник я отпраща – видимо раздразнен от прекъсването. Тя изгубва всякакво желание да се консултира с него, да споделя идеите си или да търси пояснения и помощ. Предпочита да сгреши пред това отново да бъде отпратена с гневен поглед. Същото се случва и с други нейни колеги, а това постепенно влошава работната атмосфера и качеството на работа в офиса. Така една наглед незначителна подробност се превръща в препъникамък за успешното управление на новия началник – от една страна работата му често се нарушава от прекъсвания, а от друга отношенията с подчинените му куцат .

ГУБИДЕЛНИЦИ			ВЪЗМОЖНИ РЕШЕНИЯ

Лични	Отлагане	Разберете причините. Обещайте си “награда”. Раздробете задачата. Изберете подходящ момент.
	Неумение да отказваме	Купете си време, за да решите. Не обяснявайте. Пазете се от механичното “да”. Кажете “не”.
	Лична неорганизираност.	Въведете ред. Планирайте.
	Прекъсвания	Дисциплинирайте се – създайте правила срещу авто-прекъсванията.

Делегиране

За да делегирате ефективно и ефикасно, е необходимо да вземете предвид три фактора:

• 
  задачата, която възлагате;
  
• 
  човека, на когото я възлагате;
  
• 
  начина, по който я възлагате.
  

Когато решавате на кого да възложите една задача, опитайте да си отговорите на следните въпроси:

• 
  Има ли време този човек да изпълни задачата?
  
• 
  В състояние ли е да я изпълни?
  
• 
  Ако не, то може ли да бъде обучен?
  
• 
  Ще му бъде ли приятно?
  

Когато делегирате една задача, трябва да информирате човека, на когото я делегирате, за следното:

• 
  каква е задачата и защо я възлагате точно на него;
  
• 
  по какъв начин ще му съдействате;
  
• 
  какво качество на изпълнение очаквате;
  
• 
  какви проверки ще осъществявате;
  
• 
  какъв е крайният срок за изпълнението на задачата.
  

В тази глава разгледахме въпроса за оптималното използване на времето и ви предложихме множество съвети и напътствия. Препоръчваме ви, след като се запознаете с тях, да инвестирате малко време в подобряването на начина, по който използвате времето си. Погрижете се за минутите, часовете сами ще се погрижат за себе си!

Библиография

Amos, Julie-Ann Managing your time, What to do and how to do it in order to do more, How To Books, 1998 Cook, Marshal Time Management, Adam Streetwise, 1999 Covey, Stephen, A. Roger, Merill Rebecca, R. Merill First Things First, Simon &Schuster, 1999 Every Manager’s Desk Reference, Alpha, 2002 Карнеги, Дейл Как да преодолеем безпокойството и да се радваме на живота: Проверени от времето техники за овладяване на стреса, Кибеа, 1996 Кови, Стивън Седемте навика на ефективните хора, Арета, София, 1994 Флеминг, Ян Как да организираме времето си, Джобен наръчник, Астра, 2002