Еволюция на стратегическото мислене и поведение в банките

Банката е особен род предприятие. Основните изводи за неговата същност са направени на база икономика на предприятието и специфичните банкови дейности (ликвидност, капиталова адекватност, банково кредитиране, рискове).

Банковото предприятие оперира с чужди пари (привлечени средства), които представляват около 90 – 95% от пасивите му. Това поражда висока социална отговорност и нужда от доверие.

Ресурсите на банката са основно краткосрочни до 12 месеца, а активите със средно и дългосрочен матуритет. Този факт превръща банките в рискови шоумени, които се стремят към оптимална банкова структура.

За остатъка между краткосрочните активи и пасиви се взимат управленски решения за инвестиране. Основния движещ мотив е печалбата, но не и главната стратегическа цел на мениджърите, която през годините се променя.

Банката третира рисковете двустранно като възможност за загуба и печалба. Това умение води до оцеляване и развитие. Устойчивото развитие е изградено от три основни компонента – икономическо, социално и екологическо развитие. Икономическото развитие води до създаването на добавена стойност.

Устойчивото развитие представлява непрекъснатост на процеса по създаване на добавена стойност на изхода.

Важен въпрос е, чии интереси защитава банката?

Тя може да бъде представена като коалиция между акционери и агенти. Акционерите делегират права за разполагане със капитала на агентите, за които смятат, че имат нужните качества и ще действат изцяло в техен интерес. Агентите от своя страна правят Value – Proposition(s) (Оферта на фирмата към заинтересованите лица, в която е включен очакваният дивидент и положителната курсова разлика на акциите).

Между тези две групи се създава конфликт, чиято основна причина е информационната асиметрия. Тя е причинена от несъответствие на ползите и качествата, с които структурите в коалиционния модел могат и трябва да разполагат. Развитието по отношение на създадения проблем и неговото решение минава през няколко основни етапа:

През 80`те години – как да възпитаваме мениджърите?

Посочи го и засрами (Naming & Shaming) – основно се цели влияние върху репутацията и пазарната цена.

В периода от 80`те до 2000 г. акцентът от печалбата се измества върху ползата за акционерите (Share Value – maximizing)

След 2008 г. започва нов етап, в който се цели да се максимизира ползата на всички свързани с банката лица (Stake Value Maximizing). Те са както следва: акционери, клиенти, служители, общество и между тях се разпределя добавена стойност, получена на изхода на банковото производство.

С въвеждането на новата система навлиза и корпоративното ръководство (Corporate governance - CG) , което налага по-голяма прозрачност и публичност на управлението, което позволява по-добър контрол от страна на заинтересованите лица.

Кризата променя виждането относно развитието на банката и на преден план излиза непрекъснатото развитие. Основна цел става устойчивото развитие, което се постига чрез предпазен (имунизиран) от рисковете портфейл.
Етапи на развитие на банковия мениджмънт
Развитието на банковия мениджмънт минава през четири етапа:
1. Оперативно планиране (ОП)

2. Дългосрочно планиране (ДП)

3. Стратегическо планиране (СП)

4. Стратегически мениджмънт (СМ)

През 50`те години на ХХ в. в Европа започва дефинирането на дългосрочните цели на фирмата, както и политиката, правилата и начините за тяхното достигане. Могат да се дефинират суб-цели във връзка с реализирането на частни стратегии, представяйки една или друга продуктова линия.

Структурата на банковата корпорация обикновено включва: надзорен съвет, ръководна институция на девизите, дъщерни банки и субсидиали . Всички девизии имат относителна самостоятелност и могат сами да дефинират своя частна стратегия. Съществува активна обратна връзка (bottom-up), чиито носител на тази контролна връзка е банковия контролинг. Той е навигатор на топ мениджмънта.
1. Етап ОП → Той представлява приспособяване към практиката от ден за ден. Основната идея на ОП и ДП е , че банковата корпорация (БК) не се променя съществено, без съществени пазарни фрикции или е в сила идеята за непрекъснатостта. Производството е продуктово ориентирано – БК диктуват пазарните условия и цени. Акцентът на управлението се поставя върху производствения процес – комбинирането на основните производствени фактори. Доминират стандартизирани продукти за retail и business banking. Класически продуктова организационна структура и прилагане на метода на научния инструментариум на икономика на предприятието и/или макроикономиката.

2. Етап ДП → Времеви е позициониран през 60`те и 70`те години на ХХ в. ДП визира по-дългосрочен планов период, през този период започва формирането на управленската визия. На преден план застава въпросът: „Какви сме днес и какви желаем да сме в перспектива?” ДП екстраполира трендове в бъдещето с всички позитиви и негативи (комплексен рисков контингент).

3. Етап СП → (Средата на 70`те години) Основен тласък е въвеждането на маркетинговия мениджмънт в банковото управление – матрицата на БКГ и на Дженерал-Електрик. Мениджърите си задават … . Отговорът на 5-те въпроса им позволява да се позиционират спрямо клиента и конкурента. През този период отпада принципът на непрекъснатостта. Стратегическото позициониране се осъществява в условията на една динамична и комплексна околна среда. Започва дефиниране стратегическите позиции на успеха – бизнес полета и фактори на успеха (твърди и меки- основни двигатели на успеха).

Етап СМ – СМ е много по-комплексно от СП, но СП е неминуемо негов вход. СМ в широк смисъл на думата – елементи:

1. 
   банково организиране;
   
2. 
   контролинг и репортинг;
   
3. 
   риск мениджмънт;
   
4. 
   информационен мениджмънт – IT;
   
5. 
   управленски счетоводство;
   
6. 
   банков маркетинг;
   
7. 
   управление на персонала;
   
8. 
   публичност на банката.
   

А. Организационно структуриране, което има за цел да създаде формалния модел, който показва управленската йерархия – Органиграма. Организационната структура представя бизнес модела, който е нейно съдържание, бизнес единиците, които добавят стойност (add value) и показва value chain.

Б. Изследва онези процеси, които причиняват производство на добавена стойност – БИЗНЕС ПРОЦЕСИ

2. Контролингът съблюдава за отклонения от зададените планове. Наричан е сивия кардинал!!!

3. Трябва да има двустранна интерпретация на риска – down и up. Банките по генезис са институции, които функционират в рискова среда и трябва да живеят с този риск!! Нарастваща комплексност и нарастваща динамика – ефекта на времевата ножица. Несигурността е естествен атрибут на бизне сживота.

4. IT – обикновено се внася от вън – outsourcing

6. Маркетингът е основният двигател на успеха на мениджмънта. В началото на 70-те банките прочитат пазара по нов начин. Използват четирите измерения на маркетинговия mix – продукт, цена пласмент и комуникация.

7. развитие на персонала в хоризонтален и вертикален план.

Етапи на развитие според обекта:

1. Продуктово ориентирано банкиране (60`те – 80`те г. на ХХ в.) – продуктовия изход на банката не се съобразява с клиента. След ВСВ клиентите се нуждаят от базисни продукти за житейски нужди (кредит за жилище). Продуктовото предлагане се усъвършенства поради навлизане на маркетингови приоми (маркетинговите матрици). Идеята е чрез портфейл от бизнес сделки да се максимизира печалбата (матрица на Дженерал –Електрик).

2. Клиентско-ориентирано банкиране – визията се променя от продукта към клиента. Продуктовите пазари се превръщат в комбинация от ключовите клиенти и ключовите сделки – бизнес процес – входовете се трансформират в изходи с добавена стойност.

3. Разходно (ресурсно) –ориентирано банкиране – системата се обезпечава от и заради съществените компетенции и решения, които взима за постигане на своите цели.

4. Ценностно-ориентиран банков мениджмънт – целеполагане към ползите за ключовите стейкхолдъри. Посредством добавената стойност на изхода се изпълняват обещанията поети във Value-proposition.

Визията е първия етап от създаването на стратегията и дефинирането на нейните цели. Тя определя нашето бъдеще и комбинацията от твърдите и меките фактори на успеха. Първият основен въпрос е във връзка с плановия хоризонт.

През 60`те и 70`те години на ХХ в. съществува схващането, че при по-голяма компания следва по-голям времеви хоризонт (това е вследствие на надценяване на мениджърите). В последствие се оказва, че колкото е по-голяма компанията и неопределеността е по-ясно изразена, че посоката на вектора на развитие периода на визията трябва да се скъсява. Причината е повяването на организации – сенки при по-дълъг коридор на предвиждане (пр. държавата и регулирането).

Визията дава грубият образ на конкурента. Той е трудно определим. Визията дава обща представа за пазарното позициониране: „Ще съществуваме ли като самостоятелна бизнес единица или ще се интегрираме в по-голяма групировка? Дали познавайки средата, ще останем да бъдем погълнати?”

Визията се формира посредством досега преследваните стратегии и отчитайки обстоятелствата (пречки и помощи).

Основни изисквания към визията:

1. Откритост – да представя нагласата на топ-мениджмънта за промяна на съществуващата конюнктура. Методи за изграждане на промяната са:

- „завихряне” – посока на бъдещото развитие, отчитайки постигнатото;

- „снемане” – извличане на поуките и прилагането им в бъдещето.

2. Спонтанност – но и съобразяване с „правилата на играта”. Спонтанността налага честата смяна на мениджърите.

3. Реализъм – задължително отчитане на съществуващата действителност.

1. Финансова субвизия – финансовата бизнес представа, повишаването на клиентските пари. В големите концерни то се извършва чрез девизиите за частно банкиране и управление на активите. То генерира естествената суровина за реализиране на финансовата визия.

2. Клиентска субвизия – осигуряване на приток на клиентски пари – клиентско-центрирано банкиране (360 градусова визия)

3. Вътрешно-процесна субвизия – тя е функция на клиентската субвизия. Целта й е подобряване качеството на обслужване и повишена клиентска удовлетвореност. Изграждане на ясен критерии за value-proposition чрез масирана маркетингова интервенция. Задържане на банковите клиенти. Relation marketing задържане на рентабилните клиенти.

Подобряване клиентската ориентация позволява обогатяване на продуктовия капацитет на банката (ограничаване до минимум квотата на клиентските оплаквания). Compliance отделът се занимава със създаването на вътрешни и външни правила за банкиране и клиентска рекламация.

4. Субвизия за персонала – качествено и добро обслужване, което води до удовлетвореност на служителите, което пък намалява изтичането на кадри от банката. За целта постоянно се повишава квалификацията на персонала във връзка с банкирането и се намаляват фостмажорните промени.

5. Публистична субвизия – банката е във фокусът на обществено влияние векове наред, което прави мнението на широката публика меродавно, а тя е ключов стейкхолдър.

Мисията представлява визията изчистена от „груби образи и миражи” и търсене на отговор на въпроса:

„Какви желаем да бъдем в обозрим период?”

Отговорът на този въпрос се постига чрез специален инструментариум:

- организационната структура – формата на банковия бизнес (йерархичната подреденост на основните институции и компетенции)

- управленския модел – (ръководствените, управленски ценности, основните послания към ключовите stake-holders)

- бизнес модела – съдържанието на организационната структура (единството между бизнес процесите)

При формирането на мисията се разглеждат не само стратегическото планиране, но и оперативното, тактическото и ролевото (с изтичането на годината – една напред в рамките на стратегическия период).
Вътрешнобанковият анализ включва:

1. Оценка на организационната структура и бизнес модела

Оценява се банковата организация във функционален и структурен аспект. В крайна сметка целта е да се установи, които са ключовите процеси и структури в нашата банка и да се отстранят тези, които не носят добавена стойност на изхода. Отстраняването на ненужните процеси се осъществява чрез изтъняване и реинжинеринг.

Изтъняването (lean-banking) акцентира върху процеса по елиминиране на ненужните структурни единици. Целта е постигане на по-кратък път за решенията и мерките, по-малки и елегантни единици на принципа small is beautiful.

Реинжинерингът (reengineering) представлява преосмисляне на организацията чрез design of change . Дизайнът на промяната е изграден върху три въпроса:

-Кои характеристики представляват предстоящата промяна?

-Как трябва да се комбинират твърдите и меките фактори на успеха?

-До каква степен е готова нашата корпорация да понесе промяната?

-„хвърлена бомба” – мажоритарен избор

-„малките стъпки” – по-демократичен начин, но се губи много време за процеса

-„приемливия консенсус” – външни агенти на промяната

-позициониране на банката пред клиентите

-позициониране на банката пред конкурентите
Трудно е в наши дни да се определи, чия банкова маркетингова стратегия е най-добра. Причините са:

-един и същ инструментариум (външни модели)

-един и същ целеви пазар

-ограничени ресурси

-необходимостта и възможността да се създава и утвърждава адекватна риск-мениджмънт култура

-необходимостта от минимизиране на рисковете от загуби чрез опростяване на продуктовата компетентност

-връзката между новия бизнес модел – дезинтегриран и самостоятелност на риск-мениджмънта на девизиите

-подобряване на системите по контролинг
6. Оценка на финансовото управление на банката – връзка между ликвидност рентабилност и сигурност
7. Оценка на системата на управление на персонала. Тя е разгледана в два аспекта:

-състоянието на кадровата политика (хоризонтално развитие)

-състоянието на развитието на кадрите по вертикала
8. Критичен прочит на меките фактори на успеха
Втората част на SWOT–анализа (шансове и заплахи от околната среда) включва:

1. Комплексната околна среда

Новият тип регулиране на банковото дело:

-наднациолнално регулиране (Базел ІІІ)

-структуриране на надбанковия контрол

-мултикултурният профил на големите банки се отразява върху управлението на различните девизии на регионално ниво (мулти-култи)

Тя е разработена и въведена в края на ХХ в. Задачата й е измерване на бизнес активността и формулиране на показатели за постигане на планираните показатели. БСП съблюдава тренда на визията и причините за отклоненията. В системата са включени четири показатели:

-финансово управление – изчисляване на входящия нетен поток (DCF), който служи за определяне на Sharehold Value

-качеството на клиентското обслужване – част от Quality management system

-качеството на процесите – има ли нужда от реинжинеринг

-способността на банковата организация да се самообучава и саморазвива (self-management)

Чрез BSC стратегическите цели се оптимизират по отношение на кадровия потенциал, качеството на клиентите, процесите и финансовите услуги.
Чрез BSC и SWOT се формулира мисията, която се огласява чрез специален репортинг доклад (навътре) и чрез PR (навън). Проучване сочи, че до 50% от персонала не може да каже мисията на банката и двигателите на успеха.


Стратегията включва формулиране на твърдите фактори на успеха:

1. Определяне на стратегическите позиции (СтрП)

2. Дефиниране на управленските ценности (УЦ)

3. Дефиниране на бизнес и управленския модел

1. СтрП е ясна за определен кръг лица. Независимо, че е абстрактна, тя е:

-план за действие в дългосрочна перспектива

-определя главните цели и нейните суб-цели
Главна цел: Удовлетворяване на заинтересованите лица чрез непрекъснато развитие на банката