European management centre
Изтегляне 409.72 Kb.
|
| EUROPEAN MANAGEMENT CENTRE
1, P. Volov Str., 1504 Sofia, Bulgaria, Tel: (+359 2) 843 57 55; 944 47 58 Tel/Fax: (+359 2) 846 75 73, e-mail: emc@emcbg.eu, www.emcbg.eu
ТЕМА
Управление на Проекти за участие на Бизнес Аудиторията в град Русе и Русе Регион в областта на професионалната квалификация Тази интегрирана Програма би била изключително навременна и полезна за Фирмите и организациите в град Русе и Региона на Река Дунав и е свързана със Стратегията за Развитие на Дунавския регион на Европейската комисия. Това е база за работа по всички поръчки и дейности които ще възникнат при изготвянето на проекти за развитие на Дунавския регион Eфективно планиране и професионално управление на проекти Цели Участниците ще научат за инструментите на ефективно управление и работа по проекти. Успешно управление на времеви ресурси и развитие, въвеждане на система за ефективно управление на корпоративни проекти и целеполагане, както и по–резултатно изпълнение на проектните решения. Същевременно ще бъде представен начинът на използване на тези инструменти чрез множество примери, концентрирайки се върху основните моменти и възможностите за приложението им в компанията по-време, както и след приключване на обучението. Предварителна информация Нарастващата комплексност от задачи в скокообразно променящите се “мъгляви” обкръжения надхвърля все по-често капацитета на йерархичните организации за решаване на проблеми и вземане на решения. Проектният мениджмънт може да използва по-гъвкаво ресурсите и иновационното умение на една фирма. Така от една страна се скъсява времето за реакция на фирмата на вътрешни и на външни изисквания и от друга страна работната сфера преценява по-правилно инвестициите и потребностите на работещите в организацията хора. Проектният мениджмънт е концепцията и методът за комплексно, навременно и срочно справяне с поставените задачи. При това е необходимо сътрудничеството на повече фирмени сектори при идентифицирането, дефинирането, планирането, провеждането и контрола. Чрез това процентът на успеха нараства, разходите намаляват и сроковете повече се спазват. Допълнителната полза - по-кооперативно, по-иновативно, по-решаващо конфликтите сътрудничество – е значителна като принос за по-нататъшното развитие на организацията; макар и да е трудно измерима и само индиректно забележима.
І. Основи на управлението на проекти Следните понятия трябва да се дефинират:
1. Проект Проектът е „намерение, което в същността си се отличава с еднократността на условията в тяхната цялост, напр. задаване на цел, ограничения във времето, финансите, персонала, разграничаване спрямо други намерения, специфична за проекта организация”. Във всеки случай една проектна задача трябва да изпълнява следните критерии:
Проектът е временно усилие, работа, чиято цел е да създаде уникален продукт, услуга или постигане на определен резултат ” Във всеки случай преди началото на всеки проект трябва да се разбере дали съответното намерение си струва да прерасне в проект или дали в рамките на рутинните процеси може да се осъществи по-ефективно и продуктивно! 2. Управление на проекти Управлението на проекти е систематичен процес за ръководене осъществяването на комплексни намерения. То обхваща организацията, планирането, направляването и контрол на всички задачи и ресурси, които са необходими за постигане целите на проекта. Различават се 9 сфери на управлението на проекти:
Интеграционно управление Интеграционното управление, като част от управлението на проекта, описва процесите, които са необходими за доброто координиране и интегриране на различните дейности по проекта. То обхваща развитието на проектния план, изпълнението на проектния план и промените. Цялостно управление Цялостното управление се отнася до текущото планиране и контрол на напредъка в проекта. В рамките на цялостното управление се прави периодически контрол, с цел установяване на това, дали проектът се движи в правилната посока. Към цялостното управление на проекта се числят инициирането, планирането на съдържание и обема, дефинирането и контролът на постиженията по време и в края на проекта. Управление на времевия ресурс Управлението на времето и сроковете трябва да гарантира, че проектът ще бъде изпълнен в определения срок. Към управление на времето спадат дефиниране на процесите, уточняване на тяхната последователност и времетраене, разработване на план за сроковете и неговия контрол. Управление на разходите Управлението на разходите описва всички необходими процеси, които трябва да гарантират, че проектът ще приключи в планираната и одобрена бюджетна рамка. Към управлението на разходите спадат планиране на средствата, преценка на разходите, бюджетиране, както и контрол на разходите. Управление на качеството Управлението на качеството при проектите трябва да гарантира, че претенциите за качество от страна на възложителя ще бъдат спазени или дори надминати. Към това спадат планиране, гарантиране и направляване на качеството. Управление на персонала Основната задача на управлението на персонала е да се грижи за това, ангажираните в проекта служители да бъдат възможно най-продуктивни. Към управлението на персонала може да се отнесат следните функции и задачи: организация на проекта, набиране на персонала и развитие на екипа. Управление на комуникациите Управлението на комуникациите в проекта има за цел и в подходящ вид да изготви, събере, разпространи, предостави и дефинира своевременно всички информации по проекта. Тук спадат изграждането на система за информация и отчет, разпределение на информацията, установяване на напредъка, както и административно приключване. Управление на риска Управлението на риска описва всички процеси, които са необходими, за да се установят рисковете, анализират и да се отреагира. Тук спадат идентифицирането и оценката на риска, развитието на мерки за овладяване на риска, както и неговото проследяване. Управление на осигуряването на стоки и услуги Понятието управлението на осигуряването означава осигуряването на стоки и услуги извън организацията, както и изготвянето на съответните договори. Тук спадат подготовка за набавянето, проучване и набавяне на оферти, избор на доставчици, оформяне и изпълнение на договорите. ІІ. Фактори за успеха при управлението на проекти Разбира се, има безброй фактори, които определят успеха или неуспеха на проекта. Ние се опитахме да обобщим „10 основни фактора за успех при работата по проекти”:
Следва обяснение на изброените точки:  1. Задачи, които си струва да прераснат в проект
2. Възлагане на проект, измерими цели
3. Поддръжници на проекта
4. Компетентни ръководители на проекта и членове на екипа
5. Управление на проекти доколкото е нужно, а не доколкото е възможно
6. Временно освобождаване
7. Ясно разпределение на ролите
8. Целенасочена проектна комуникация
9. Електронни помощни средства
10. Култура на управление на проекти
III. Организационна форма на УП Организационната форма на управление на проекти в компанията би трябвало да съответства на важността на проекта. В някои фирми проектите се разработват само като допълнителна дейност, и то сравнително рядко. Други фирми, напротив, създават по-голяма част от своя продукт в рамките на проекти и с това могат да се окачествят като „проектоориентирани фирми”. Еквивалентно със значението на проектната дейност могат да бъдат споменати следните организационни форми във връзка с проекти:
1. Линейно УП
Организационната концепция на този вид УП се прилага тогава, когато УП има сравнително малко значение. УП успоредно с ежедневната дейност може да бъде описано, както следва:
2. Матрична проектна организация
Този тип организация се прилага тогава, когато трябва да се овладеят както задачи oт основната дейност, така и такива по проекта. Тази организационна концепция може да функционира само тогава, когато ясно са уточнени отговорност и компетентност на ресорния ръководител и ръководителя на проекта.
3. Чисто проектна организация
Този тип концепция се прилага само при силно проектоориентирани фирми, които генерират голяма част от създаваната от тях стойност в проекти.
ІV. Иницииране на проекти Процесът иницииране по правило е предходната фаза на действителния проект. То протича под мотото „От идеята към проекта”. Инициирането повлиява в значителна степен бъдещия успех на проекта. Грешки, допуснати в предпроектната фаза, по-късно могат да се коригират трудно или въобще не. Типични задачи на УП в етапа на инициирането са:
Не от всяко иницииране на проект излиза проект – точно обратното. Доказателство за изразена проектна култура е, когато проектните идеи са критично анализирани, сравнени със стратегическите цели на съответната фирма и в даден случай са отхвърлени от възложителя/от вземащия решения, и отложени за по-късен период. По правило задачите за инициирането се реализират от бъдещия ръководител на проекта и един малък, основен състав (2-3 души). При много големи и рискови проекти тези стъпки по планирането могат да се проведат и в рамките на един т.нар. „предварителен проект” (също проучвания за това, дали идеята е приложима). 1. Анализ на ситуацията и контекста
Процесът на иницииране започва по правило с изясняване на изходната ситуация (идея, поставяне на проблема, изисквания от страна на клиентите...). По смисъла на цялостен и систематичен подход би следвало в този първи анализ да се включат не само пряко, но и непряко важни точки, отнасящи се до основната цел. По отношение на анализа на ситуацията и контекста трябва да се изяснят предварително следните въпроси:
Проектите са социални системи, чийто контекст може да е от голямо значение за успеха на проекта. Контекстът на проекта би трябвало да бъде проучен най-малко по три критерия:
2. Определяне целите на проекта
„Няма проект без ясни цели и резултати” ! Една цялостна система от цели съдържа поне следните елементи:
Внимавайте за това, Вашите проектни цели да бъдат възможно измерими, понятно и реалистично формулирани. 3. Проектна организация/екип/
Определянето на проектната организация има решаващо значение за резултата на проекта. Вие би трябвало задълбочено да обмислите кой каква роля ще поеме в проекта. Типични роли в проекта са:
Във всеки случай е важно да се определят отговорностите и компетенциите на всяка една от ролите в проекта, и преди всичко да се документират! Значението на ресорния ръководител не би трябвало да се подценява в проектите. Тъй като отговорността за ресурсите по правило е в ръцете на тези ръководители, е възможно да се стигне до конфликт на целите (основна дейност – проектна дейност). Те би трябвало още от самото начало да предотвратят евентуално напрежение в тази сфера. 4. Оценка на разходите
След като обхватът и целите на проекта са дефинирани, би трябвало да се направи една първоначална оценка на разходите. Тя би трябвало включва всички ресурси, необходими за реализирането на проекта:
Във всеки случай трябва да се направи опит за постигане на възможно най-голяма точност и прозрачност на разходите, както и да се вземат под внимание места на възникване на разходите. Често се включват в бюджета само преките разходи (напр. разходи за консултации...) – но вътрешните разходи по персонала не се начисляват към бюджета на проекта. Бюджетът на проекта би трябвало да съдържа всички необходими ресурси. Във връзка с оценката на разходите трябва да се вземе предвид един централен модел на управлението на проекти: (магическият) триъгълник на проектните цели. За проектите се определят общо 3 групи цели, свързани с:
|
