Формиране и мотивиране на проектни екипи”

Ефективен екип = успешен екип

"Ефективност на екипа" е степента, в която екипът постига конкретни (и измерими) резултати. Някои екипи успяват да постигнат висока ефективност, други са по-малко ефективни, има и такива, чийто ефективност е изключително ниска. И тъй като екипът се създава, за да постига резултати, то ефективността е особено важен показател какъв е екипът, може ли да се разчита на него, налагат ли се спешни корекции в неговата работа и т.н. Кое е това, което влияе върху екипната ефективност.

1. 
   Атмосферата в екипа – емоционалният градус на отношенията между участниците. Например взаимното доверие и уважението към личната компетентност (в т.ч. уважение и на най-силните роли на участниците в екипа), е фактор, който помага на екипа да успее в постигането на трите резултата.
   
2. 
   Справянето с конфликт – управлението на мнения и позиции, които са непримирими. Дискусията и договарянето, например, като изпитани начини за справяне с конфликт в екипа, допринасят за т.н. “конструктивен конфликт”, който определено влияе положително за постигането на трите резултата.
   
3. 
   Лидерството – ръководството на екипа. Става дума за лидерството на мениджъра на екипа, за лидерския дух в екипа (всеки да бъде лидер на самия себе си) и за лидерски дух в организацията. Лидерската роля в екипа е “спойката” между останалите роли в екипа и категорично влияе върху екипната ефективност.
   
4. 
   Мотивацията – съвкупност от ясни и конкретни цели (задачи), очаквания, какво е това, което предстои да се направи, защо е необходимо, какъв трябва да бъде приносът на екипа, какви усилия са нужни, какви лични потребности могат да бъдат удовлетворени в съвместната екипна работа и т.н. Високата мотивация е силен фактор за екипна ефективност.
   
5. 
   Професионално и личностно развитие – ясна визия за “ползите” от участие в екипна работа в професионален и личностен план.
   
6. 
   Цели на екипа – включване на участниците в екипа в дискусиите за дефиниране на очакваните резултати. Освен това, ако постиженията се оценяват периодично, това съдейства за повишаване на екипната ефективност.
   
7. 
   Вземане на решение - ясен за всички участници механизъм на вземане на решение. Ако в екипа има норма (правило) за общо обсъждане на проблеми и вземане на решение на основа на няколко алтернативи, то това увеличава вероятността за вземане на най-подходящото решение. А подходящото решение допринася за повишаванена екипната ефективност.
   
8. 
   Сътрудничество – интерактивността между участниците в екипа по повод на изпълнение на обща задача, която изисква допълване на поведенческите роли, вместо конкуриране. Сътрудничеството в екипа ражда синергийния ефект на екипа (1+1>2).
   
9. 
   Комуникации – общуване, в хода на което участниците в екип разменят идеи, чувства, оценки, разрешават проблем, вземат решения. Подходящите за екипната работа комуникации съдействат за повишаване на нейната ефективност.
   
10. 
    Критика – какво, кога, защо и как се критикува. Например, философията на екипа предполага поддържането на критичен дух в екипа.
    
11. 
    Постигане на целите (задачите) – справяне с предварителните набелязаните цели. Например, спазване на срок или постигане на конкретен резултат стимулира екипа да успее да се справи и с останалите резултати, които е планирал да постигне. Важно е в този смисъл екипът да следи зорко своите постижения.
    

Фокусът в управлението на екипа е екипната ефективност – точно там са насочени усилията на мениджъра. Всяко клише, лозунг, общи приказки и пр., вместо конкретните, ясни, разбираеми и предизвикателни формулировки на резултатите, демотивират и деморализират екипа.

Екипната ефективност е жизненоважен показател за екипа. Той разкрива приноса на екипа за организацията и участниците в него. Проява на управленска компетентност е редовната проверка на екипната ефективност и предприемането на навременни управленски решения за нейното подобряване.

Когато става дума за екип и екипна работа, kа екипа е нужен специален човек, който да обединява и фокусира усилията на всички участници.

Тази специална роля се нарича“Председател”, по подобие на председателя на работна среща, семинар или форум. Както е известно, Председателят предварително подготвя срещата, събира участници, обявява целите на срещата и правилата на работа, насочва изказванията към тези цели, “дава думата”, а понякога прекъсва или “отнема думата” на участници, които отклоняват работата от предварително обявените цели, обобщава изводи, приканва към вземане на решения, понякога сам предлага или взема решение и т.н.

Точно това е и предназначението на ролята на „Председател” в екипа – да интегрира усилията и резултатите от работата на трите типа хора в едно цяло, за да може екипът (а не участниците поотделно) успешно да осъществи своята мисия, цели или някакви конкретни задачи.

Какво прави „Председателят”?

„Председателят” извършва дейности, които са групирани в няколко групи:

Първата група дейности се отнасят до създаването на благоприятна “вътрешна среда” на екипа , а именно: „ Председателят” на екипа определя каква е екипната цел, кои са правилата и ценностите на екипна работа, каква е мрежата за комуникации, системата за измерване на индивидуалните и екипни постижения и възнаграждения. Същевременно „Председателят” се грижи за това организационната (фирмената) среда да не възпрепятства “вътрешната среда” на екипа – например преодолява административните бариери, когато става дума за бързи връзки с други екипи и др.

Втората група дейности се отнасят до осигуряването на екипа с ресурси, които са нужни за постигане на екипната цел и по-конкретно: „Председателят” осигурява полезна за екипа информация (от контакти с по-висшите мениджъри, от свои колеги, от клиенти и пр.), осигурява необходимите пари, материали, суровини и др.

Третата група дейности се отнасят до фокусирането на процесите в екипа в посока на успешното постигане на екипната цел. „Председателят” следи хода на изпълнение на задачата, предлага корекции, когато се установят отклонения от екипната цел, следи начините за вземане на решения и комуникациите да бъдат винаги ориентирани към разрешаване на проблеми, управлява конфликтните ситуации.

Четвъртата група дейности са в областта на подпомагането на участниците в екипа. За разлика от традиционния мениджмънт, „Председателят” не издава заповеди, не дава инструкции, а съветва, консултира, изявява се в ролята на наставник, обучава, дава постоянно обратна връзка и отново обучава как следва да се работи.

“Вакантните места” за лидери в българските екипи са много. Жалко е, че хора с типично екипно поведение не могат да се сработят, до голяма степен защото на мястото на „Председател” на екипа е поставен човек, който няма лидерско поведение.

Различни са причините да имаме слаби лидери на екипи. Една от тях е, че не търсим както трябва лидери на екипи, в смисъла на съвремената концепция за екип. Ако погледнем обявите за ръководител на екип във вестниците, то ще видим например, че една известна агенция за подбор обявява изискванията за “ръководител на проектен екип”, които според нея са: подходящо образование, умения за работа в екип, специализирани познания в областта на …и т.н.” Такива словесни клишета трудно ще осигурят подходящия “ръководител на проектен екип”. Трябва да се търси за ролята на „Председател” индивид, който съчетава в себе поведение на мислещ, чувстващ и правещ човек. За целта е необходимо да имаме данни за неговия поведенчески профил. Възможните варианти са следните:

• 
  Профилът да е балансиран, т.е. еднакво силни роли от трите типа поведение. Това е често срещан вариант, такива хора има, само трябва да се открият.
  
• 
  Профилът да не е балансиран, т.е.някои роли да са силно изявени, а други – по-слабо. Това също е срещан в нашата практика вариант. Налага се обаче задължително да се предприемат мерки за балансиране на профила (поведението, действията) на такъв бъдещ „Председател” на екип. Това може да стане чрез програмирано обучение на тази роля, която е по-слабо изявена, така че след известно време Председателят да може да извършва с лекота всички свои типични дейности на „Председател” на екип.
  

Няма смисъл да се създава нещо, което впоследствие ще e неефективно. Когато се създава екип (работен, проектен, мениджърски и т.н.), трябва да се залага на неговия мощен потенциал да изпълни важна цел. Следи се непрекъснато хода на изпълнение на целта и така се управлява екипната ефективност и факторите, които й влияят. А сега- какво представлява факторът “мотивация”.

Мотивацията е оценена със сравнително ниски оценки от участниците в току що приключилото първо "Национално изследване на екипната ефективност" в България. В това изследване са включени 1200 български мениджъри и служители. Сравнително ниската оценка на фактора “мотивация” в българските екипи означава по-малко мотивирани хора, следователно и по-ниско ефективни екипи.

По данни на "Националното изследване на екипната ефективност" в българските организации преобладават основно два вида екипи - работни и мениджърски екипи. Това са звената, които произвеждат стоки и услуги и звената, които управляват. Всъщност, ниската мотивация в тях означава ниска производителност и не особено добро управление!

Какво е “мотивация на екипа”?

За да се разбере мотивацията в екипа, първо трябва да се уточни какво е мотивацията на индивида. Тя е част от поведението и е резултат от взаимодействието на индивида с конкретна ситуация. В никакъв случай мотивацията не е персонална характеристика, която някои хора притежават, а други не притежават. Колкото и да сме свикнали да разделяме служителите на “мотивирани” и "немотивирани”, това не е удачният и полезен начин да увеличим броя на мотивираните служители.

От управленска гледна точка мотивацията представлява готовност на служителя да положи значителни усилия за постигане на целите, които организацията е определила и като следствие - да удовлетвори своите лични потребности. В този смисъл съставните елементи на мотивацията са три:

• 
  Усилията на служителя
  

• 
  Организационните цели
  

• 
  Потребностите на служителя
  

• 
  Усилията на екипа. Те зависят изцяло от компетентността на участниците да се справят успешно с някоя от 10-те екипни роли.
  

• 
  Наличието на екипна цел, към която всички са еднакво съпричастни. “Целта” е желаното състояние – това, към което екипът се придвижва напред чрез своята работа и го постига.
  

• 
  Осъзнаването от страна на екипа кои потребности могат да бъдат удовлетворени, след като екипът успешно изпълни своята цел. Например, по мнението на експерти, потребностите, които хората могат да удовлетворят в процес на екипна работа са от постижение, от професионално и личностно развитие, от самореализация, от власт (желание да промениш нещо).
  

1. Определете цел, която екипът трябва да постигне. Целта на практика е вашето желание да развиете вашите бизнес резултати, но е добре да пречупите това през призмата на възможностите на екипа. Най-добрата цел е тази, която е достатъчно предизвикателна и вдъхновяваща хората, за да ги амбицира, но все пак е реалистична и постижима.

Има доста несполучливи опити по отношение на определянето на цели – неясни, мъглави, скучни, безлични, неизмерими, неопределени във времето, а понякога и глупави цели, за които никой никога не би положил абсолютно никакви усилия. Ето “живи примери” от нашето изследване: “нашата цел е да произвеждаме качествен продукт”, “нашата цел е да вървим напред и нагоре”, “нашата цел е да повишаваме стандарта на обслужване”, “нашата цел е да печелим повече пари”. Трудно е да си наясно с подобни цели, респективно да си мотивиран и да знаеш какво се иска, за да се върви хем напред, хем нагоре, нали?!

2. Осигурете съпричастие към целта. Може да ви изглежда трудно в началото, но трябва да се погрижите всеки един от екипа да приеме целта като своя. Стар и изпитан метод, когато искате да накарате някого да направи нещо доброволно и осъзнато е, да му кажете какво ще спечели, или от какви неприятности и опасноти ще си спести. Истината е, че това може да стане само с периодични разговори с екипа на тази тема. Така че редовно планирайте време за разговор и не пестете усилия в тази посока.

3. Подберете участниците в екипа, според това дали се справят добре с една или повече от 10-те екипни роли. Правите голяма грешка, ако събирате участници “с развити комуникативни умения”, “екстроверти”, “с аналитични способности”, без да обръщате внимание доколко са годни да дават идеи, да определят посока, да следят за срокове и детайли, да поддържат връзки с подходящите хора в и извън фирмата, да бъдат съпричастни, да има баланс помежду им и т.н.

4. Проследявайте и одитирайте постоянно прогреса на екипа към целта и поддържайте “огъня в огнището”. Споделяйте какво сте установили от проверката на изпълнението, дискутирайте успехите и това, което предстои да се направи, с една дума поддържайте чувството за спешност.

5. Променете системата на възнаграждения. Можете да имате силно мотивиран екип, ако възнагражденията са общи за екипа и се формират според това доколко е изпълнена екипната цел . За съжаление, в повечето наши организации се говори за екипна работа, но възнагражденията са за изпълнение на индивидуални задачи. Често пъти това не мотивира, а напротив - фрустрира хората.

Мотивация на екипа

За да се създаде ефективно работещ екип основното, и може би най-важното, от което трябва да започнем е мотивацията както на лидера, така и на участниците в екипа. Понятието мотивация засяга причините, които карат хората да правят или да не правят нещо. Мотивът е потребност или движеща сила на даден човек.

Човешката мотивация е трудна за разбиране. Мотивите на една личност може да са ясни за нея и същевременно да озадачават останалите. Не е изненадващо, че нашето разбиране на мотивацията на другите е значително повлияно от собствения ни подход към хората. Когато един ръководител говори за силно мотивиран персонал, това може да означава, че служителите правят това, което изисква от тях началника им. Възможно е въпросните служители да имат общи мотиви, например , задоволяване потребностите на клиента, ведра работна среда и др., но също така е възможно те да бъдат мотивирани от страха от уволнение или от алчност, очаквайки щедри премии.

В смисъла на екипната работа мотивацията означава да насърчаваме, повлияваме, вдъхновяваме и стимулираме хората, като им осигуряваме причини да работят добре; да ги накараме да чувстват, че искат да работят и да харесват работата си. Мотивацията е съвкупност от причини и цели, тласкащи човека да направи нещо, това е и мисловния процес на психологически метаморфози, докато човек вземе решение.

Факторите, които определят екипната мотивация са:

1. 
   Цел
   

2. 
   Предизвикателство
   

Приятелското отношение в един екип включва в себе си другрството, разбирателството и лоялността. При наличието на тези характеристики на взаимоотношенията хората в екип са изключително привързани един към друг и работят усърдно за развиване и поддържане на техните добри взаимоотношения.

В най-общи линии хората се стимулират, когато им се възлагат отговорности.

Персоналното и екипното израстване са в основата на устойчивата мотивация. Когато хората чувстват, че техните знания и умения нарастват благодарение на работата и така екипно се движат напред, мотивацията става все по-силна и трайна.

Добрият лидер може да бъде определящ за краткосрочна мотивация на хората в екипа, но най-добрият лидер е този, който създава условия за екипа той сам да се мотивира.

Умението на лидера се изразява и в начина на взимане на решения. Той решава дали да реши нещо сам, дали да потърси съвет от най-приближените си в професионално отношение хора или да обсъди проблема и да го разреши съвместно с всички от екипа, който ръководи.

1. 
   Еднолично взимане на решение
   

2. 
   Еднолично решение с допитване до общественото мнение
   

3. 
   Управление на малцинството
   

4. 
   Управление на мнозинството
   

Основният недостатък на управлението чрез мнозинство е, че някои хора печелят, а други губят. Това по необходимост означава, че някои лица в групата ще трябва да се съобразят с дадено решение, макар че не са съгласни с него. Това може да създаде недоволство и да причини възникване на фракции вътре в организацията.

5. 
   Консенсус
   

Основните принципи на консенсуса са:

• 
  За да се постигне консенсус всеки в групата трябва участва активно.
  
• 
  За да участват пълноценно и свободно, всички членове на групата трябва да разполагат с обща основна информация и да бъдат редовно информирани за напредъка на разговорите.
  
• 
  Групата трябва да създаде и поддържа атмосфера, в която всеки се чувства свободен да изрази своята гледна точка и несъгласията си.
  
• 
  С несъгласията трябва да се съобразяваме; те могат да осветлят незабелязани проблеми и да послужат като катализатор за подобряване на решението.
  
• 
  Когато някои възразява и не се съгласява, целта на групата е да разбере какъв точно проблем е породил възражението и да намери начин да разгледа този проблем, възприемайки го, отколкото да подтиска възражението.
  

Както за мотиваацията, така и за взимането на решения и ефиксната работа на даден екип голяма роля играе комуникацията в него. Самото общуване е съствено от три компонента – обмен на информация (комуникация), обмен на действия (интеракция) и емоционален (възприемане). В широкия смисъл на думата „комуникация” означава всяко предаване на значения между живи същества, посредством символи.

Елементите на комуникация са:

• 
  Комуникатор – този, който подава посланието. Той може да бъде всеки човек от организацията или самата организация в контакта си с компоненти от външната среда.
  
• 
  Възприемане и итерпретация – личните интереси, ценности и възприятия имат решаващо значения за комуникацията.
  
• 
  Кодиране – от страна на комуникатора протича процес на кодиране, при който идеите му се превръща в система от символи. Основната форма на кодиране е езикът.
  
• 
  Послание – резултат от процеса на кодиране е вербално или невербално послание.
  
• 
  Канал – носител на посланието. Организациите осигуряват информация на своите членове посредством широка гама от канали.
  
• 
  Декодиране – получателите интерпретират посланието на базата на натрупания от тях опит и особености.
  
• 
  Получател – ефективната комуникация изисква от комуникатора да предвижда способността на получателя за декодиране, да познава неговите способности.
  
• 
  Обратна връзка – отразява двупосочността на комуникационния процес. Тя намалява потенциалната възможност за изкривяване на полученото спрямо желаното послание и дава възможност за отговор от страна на получателя, с което комуникатора може да разбере дали посланието е прието.
  
• 
  Шум – всеки наместващ се фактор, при влиянието на който посланието може да бъде изкривено. Може да присъства на всяко ниво на процеса.
  

Значението на всеки вид комуникация е голямо. Комуникационният процес е цялостен само ако всички видове информация са налични в достатъчна степен и ако между тях има необходимия баланс. Ефективната комуникация е пряко свързана с откритостта и обратната връзка, с цел разширяване сферат на взаимно разбиране. В съответствие с употребата на обратна връзка и степента на откритост на комуникациите могат да се определят четири стила на комуникиране:

1. Индивиди, които не използват обратна връзка. Могат да се очакват лоши и неефективни комуникации и подтискане на индивидуалното творчество.

2. Индивиди, които желаят задоволително отношение, но поради личностните качества не могат да проявят откритост и разчитат на обратната връзка. Към такива комуникатори степента на доверие е по-ниска, защото не развивет двоите мнения и идеи.

3. Индивидите, които ценят своите идеи, но не и тези на останалите прибягват до откритост в ущърб на обратната връзка. Хората са несигурни и настроени враждебно.

4. Баланс между откритост и обратна връзка. Индивидите, които са сигурни в своите позиции се чувстват свободни да изризят своето мнение и да получат обратна връзка.

• 
  Проследяване – следи се дали съобщенията се интерпретират и предават правилно.
  
• 
  Регулиране на информационния поток – постигане на оптимален приход на информация съобразен с нейното качество.
  
• 
  Използване на обратна връзка
  
• 
  Опростяване и структуриране на езика
  
• 
  Ефективно изслушване
  
• 
  Емпатия – способността да се влезе в друга роля и да се приемат възгледите и емоционалната й нагласа.
  

1. 
   Вербализиране
   

2. 
   Тематизиране
   

3. 
   Проблематизиране
   

4. 
   Ефективно възприемане и изпращане на информация