Emotional intelligence


Управлявай със сърцето си



страница11/23
Дата22.07.2016
Размер5.02 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   23

10. Управлявай със сърцето си

Мелбърн Макбрум бил шеф, който обичал да се налага, с темперамент, от който околните тръпки ги побивали. Този факт сигурно щял да мине незабелязан, ако Макбрум работел в някоя кантора или фабрика. Само че той бил граждански пилот.

Един ден през 1978 г. самолетът му приближавал Портланд, Орегон, когато той забелязал проблем с колесника. Затова преминал в режим „изчакване" и започнал да обикаля около летището на голяма височина, докато оправи аварията.

Докато се борел с колесника, стрелките на резервоарите непрекъснато се приближавали към дъното. Но вторият и третият пилот толкова се бояли от гнева на Макбрум, че така и не му казали, дори когато катастрофата станала неизбежна. Самолетът се разбил. Загинали десет души.

Днес тази история се разказва като предпазна мярка в курсовете по безопасност на пилотите. (Carl Lavin, “When Moods Affect Safety: Communications in a Cockpit Mean a Lot a Few Miles Up", The New York Times”, 26 юни 1994.) При 80% от катастрофите пилотите са направили грешки, които е можело да бъдат избегнати, особено ако екипажът е бил в състояние да работи по-хармонично. Екипната работа, отворените комуникационни линии, сътрудничеството, изслушването, спокойното изказване на мнение - с други думи, градивните елементи на социалната интелигентност - днес са основни цели при обучението на пилоти, наред, разбира се, с техническите им умения.

Кабината е микрокосмос, също както всяка работеща организация. Но тъй като на други места отсъства надвисналата опасност от катастрофа, негодният морал, уплашените работници и арогантните шефове - или пък която и да е от изброените мутации на емоционалната недостатъчност на работното място - могат да си останат незабелязани за всеки, който не е пряко засегнат от тях. Цената обаче си остава висока и може да проличи например в намалена производителност и в неспазените срокове, в грешките и бракуваната стока, както и в отлива на служители, решили да си търсят късмета на някое по-спокойно място. Ако на работното място цари ниска емоционална интелигентност, това неизбежно се отразява на приходите. Когато недостигът е болезнено голям, компаниите могат направо да се забият в земята и да бъдат изпепелени.

Икономическата изгода от емоционалната интелигентност е сравнително нова идея за бизнеса. За немалко ръководители тя дори е доста сух залък за преглъщане. Едно проучване сред 250 изпълнителни директори сочи, че според повечето от тях работата иска „глава, но не и сърце“. Мнозина споделят, че емпатията или състраданието към хората, с които работят, ще ги вкара в конфликт с целите на организацията. Според неколцина дори самата идея за осъзнаването на чувствата на хората, които работят за тях, е абсурдна - така, казват те, „няма да е възможно изобщо да работиш с хора". Други казват, че ако не изпитват емоционална дистанцираност, няма да са в състояние да взимат тежките решения, които бизнесът понякога налага - макар и да съществува вероятност тези решения да бъдат поднесени по-човечно. (Michael Maccoby, "The Corporate Climber Has to Find His Heart", Fortune, декември 1976.)

Това проучване е направено през седемдесетте, когато бизнес средата още е съвсем различна. Според мен подобно поведение вече е демоде, лукс от отминали времена; новата конкурентна реалност поставя емоционалната интелигентност на първо място - както на работа, така и на пазара като цяло. Както ми заяви Шошона Зубоф, психолог от „Харвард бизнес скуул", „корпорациите преживяха радикална революция през последните години, революция, която измени емоционалния пейзаж. В корпоративната йерархия цареше дълъг период на неограничена мениджърска власт, в който манипулативният, борещ се по закона на джунглата шеф беше издигнат на пиедестал. Тази строга йерархия обаче започна да се разчупва през осемдесетте под натиска на глобализацията и на информационните технологии. Корпоративният Тарзан е образ от миналото на корпорациите;

виртуозният майстор на междуличностните емоционални струни е тяхното бъдеще“ (B личен разговор, проведен през юни 1994 г. За влиянието на информационните технологии вж. Zuboff, In the Age of the Smart Machine, New’ York, Basic Books, 1991.).

Някои от причините за това са напълно очевидни - представете си какви ще са последствията за една работна група, ако някой неин член не може да сдържа гнева си или не усеща чувствата на околните. Всички отрицателни влияния върху мисленето, за които стана дума в шеста глава, са налице и на работното място: породи ли се емоционално вълнение, хората не могат нито да помнят, нито да внимават, нито да учат - та камо ли да взимат трезви решения. Както беше казал един консултант в областта на мениджмънта, „стресът кара хората да оглупяват“.

Да погледнем обаче и от положителната страна. Представете си какви ще са ползите за работата, ако внесем в нея основните емоционални умения - хармонично възприемане на чувствата на хората, с които общуваме, способност да управляваме конфликтите така, че да не ескалират, умение да влизаме в „поток“, докато работим. Лидерството не означава гола власт. То е изкуство да убеждаваме хората да работят за една обща цел. А когато става въпрос за собствената ни кариера, едва ли има нещо по-важно от това да разпознаем най-дълбоките си чувства по отношение на онова, което правим, както и по отношение на евентуалните промени, които могат да ни накарат да се почувстваме по-удовлетворени от работата си.

Има и по-малко видими причини за това емоционалните умения да стават все по-търсени в бизнеса, и те са свързани с потресаващите промени, настъпващи на работното място. Нека ви демонстрирам нагледно какво искам да кажа, като проследя последствията от три вида прояви на емоционалната интелигентност: способността да изразяваме оплакванията си като градивна критика, да създаваме атмосфера, в която разнообразието е по-скоро ценност, отколкото източник на търкания, и да работим ефективно в мрежа.


Първа задача: критиката


Той беше опитен инженер и оглавяваше софтуерен проект. Трябваше да представи резултатите от няколко месеца работа пред вицепрезидента на компанията, който отговаряше за развитието на нови продукти. Мъжете и жените, работили до късно рамо до рамо с него в продължение на няколко дълги седмици, седяха до него, за да представят с гордост плода на усиления си труд. Но когато инженерът завърши презентацията си, вицепрезидентът се обърна към него и го попита саркастично:

  • Та кога казахте, че сте завършили университета? Тези спецификации са направо смехотворни. Ще минат само през трупа ми. Инженерът, притеснен и сащисан, седя безмълвно до края на срещата. Хората от екипа му направиха някои критични - та дори и враждебни - забележки в защита на усилията си. След това се наложи вицепрезидентът да излезе и срещата свърши рязко, оставяйки след себе си утайка от горчивина и гняв.

През следващите две седмици инженерът не можеше да си избие от главата забележките на вицепрезидента. Духът му беше смазан. Той беше убеден, че никога няма да получи важна задача в компанията, мислеше дори за напускане, макар и работата там да му харесваше.

Накрая инженерът поиска среща с вицепрезидента, припомни му за събранието, за критичните му забележки и за деморализиращия им ефект. След това отправи едно внимателно формулирано питане:

  • Малко съм объркан - не разбирам какво се опитвахте да постигнете. Предполагам, че едва ли сте се опитвали да ме обидите - може би целяхте нещо друго?

Вицепрезидентът беше направо удивен - не бе имал и представа, че неговата забележка, която за него е била просто пряма критика, е оказала толкова разрушително въздействие. Той дори смяташе, че софтуерният план е обещаващ, но има нужда от повече работа. Изобщо не бе искал да го отхвърля с лека ръка. Просто не бил разбрал - така каза - колко неадекватна е била реакцията му, нито пък че е наранил нечии чувства. Така че, макар и с известно закъснение, той все пак се извини. (Историята за саркастичния вицепрезидент дължа на Хендри Уийзингър, психолог в Института за следдипломна квалификация в областта на бизнеса в Калифорнийския университет в Лос Анджелес. Вж. Weisinger, Vie Critical Edge: How to Criticize Up and Down the Organization and Make It Pay Off, Boston, Little, Brown, 1989.).

Обратната връзка е задължителна, за да могат хората да получават необходимата информация, която да им позволи да продължат да насочват усилията си в правилната посока. Първоначалното значение на термина в теорията на системите е свързано с обмена на данни за това как работи една част от дадена система, с идеята, че всяка част влияе на другите, така че всяко недостатъчно добро представяне може да се коригира и това ще доведе до по-добър общ резултат. В една компания всички са част от системата и съответно обратната връзка е животворната кръв на организацията - тъкмо такава работа върши обратната връзка, която позволява на хората да разберат дали се справят добре или усилията им имат нужда от фина настройка, подобрения или изцяло нова насока. Без обратна връзка хората се движат опипом; те нямат представа как изглеждат в очите на шефа или на колегите си, не знаят какво се очаква от тях. Тези проблеми само се задълбочават с времето.

В известен смисъл критиката е една от най-важните задачи на ръководителя. Тя обаче е и една от най-плашещите и най-често отлаганите. Пък и - подобно на саркастичния вицепрезидент - твърде много мениджъри не са овладели достатъчно добре жизнено важното изкуство на обратната връзка. Този недостатък струва скъпо: също както емоционалното здраве на една двойка зависи от уменията на двамата да изразяват оплакванията си, ефективността, удовлетворението и производителността на хората на работното място зависят от това как им се съобщават сериозните проблеми. Всъщност начинът, по който се съобщават и приемат критиките, до голяма степен определя доколко удовлетворени ще се чувстват хората на работното си място, колко добре ще се разбират с колегите и началниците си.

Най-лошият начин да мотивираш някого


Емоционалните превратности в брака се срещат и на работното място, и то под сходни форми. Критиките се изказват като лични нападки, вместо като оплаквания, които подлежат на поправяне: сипят се обвинения към характера на този или онзи, пълни с отвращение, сарказъм и презрение. И едното, и другото водят до защитно поведение, до бягство от отговорност и, в крайна сметка, до изолация или до ядна пасивна съпротива, породена от чувството за несправедливо отношение. Според един бизнес консултант една от най-често срещаните форми на разрушителна критика на работното място са абстрактни и нищо незначещи твърдения от типа на „излагаш се", при това поднесени с рязък.

саркастичен, ядовит тон, който не предполага нито възможност за отговор, нито предложение как да се оправят нещата. Обектът на критиката остава безпомощен и ядосан. От наблюдателната кула на емоционалната интелигентност подобна критика е симптом за пълно пренебрежение към чувствата, които може да пробуди, и към унищожителното влияние на тези чувства върху мотивацията, енергията и увереността на работното място.

Тази деструктивна динамика излиза наяве при едно изследване сред високопоставени ръководители. Задачата им е да си припомнят моменти, в които са се нахвърляли на свои служители и в разгара на спора са прибягвали до лична нaпaдкa (Изследването e проведено от Робърт Барън, психолог от политехническия институт „Ренслър", когото интервюирах за „Ню Йорк Таймс“, 11 септември 1990 г.) Ядовитите нападки действат по същия начин, по който и в брака: служителите в повечето случаи реагират с опити за самозащита, с извинения или с бягство от отговорност. Други се изолират - т.е. опитват се да избягват всякакви контакти с ръководителя, който си е позволил да им крещи. Ако бяха подложени под същия емоционален микроскоп, който Джон Готман използва при женените двойки, тези огорчени служители несъмнено щяха да възприемат себе си като справедливо възмутени невинни жертви - също като съпрузите или съпругите, подложени на несправедлива атака. Ако някой можеше да измери физиологичните им параметри, с почти пълна сигурност щеше да види и затлачването, което само подсилва подобни мисли. На всичкото отгоре ръководителите само се разяряват допълнително от такива реакции, полагайки по този начин началото на цикъл, който в света на бизнеса води до уволнение или напускане - корпоративният еквивалент на развода.

Доказателствата за това са налице. В едно проучване сред 108 мениджъри и висококвалифицирани служители неадекватната критика води по точки пред недоверието, личните сблъсъци и споровете за власт и пари като причина номер едно за конфликти на работното място. (Robert Baron, “Countering the Effects of Desctructive Criticism: The Relative Efficacy of Four Interventions”, Journal of Applied Psychology 75, 3. 1990.) Един експеримент, проведен в политехническия институт „Ренслър“ показва колко вредна за работните отношения може да бъде острата критика. Експериментът симулира реална работна ситуация. Участниците трябва да измислят реклама за нов шампоан. Друг участник (сътрудник на експериментатора) уж оценява предложените реклами. Всъщност предварително са изготвени две критики, от които едната е конкретна и добре поднесена, а другата включва заплахи и изтъква вродени лични недостатъци със забележки като „дори не се опитвай, нищо не можеш да направиш като хората“ и „може би просто ти липсва талант, ще накарам някой друг да го свърши“.

Напълно разбираемо, участниците, станали жертва на нападки, веднага се напрягат и се настройват отрицателно, дори казват, че няма да работят по бъдещи проекти с човека, който ги критикува. Мнозина дават признаци, че за в бъдеще ще избягват всякакъв контакт с този човек - с други думи, ще се изолират. Рязката критика води до деморализация и нейните жертви спират да влагат всичко от себе си в работата, като освен това заявяват - и може би тук е по-голямата вреда - че вече не се чувстват способни да работят както преди. Личната нападка е съсипала трудовия им морал.

Много ръководители лесно отпускат юздите на критиката, но се скъпят откъм похвали и така създават у подчинените си чувството, че ги забелязват, само когато объркат нещо. Тази склонност към критика води до още по-тежки последствия при мениджъри, които отлагат до безкрайност подаването на обратна информация. „Повечето проблеми в работата на този или онзи служител не настъпват внезапно, а се натрупват бавно с течение на времето - отбелязва Дж. Р. Ларсън, психолог от Илинойския университет в Ърбана. - Когато шефът не изрази както трябва чувствата си, у него започва да се трупа гняв. Един ден този гняв избива навън. Ако критиката е била изказана по-рано, служителят сигурно е щял да оправи проблема. Твърде често хората прибягват до критика едва тогава, когато положението стане нетърпимо и вече не могат да се сдържат. В такива случаи критиката се поднася по възможно най-лошия начин, с горчив сарказъм в гласа и безброй спомени за нередности, които шефът не се е опитал да поправи навреме, а често е придружена и от заплахи. Такива атаки се оказват нож с две остриета, тъй като се възприемат като съзнателна обида и пораждат гняв от другата страна. Това е най- лошият начин да мотивираш някого“.




Умелата критика


Каква е алтернативата?

Умелата критика може да се окаже едно от най-полезните послания, които един ръководител може да отправи. Изпълненият с презрение вицепрезидент например можеше да каже на софтуерния инженер нещо такова (само дето, разбира се, не го е казал): „Основната трудност на този етап е, че вашият план ще отнеме твърде много време и ще повиши значително разходите. Ще ми се да обмислите още веднъж предложението си, особено спецификациите за разработката на софтуера, за да видите дали можете да свършите същата работа по-бързо“. Подобно послание въздейства по начин, обратен на разрушителната критика: вместо да поражда чувство за безпомощност, гняв и желание за бунт, то подхранва надеждата, че нещата могат да се оправят и слага началото на план как точно може да стане това.

Умелата критика се съсредоточава върху действията, вместо да търси недостатъци на характера, които да са белязали зле свършената работа. Както отбелязва Ларсън, „нападките срещу характера, готовността да наречем някого глупав или некомпетентен, просто не вършат работа. Той веднага се окопава и спира да слуша предложенията ви за това как могат да се оправят нещата". Този съвет, разбира се, е същият, който видяхме и при семейните двойки, които трябваше да изкажат адекватно оплакванията си.

А стане ли дума за мотивация, когато хората вярват, че провалите им се дължат на някакъв непоправим недостатък в самите тях, те губят надежда и спират да се опитват да правят каквото и да е. Не бива да забравяме, че основното убеждение, пораждащо оптимизъм, е, че провалите и неуспехите се дължат на обстоятелства, които подлежат на промяна към по-добро.



Хари Левинсън, психоаналитик, заел се с корпоративно консултиране, дава следните съвети за умела критика, която е неразривно свързана с изкуството на похвалата:

  • Бъдете конкретни. Изберете някакъв значим инцидент, някое събитие, което илюстрира ключов проблем, нуждаещ се от промяна, или неправилен модел, например неспособност за справяне с някакъв аспект от работата. Хората се деморализират, ако непрекъснато чуват, че „нещо“ не правят както трябва, без да знаят за какво става въпрос и какво могат да променят. Съсредоточете се върху конкретното, кажете какво служителят е свършил както трябва, с какво не се е справил чак толкова добре и какво може да направи по въпроса. Недейте да шикалкавите, изразявайте се прямо и точно - всичко друго само ще размие истинското ви послание. Този подход, разбира се, е близък до системата „XYZ“, за която стана въпрос при семейните оплаквания: кажете точно какъв е проблемът, какво не е наред или как ви е накарал да се почувствате, и какво може да се промени. Ненапразно Левинсън подчертава: „Конкретният изказ е важен колкото за похвалата, толкова и за критиката. Не смея чак да твърдя, че мъглявата похвала няма кой знае какъв ефект, но този ефект със сигурност е слабоват и от него нищо не може да се научи. (Harry Levinson, "Feedback to Subordinates”, Addendum to the Levinson Letter, Levinson Institute, Wlaltham, MA, 1992. MA)

  • Предложете решение. Критиката, както и всяка друга полезна обратна връзка, трябва да указва начин за разрешаване на проблема. В противен случай поражда у събеседника гняв, деморализира го и го демотивира. Критиката може да проправи пътя към възможности и алтернативи, които изобщо не осъзнаваме, или пък просто да ни покаже недостатъци, на които трябва да се обърне внимание. При всички случаи обаче тя трябва да включва предложения за начина, по който можем да се справим с подобни проблеми.

  • Поднесете го лично. Критиките - както и похвалите - оказват най-голямо въздействие когато са поднесени лично и насаме. Хората, които изпитват неудобство да критикуват и хвалят, вероятно ще смъкнат товара от плещите си, като го направят от разстояние, например с бележка. Само че по този начин комуникацията става твърде безлична и лишава отсъстващия събеседник от възможността да отговори или да обясни.

  • Проявете чувствителност. Това е призив за емпатия, за опит да обърнете внимание на влиянието, което ще окажат думите ви, и на начина, по който ще ги поднесете на другата страна. Левинсън дебело подчертава, че ръководители, които проявяват твърде малко емпатия, са най-склонни да дават обратна връзка така, че да нараняват събеседника - например като просто го скастрят, без да му дадат думата след това. Резултатът от подобна критика е направо разрушителен: вместо да даде възможност за корекция, тя създава емоционално отдръпване, яд, огорчение, стремеж към самозащита - с други думи, непреодолима дистанция.

Левинсън предлага и някои емоционални съвети за хората, станали обект на критика. Един от възможните подходи е да възприемат критиката като ценна информация за това как могат да се справят по-добре за в бъдеще, а не като лична нападка. Другият е да се пазят от импулса да преминат в отбрана и да го заменят с поемане на отговорност. А ако срещата стане твърде тягостна - да помолят тя да продължи по-късно, за да имат време да преглътнат болезненото послание и да се поуспокоят. И накрая Левинсън ни съветва да разглеждаме критиката не като личен сблъсък, а като възможност да поработим заедно с критика за разрешаването на проблема. Всички тези мъдри съвети, разбира се, имат своите преки съответствия при съветите към женените двойки, които се опитват да се справят с оплакванията си, без същевременно да увредят трайно връзката си. Както и при брака, и тук те отново са в сила.

Да не се боим от разнообразието


Силвия Скийтър, бивш капитан от армията, е дежурен управител в ресторант от веригата „Денис“ в град Колумбия, Южна Каролина. Един горещ следобед група чернокожи клиенти - пастор, неговият помощник и двама гостуващи псалти - влизат в ресторанта и зачакват сервитьорката, която не им обръща никакво внимание. Скийтър си спомня, че сервитьорките се споглеждали със скръстени ръце и продължавали да си говорят, сякаш чернокожите, седнали на два метра от тях, изобщо не съществували.

Скийтър се възмутила и се скарал на сервитьорките, след което се оплакала на управителя. Той обаче напълно омаловажил отношението им с думите: „Така са възпитани и аз нищо не мога да направя по въпроса". Скийтър напуснала на мига - и тя самата е чернокожа.

Ако ставало въпрос просто за изолиран инцидент, този момент на неприятни предразсъдъци щял да мине незабелязан. Но Силвия Скийтър била една от стотиците, които посмели да свидетелстват срещу предразсъдъците срещу чернокожите из цялата верига ресторанти на "Денис" в делото, което завършило с извънсъдебно споразумение на стойност 53 милиона долара в полза на хиляди чернокожи клиенти, станали жертва на подобно отношение.

Сред ищците били и седем афроамериканци, агенти от "Сикрет сървис" , които чакали закуската си повече от час, докато белите им колеги на съседната маса били обслужени незабавно - били на мисия и охранявали президента Клинтън при посещението му във Военноморската академия в Анаполис. Сред тях било и едно чернокожо момиче от Тампа, Флорида, което седяло в инвалидната си количка в продължение на два часа и чакало храната си късно вечерта. Според адвокатите на ищците дискриминацията се дължала на широко разпространеното предубеждение из цялата ресторантска верига - и особено на ниво регионални мениджъри и управители на клонове - че чернокожите клиенти не влияят добре на бизнеса. Днес, до голяма степен благодарение на процеса и на шума, който се вдигнал около него, „Денис“ изплаща дълга си към чернокожата общност. Всеки служител, и особено ръководните кадри, трябва да посещава обучения за ползата от многорасова клиентела.

Такива семинари са се превърнали в задължителна част от пейзажа при вътрешните обучения във фирми из цяла Америка, тъй като мениджърите осъзнават все повече, че ако и хората да могат да донесат със себе си на работното си място всякакви предразсъдъци, те все пак трябва да се научат да действат така, сякаш нямат такива. Причините - освен, разбира се, простата човечност - са чисто прагматични. Една от тях е изменящата се структура на работната сила - белите мъже, някога доминираща група, вече са малцинство. Едно изследване сред неколкостотин американски компании разкрива, че повече от три четвърти от новите служители не са от бялата раса - демографска промяна, която се отразява и на състава на основната група потребители. (Изследване сред 645 компании от консултантската фирма „Тауърс Перин" от Манхатън, вж. „Ню Йорк Таймс“, 26 август 1990 г.) Друга причина е нарастващата нужда на международните компании да набират служители, които не само оставят настрана всякакви предразсъдъци, но и се научават да ценят хора от различни култури (и пазари), превръщайки това уважение в конкурентно предимство. Третият възможен мотив е ценността на разнообразието за по-голямата колективна креативност и предприемаческа енергия.

Всичко това означава, че културата на дадена организация трябва да се промени така, че да насърчава толерантността, дори и индивидуалните предразсъдъци да не могат да бъдат изкоренени. Как обаче една компания може да постигне подобно нещо? Тъжният факт е, че купищата „обучения по толерантност“ за по един час, ден или уикенд май изобщо не се отразяват на предразсъдъците на служителите срещу една или друга група, независимо дали става въпрос за бели срещу черни, черни срещу азиатци или азиатци срещу латиноамериканци. Може дори да се стигне дотам крайният резултат от неадекватни курсове - такива, които дават лъжливи очаквания, като обещават твърде много, или пък просто създават атмосфера на противопоставяне, вместо на разбиране - да доведе до повишаване на напрежението и на партизанщина на работното място, която на свой ред може само да подчертае различията. За да разберем обаче какво може да се направи, трябва първо да разберем естеството на самите предразсъдъци.


Източникът на предразсъдъците


Д-р Вамик Волкан днес е психиатър в Университета на Вирджиния, но помни детството си в турско семейство на остров Кипър - по онова време ябълка на раздора между турци и гърци. Като момче Волкан чувал слухове, че местният гръцки свещеник връзвал по един възел на броеницата си за всяко турско момче, което бил заклал, и си спомнял презрението, с което му казвали, че гръцките им съседи ядели свине, чието месо се смята за твърде нечисто в родната му турска култура. Сега Волкан изучава етническите конфликти и използва детските си спомени, за да покаже как омразата между групите може да живее с години, след като всяко ново поколение попива подобни предразсъдъци (Vamik Volkan, The Need to Have Enemies and Allies, Northvale, N.J., Jason Aronson, 1988г.). Цената за лоялността към собствената група може и да се плати с антипатия към друга група, особено когато между двете има вековна вражда.

Предразсъдъците са един вид емоционален урок, който научаваме сравнително рано в детството си, и затова подобни реакции изключително трудно могат да бъдат изкоренени напълно.

Дори и хората като възрастни вече да смятат, че те са неприемливи и неправилни. „Свързаните с предразсъдъците емоции се формират в детството, а убежденията, които се използват за тяхното потвърждаване, идват доста по-късно“ - обяснява Томас Петигрю, социален психолог от Калифорнийския университет в Санта Крус, който изучава предразсъдъците от десетилетия. „По-късно, когато пораснете, можете и да решите да се отървете от предразсъдъка си, но е по-лесно да промените интелектуалните си убеждения, отколкото най-дълбоките си чувства. Мнозина южняци са ми признавали например, че макар и умовете им вече да не изпитват предразсъдъци срещу чернокожите, те все пак се гнусят да се ръкуват с тях. Тези чувства са останали още от времето, когато са ги заучили в семействата си като деца“. (Интервюто c Петигрю e от „Ню Йорк Таймс“, 12 май 1987 г.)

Силата на стереотипите, които подхранват предразсъдъците, отчасти се дължи на една сравнително неутрална динамика в ума, благодарение на която всички стереотипи от един момент нататък започват да се превръщат в самоосъществяващи се пророчества'”’. Хората си спомнят по-лесно за случаи, които подкрепят стереотипа, и са склонни да отхвърлят примери за противното. Когато например на някое парти хората се сблъскат с открит и сърдечен англичанин, който не отговаря на стереотипа за студения, резервиран британец, те могат да решат, че става въпрос за доста ексцентричен, та дори и за леко подпийнал тип.

Упоритостта на невидимите предразсъдъци може би обяснява защо (макар и през последните четиридесет години расовото отношение на белите американци към чернокожите да е ставало все по-толерантно) недотам очевидните форми на предразсъдък си остават в сила: хора, които напълно отричат всякакви расистки чувства, продължават да дават доказателства за противното в поведението си. Ако ги попитате, те ще ви кажат, че не изпитват никакво отвращение, но в гранични ситуации все пак ще реагират точно по този начин - макар и да се оправдават с нещо, различно от предразсъдъка. Това може да стане по няколко начина - един бял старши ръководител например може да отхвърли чернокож кандидат за работа уж не заради цвета на кожата му, а защото образованието и опитът му „не пасват съвсем" на обявената позиция, след което да наеме бял кандидат с абсолютно същата биография, или пък да обучава и подпомага бял продавач при разговори с клиенти, но да пропуска да направи същото със служител от африкански или латиноамерикански произход.


Нулева толерантност към нетолерантността


Дори и дълбоко вкоренените предразсъдъци на хората да не могат лесно да бъдат премахнати, промяна все пак може да настъпи - и тя да проличи в начина, по който се води борбата с тези предразсъдъци. В „Денис“ например сервитьорките или управителите, които решавали да дискриминират чернокожите, не се натъквали на почти никаква съпротива. Тъкмо напротив - някои мениджъри като че ли ги насърчавали, най-малкото мълчаливо, да продължават да го правят, и дори им предлагали някои дребни трикове - да искат от чернокожите клиенти да си плащат сметката предварително, да им отказват широко рекламираните безплатни менюта за рожден ден, или пък да заключват вратите и да твърдят, че е затворено, ако видят група чернокожи да се приближава към ресторанта. По думите на Джон Релман, адвокатът, съдил „Денис" от името на чернокожите агенти от „Сикрет сървис": „Управата на ресторанта си е затваряла очите за действията на персонала. Това е било недвусмислено послание, лишило местните мениджъри и от последните им задръжки пред това да действат съгласно расистките си импулси“ (Цит. no Howard Kohn, “Service With a Sneer”, Vie New York Times Sunday Magazine, 11 ноември 1994.).

Но всичко, което знаем за корените на предразсъдъците и за начините да се борим с тях, предполага, че това поведение - някой да си затваря очите пред дискриминацията - само допълнително я подхранва. Бездействието в подобна ситуация само по себе си е последствие от посети по-рано семена и позволява на предразсъдъка да се разпространява необезпокояван. Много по-важно от курсовете по толерантност - и дори основна предпоставка за това те изобщо да имат някакъв ефект - е груповите норми решително да се изменят, хората да заемат активна позиция срещу всякакви актове на дискриминация, и то всички - от висшето ръководство до последния служител. Предразсъдъците могат да си останат непоклатими, но на обусловените от тях действия може да се сложи край, ако климатът се промени. Както казва един мениджър от IBM: „Ние не толерираме и най-малката обида, Каквато и да е тя; уважението към индивида е основата, върху която се гради културата на IBM“ (Responding to a Diverse Work Force”, The New York Times, 26 август 1990)

Ако изследванията върху предразсъдъците изобщо могат да научат корпоративната култура на повече толератност, то начинът да се постигне това е да се насърчават хората да говорят дори срещу сравнително безобидни актове на дискриминация - например двусмислени шеги или еротични календари, унижаващи колегите от нежния пол. Едно проучване открива, че когато хората в дадена група чуят етнически клевети, скоро започват да ги повтарят. Дори голото назовавано на предразсъдъка или възражението срещу него пораждат социална атмосфера, която обезкуражава неговото поддържане; мълчанието, обратно, е просто индулгенция за него (Fletcher Blanchard, “Reducing the Expression of Racial Prejudice", Psychological Science, vol. 2, 1991.). При подобни ситуации овластените фигури играят жизнено важна роля: ако пропуснат да осъдят актовете на дискриминация, те изпращат мълчаливо послание, че в тях няма нищо нередно. От друга страна, осъждането им е недвусмислена заявка, че тук не става въпрос за нещо тривиално, а за постъпка, която има съвсем реални последствия - и то отрицателни.

И тук емоционалната интелигентност дава значително предимство, особено когато става въпрос за това да знаем не просто кога, но и как да говорим успешно срещу дискриминацията. Тук мнението трябва да бъде облечено в елегантния костюм на ефективната критика, така че другата страна да може да го изслуша, без да премине към самозащита. Ако ръководителите и колегите се научат да постигат това съвсем естествено, има голяма вероятност неприятните инциденти, свързани с предразсъдъците, бързо да се стопят.

Ефикасните курсове по толериране на разнообразието определят ново, солидно основно правило в цялата организация, което обявява извън закона всякакви предразсъдъци и така насърчава хората, които доскоро са били мълчаливи свидетели, да изразят възраженията и оплакванията си. Друга активна съставка на курсовете по разнообразие е промяната в гледната точка - подход, който насърчава емпатията и търпимостта. Ако хората започнат да разбират болката на онези, които са подложили на дискриминация, има по-голяма вероятност и самите те да ѝ се противопоставят.

С две думи, по-практично е да се опитаме да потиснем проявите на дискриминация, отколкото да се опитаме да елиминираме изцяло породилите я предразсъдъци: стереотипите се променят много бавно - ако изобщо се променят някога. Механичното събиране на хора от различни групи почти не притъпява чувството за нетърпимост, както сочат примерите с училища без сегрегация, в които враждебността между групите по-скоро расте, отколкото да намалява. За масовите програми за обучение по толерантност, наводнили корпоративния свят, това ще рече, че реалистична цел е промяната на нормите в дадена група, свързани с проява на предразсъдъци и дискриминация: такива програми могат да свършат добра работа, насочвайки колективното внимание към представата, че дискриминацията не е приемлива и няма да се толерира. Едва ли е реалистично да се очаква обаче, че подобна програма ще изкорени дълбоко вкоренени предразсъдъци.

Но тъй като предразсъдъците са вид емоционален урок, отучването от него все пак е възможно, макар и да има нужда от време - няма как да се очакват каквито и да е резултати от едно просто обучение по търпимост. Ефект могат да окажат обаче другарският дух и ежедневното преследване на обща цел от хора, дошли от различни среди. Дължим този урок на десегрегацията в училищата: ако двете групи не се смесят социално и вместо това формират враждебни една към друга клики, отрицателните стереотипи само се задълбочават. Но когато учениците работят рамо до рамо, стремейки се към обща цел - например във футболния отбор или в училищния оркестър - стереотипите им се стопяват. Същото можем да видим и на работното място, където група хора работят заедно като равни година след година. (Gaertner and Davidio, „Prejudice, Discrimination, and Racism".)

Ако спрем да се борим с предразсъдъците на работното място, ще пропуснем огро.мна възможност - предимствата от творческите и предприемаческите възможности, предлагани от една разнообразна работна сила. Както ще видим, ако една работна група, съставена от индивиди с различни способности и гледни точки, съумее да работи в хармония, тя вероятно ще стигне до по-добри, по-креативни и ефикасни решения, отколкото същите тези индивиди, работещи в изолация.




Организационните умения и коефициентът на групова интелигентност

Към края на двадесети век една трета от американския трудов пазар е зает от „работници със знание“ - хора, чиято производителност добавя стойност към информацията. Това са пазарни анализатори, писатели, компютърни програмисти. Питър Дракър, прочутият бизнес гуру, създал термина „работници със знание“, подчертава, че експертните познания на такива хора са силно специализирани, а производителността им зависи от координирането на усилията им в рамките на производствения екип: писателите не са издатели, компютърните програмисти не са дистрибутори на софтуер. Ако и хората винаги да са работили в тандем, Дракър отбелязва, че при подобен вид труд „производствената единица е екипът, а не отделният индивид“ (Peter Drucker, “ The Ageof Socialk Transformatiom", The Atlantic Monthly. ноември 1994.). Ето защо емоционалната интелигентност - уменията, които помагат на хората да работят в хармония - ще става все по-важен актив на работното място през следващите години.

Може би най-рудиментарната форма на организационна работа в екип е срещата, тази неизбежна част от съдбата на мениджъра, независимо дали е в заседателна зала или в нечий офис. Срещите - присъствието на група хора в едно и също помещение - са най-очевидният и донякъде поостарял пример за споделяне на работа. Електронните мрежи, електронната поща, видеоконферентната връзка, работните екипи, неформалните мрежи и какво ли не още са новите функционални единици в организацията. Ако ясно установената йерархия, описана в организационната схема на компанията, е нейният организационен скелет, тези човешки взаимовръзки са централната ѝ нервна система.

Всеки път, когато хората се съберат на едно място с цел сътрудничество, независимо дали става въпрос за планова среща на директорите или за екип, който трябва да създаде даден продукт, напълно оправдано можем да говорим да коефициент на интелигентност на групата - общата сума от талантите и уменията на всичките ѝ участници. Единствено от този коефициент зависи колко добре ще се справят те със задачата си. Оказва се, че най- важният елемент на груповата интелигентност е коефициентът на интелигентност не толкова в академичен смисъл, колкото в емоционален. Ключът към високия коефициент на интелигентност в групата е социалната хармония. Тъкмо тази способност за хармонизиране - при равни други условия - ще дари групата с особен талант, производителност и успех, докато други групи, чийто членове имат може би същия талант и умения, няма да се справят толкова добре.

Идеята, че изобщо съществува такова нещо като групова интелигентност, дължим на Робърт Стърнбърг, психолог от „Йейл“, и на Уенди Уилямс, негов докторант. Те се опитват да разберат защо някои групи са много по-ефективни от дpyги. (Концепцията за групова интелигентност е предложена от Уилямс; и Стърнбърг, вж. Wendy Williams and Robert Sternberg. “Group Intelligence: "Why Some Groups Are Better Than Others" Intelligence, 1988.). Така де - нали когато хората се съберат заедно, за да работят в група, всеки привнася определен талант - умение да се говори пред публика, креативност, емпатия или технически опит. И докато групата не може да бъде „по-умна“ от общата сума на уменията на своите членове, тя може да се окаже доста по-глупава, ако вътрешната ѝ структура не позволява на хората да споделят талантите си. Тази максима става очевидна, когато Стърнбърг и Уилямс събират хора в групи и им поставят задачата да планират ефективна рекламна кампания за измислен подсладител, който обещава да замени захарта.

Една от изненадите е, че хората, които се впускат с твърде голяма готовност в дейността на групата, всъщност снижават нейната производителност, тъй като се опитват да се налагат или да упражняват контрол. Такива хора като че ли са лишени от един основен елемент на социалната интелигентност - способността да разпознават какво трябва да се прави и какво не при груповото взаимодействие. Друг негатив са пасивните участници, които отказват да правят каквото и да е.

Най-важният фактор за постигането на максимална производителност е степента, до която членовете на групата са в състояние да постигнат вътрешна хармония и съответно да се възползват от всичко, което другите могат да предложат. Цялостното представяне на хармоничните групи печели точки от всеки член, който има необичаен талант, докато групите с повече вътрешни търкания доста по-трудно капитализират присъствието на изключителни личности. В групи с високи нива на емоционална и социална статичност - независимо дали става въпрос за страх или гняв, за съперничество или обида - хората не могат да дадат всичко от себе си. Хармонията обаче позволява на една група да се възползва максимално от способностите на своите съзидателни и талантливи членове.

Поуката от всичко това е напълно ясна например за работните екипи. Тя обаче важи и за всеки, които работи в някаква организация. Много неща, които хората правят на работа, зависят от способността им да се опират на неформалната мрежа от свои колеги; различните задачи могат да налагат помощта на различни звена от тази мрежа. Така възникват целеви групи, всяка от които обхваща точните хора, така че да разполага с възможно най-много талант, опит и позиции. Ключов фактор за успеха на работното място е способността на служителя да разработи мрежа и да я прилага под формата на временни целеви екипи.

Да вземем например едно проучване, проведено сред най- добрите служители на лабораториите „Бел“ - световно известният научен център близо до Принстън. Лабораториите са пълни с инженери и учени, които са на върха на класациите за коефициент на интелигентност. Сред целия този талант обаче някои се проявяват, превръщат се в същински звезди, докато други се представят по-скоро скромно. Разликата между „звездите“ и останалите се дължи не на академичната, а на емоционалната интелигентност. Такива хора са по-способни да мотивират себе си и да превръщат неформалните си мрежи в целеви екипи.

Проучването е проведено в отдел, който проектира и изработва електронни прекъсвачи за телефонни системи - изключително сложен и труден за изработване продукт. (Изследването e описано в Robert Kelley and Janet Caplan, "How Bell Labs Creates Star Performers", Harvard Business Review, юли-август, 1993г.) Тъй като работата не е по силите на който и да е индивид, тя се върши от екипи, включващи от 5 до 150 инженери. Нито един от тях не знае достатъчно, за да свърши работата сам, така че и най-малката крачка изисква опита на останалите. За да разберат на какво се дължи разликата между високопроизводителните и средните по успех специалисти, Робърт Кели и Джанет Каплан молят мениджърите и самите инженери да посочат онези десетина-петнадесет процента от членовете на екипите, които са успели да се изявят като „звезди“.

Когато сравняват тези специалисти с останалите, първото и най-удивително откритие е, че разлики почти няма. „Въз основа на широка гама когнитивни и социални измервания, от стандартни тестове за интелигентност до личностни тестове, не бяха открити значими разлики във вродените им способности" – пишат Кели и Каплан в „Харвард Бизнес Ревю“. Значи нито академичният талант, нито коефициентът на интелигентност предсказват достоверно производителността на работното място.

След подробните интервюта обаче жизнено важните разлики излизат на повърхността - и те са предимно във вътрешните и междуличностните стратегии, които „звездите“ използват, за да изпълнят задачите си. Една от най-важните отлики се оказва връзката с поредица от ключови индивиди. За отличниците нещата вървят по-гладко, тъй като те са инвестирали време, за да развият добри взаимоотношения с хора, чийто услуги могат да се окажат важни в даден момент, хора, които могат да бъдат включени в целеви екип, създаден с цел да се разреши даден проблем или криза. Кели и Каплан разказват: „Един от по-скромните специалисти в лабораторията се беше натъкнал на технически проблем. Той панически започна да звъни на всевъзможни технически гурута, след което беше принуден да чака и да губи ценно време - никой не връщаше обажданията му, нито пък отговаряше на имейлите. „Звездите“ обаче рядко се натъкват на подобни проблеми, тъй като са изградили надеждна мрежа от връзки, преди още да имат нужда от нея. Когато се обадят на някого за съвет, отговорът почти винаги идва незабавно“.

Неформалните мрежи са особено важни при разрешаването на непредвидени проблеми. „Официалните организации се създават с цел да се решават лесно предвидими проблеми - четем в едно изследване по въпроса. - Когато обаче се появят неочаквани проблеми, на сцената трябва да излезе неформалната организация. Нейната сложна мрежа от социални връзки укрепва с всеки ежедневен разговор между колеги и в крайна сметка се оказва удивително стабилна. Неформалните мрежи са високо адаптивни, могат да се движат по диагонал, да заобикалят препятствия, прескачайки цели организационни нива, за да постигнат целта си“. (За ползата от неформалните мрежи вж. David Krackhardt and Jeffrey R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart", Harvard Business Review, юли-август 1993, p. 104.)

Анализът на неформалните мрежи сочи, че само защото хората работят заедно всеки ден, те невинаги споделят помежду си чувствителна информация (например желанието да сменят работата си или възмущението си от поведението на някой колега или ръководител), нито пък са склонни да се доверят на човека до себе си в случай на криза. Един по-близък поглед към неформалните мрежи разкрива, че има най-малко три техни разновидности: комуникационни мрежи (кой с кого говори), експертни мрежи (кой към кого се обръща за съвет) и мрежи на доверие. Ако даден човек е централно звено в експертна мрежа, това означава, че той е търсен специалист, но и човек, с когото другите да могат да споделят своите тайни, съмнения и слаби места. Някой дребнав тиранин в офиса може и да е невероятен специалист, но доверието към него ще бъде толкова ниско, че няма да е в състояние да управлява каквото и да е и в крайна сметка ще отпадне от неформалната мрежа. „Звездите“ в дадена организация често са онези, които имат плътни връзки във всички мрежи - и комуникационни, и експертни, и основани на доверие.

Лабораториите „Бел“ постигат майсторство не само в разработването на тези жизнено важни мрежи, но и в други организационни умения, например способността ефективно да координират екипната работа, бързо да постигат консенсус, да виждат нещата през очите на другите - клиенти или колеги, да убеждават и да насърчават сътрудничеството, като същевременно избягват конфликтите. Тук става въпрос все за социални умения. „Звездите“ обаче имат и друго предимство: те с готовност поемат инициативата, имат достатъчно лична мотивация, за да приемат отговорности, които надхвърлят длъжностната им характеристика, като освен това управляват добре времето и ангажиментите си. Това вече са аспекти на емоционалната интелигентност.

Както по всичко личи, случващото се в лабораториите „Бел“ може да определи бъдещето на целия корпоративен живот - бъдеще, в което основните умения, дължащи се на емоционалната интелигентност, ще бъдат все по-важни - и в екипната работа, и в сътрудничеството, и в това хората да се научат как да работят по-ефективно заедно. Тъй като основаните на знание услуги и интелектуалният капитал стават все по-важни в корпорациите, разчистването на пътя за сътрудничество ще се окаже основно средство за увеличаване на този капитал, и съответно за постигане на значително конкурентно предимство. За да процъфтяват - та дори и за да оцелеят, - корпорациите трябва да направят всичко възможно, за да подхранят колективната си емоционална интелигентност.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   23


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2019
отнасят до администрацията

    Начална страница