Гл ас д-р Мая Ламбовска



Дата24.07.2016
Размер168.04 Kb.
Особености на дейността по определяне на годишните цели на организацията

гл. ас. Галина Куртева,
Бургаски свободен университет, ЦИУН, Бургас 8000, „Сан Стефано” 62, тел. 0898 78 51 96, сл. тел. 056 87 85 50
гл. ас. д-р Мая Ламбовска,
УНСС, катедра „Управление”, София 1700, Студентски град „Христо Ботев”, тел. 0898 90 83 57, сл. тел. 02 62 52 314


Резюме: Актуалността на темата произтича от необходимостта за разработване на управленските дейности, чрез които се осъществява връзката между стратегическото и бюджетното управление на организацията. Една от тях е дейността по определяне на годишните цели. Целта на статията е да представи най-важните аспекти на един възможен модел за определяне на годишните цели на организацията в контекста на нейните стратегически цели. Статията е разработена в две части. Част първа съдържа преглед на теоретичните постижения по темата. В нея е обоснована и необходимостта от разработване на дейността по определяне на годишните цели на организацията. В част втора са представени основните характеристики на авторски модел за определяне на годишните цели на организацията.

Ключови думи: управление, връзка между стратегическо и бюджетно управление, годишни цели на организацията, модел за определяне.

JEL: M00.
Увод

Дейността по определяне на годишните цели е една от управленските дейности, чрез които се осъществява връзката между стратегическото и бюджетното управление на организацията. В научната литература до момента не е отделено достатъчно внимание на прехода от стратегическо към бюджетно управление. Актуалността на настоящата статия е именно във връзка с необходимостта от изясняване на този преход.



Целта на статията е да представи най-важните аспекти на един възможен модел за определяне годишните цели на организацията в контекста на нейните стратегически цели за условия на неопределеност.

Задачите, които се поставят на авторите, са две:

  • да се анализира състоянието на научната литература по разработваната тема;

  • да се опишат най-общо основните характеристики на авторския модел за определяне на годишните цели на организацията – кой, как и чрез какви методи определя годишните цели; какви са източниците и изходните позиции, от които стартира тази дейност.

Използваните инструменти за създаване на модела са:

  • методът на номиналните групи;

  • теорията на размитите множества1;

  • теорията на полезността по Фон Нойман-Моргенщерн.


1. Преглед на литературата по разработваната тема

Прегледът на литературата по разработваната тема неизбежно предполага едно по-общо проучване на проблемите на целеполагането в организацията. В този смисъл главните изводи на авторите на статията от направеното проучване са два. На първо място, въпросите на целеполагането в организацията са слабо разработени в теорията на управлението. На второ място, авторите, които имат отношение към темата, могат да се разделят на две групи: група на авторите, класифициращи целите на организацията на стратегически и оперативни (в т.ч. годишни), и група на авторите, разделящи целите на дългосрочни и краткосрочни. Следва да се отбележи, че за разлика от посочените две групи авторите на статията разглеждат годишните цели на организацията като вид краткосрочни цели, които се определят в контекста на нейните стратегически цели.

В по-тесен смисъл основните въпроси, които бяха проучени в литературата по управление във връзка със статията, са следните:


  1. Как отделните автори дефинират същността на годишните цели?

  2. Къде в управленския цикъл на организацията се намира дейността по определяне на годишните цели?

  3. Как се определят годишните цели на организацията? Какви методи препоръчват различните автори за определянето им?

  4. Какви процедури включва дейността по определяне на годишните цели на организацията?

  5. Кои субекти реализират тези процедури?

Теориите от областта на управлението интерпретират по различен начин същността на целите, в т. ч. и на годишните цели. Грифин счита, че целите дават представа за това накъде отива организацията и кое по този път е важно [18; 1990, 15]. Според Дракър целите дават възможност на ръководството да прогнозира и контролира дейността по начин, който е непостижим при реализацията на отделните идеи [16; 1992, 112]. Арнолд и Хоуп твърдят, че без цели организацията функционира във вакуум, тъй като не притежава средство за оценяване полезността на нейните действия [11; 1990, 282]. Една по-обща формулировка на целите дават съвременните автори в областта на управлението. Те дефинират целите като желано крайно състояние на организацията за даден период от време [23; 1999, 215]. Авторите на статията подкрепят идеите от теорията на заинтересованите страни. Според нейните поддръжници организацията си поставя цели (в т.ч. и годишни цели), които удовлетворяват интересите на всички заинтересовани страни. Ето защо логичният извод е, че целите са обект на договаряне от заинтересованите страни [10; 1991, 79]. Авторите на статията смятат, че определението за годишните цели на организацията трябва да има по-конкретен характер и да е във връзка с мястото им в системата от цели на организацията.

По отношение мястото на годишните цели в управленския цикъл всички автори, в т.ч. и авторите на статията, са единни, че като елемент на системата от цели на организацията годишните цели следва да са съобразени с нейните стратегически цели [5; 2005]. В този смисъл авторите на статията считат, че до голяма степен годишните цели очертават етапите и следователно прогреса в реализацията на стратегията на организацията. Съществуват обаче две различни становища относно връзката на годишните цели с процеса на бюджетно управление. По мнение на една част от авторите годишните цели на организацията се определят или уточняват в процеса на бюджетиране2 (бюджетно планиране) чрез неговия продукт – бюджетния пакет на организацията3 [22; 1991, 190], [17; 1990, 325]. Останалите автори споделят мнението, че годишните цели се определят преди началото на процеса на бюджетиране, респ. на бюджетно управление4, и по тази причина не принадлежат към него [14; 1990, 250], [16; 1992, 413], [11; 1990, 13], [13; 1989, 578], [19; 1989, 233], [25; 1992, 422], [9; 2002, 83]. Схващанията на втората група подкрепят и авторите на статията [6; 2003; 8-9]. Те разглеждат разбирането на Lucey за бюджетния процес като основен аргумент в полза на това становище. Според Lucey в процеса на бюджетиране се разпределят и уточняват задачите на центровете на отговорности5 и на техните ръководители по реализацията на годишните цели на организацията [21; 1988, 126].

Що се отнася до методите, респ. процедурите, за определяне на годишните цели на организацията, проучването на литературата показа, че към момента те не са обект на научна публикации. Следва да се подчертае обаче, че индиректен отговор на въпросите, свързани с тях, дават теорията на заинтересованите страни и разработките по преодоляване на противоречия между цели. Като основно средство за определяне на годишните цели те посочват договарянето на целите между различните страни. Най-общо методите, които се предлагат в литературата по управление за съгласуване на противоречиви цели са следните [9; 2002, 74-75]:


  • метод на избор на общо средство за постигане на всички противоречиви цели – методът включва построяване на „дърво на целите”;

  • метод на „инверсия на интересите”;

  • метод на избор на цели чрез независим експертен съвет;

  • модел на Джеймс Томпсън и Уилям Макивън за формиране на целите чрез връзката между организацията и нейната околна среда – моделът предлага използване на един от методите „сключване на сделки”, „кооперация” или „коалиция” [1; 1996, 94].

Авторите на статията смятат, че нито един от тези методи не е подходящ за приложение в чист вид в контекста на разработваната тема. Според тях първите два метода предполагат твърде голям разход на време и усилия от отделните страни, а следователно и на ресурси на организацията. По отношение на третия метод от гледна точка на споделяната от авторите теория на заинтересованите страни е невъзможно да се създаде експертен съвет в рамките на организацията, който е независим. Тази теза е още по-вярна за условия на неопределеност. Авторите на статията са на мнение, че моделът на Томпсън и Макивън е по-подходящ за определяне на стратегическите цели на организацията, но не и на годишните й цели. Следва да се отбележи, че в контекста на стратегическото управление моделът е намерил своето методологическо развитие в [8; 2005].

Един възможен отговор на въпроса за инструментите при определяне на годишните цели може да се намери в използването на „дърво на целите”, където годишните цели на организацията се формират като подцели на нейните стратегически цели. Според авторите на статията това е по-скоро концепция, чиято реализация изисква приложението и на други средства. В теоретичен план проблемите на целеполагането чрез „дърво на целите” са подробно разработени в [3; 1981, 44-77].

Отсъствието на методически разработки по темата на статията логично предполага и невъзможност на теорията по управление в настоящия момент да отговори на въпросите за това какви процедури се извършват за определяне на годишните цели на организацията и кои субекти ги реализират.

В заключение на настоящата част може да се обобщи, че резултатите от проучването на литературата дават достатъчно основание да се направи изводът, че проблемите, засягащи темата на статията, са недостатъчно разработени в научната литература към момента.


2. Основни характеристики на модела за определяне на годишните цели на организацията

Особено важно значение за разработване на модела имат отговорите на два концептуални въпроса:



  • Къде в управленския цикъл се намира определянето на годишните цели на организацията?

  • Как да се дефинира определянето на годишните цели – като действие, дейност или процес?

Според авторите на статията определянето на годишните цели на организацията е дейност от управленски процес, осъществяващ връзката между нейното стратегическо и бюджетно управление. Следва да се отбележи, че в литературата по управление няма изрично дефиниран такъв процес. Едновременно с това отделните автори не коментират въпросите: „Как се извършва преходът към процеса на бюджетно управление?”, „Самостоятелен процес ли е този преход, или е част от някакъв управленски процес?”. Изключение правят Коул, Зусманович и Далкалъчев. Коул включва всички планови дейности в организацията (стратегически и годишни, в т.ч. определянето на годишните цели) към т. нар. „процес на корпоративно планиране” [14; 1990, 121]. Подобно на него Зусманович говори за единен планов процес, състоящ се от дългосрочно и краткосрочно бюджетиране [2; 2004]. Единствено Далкалъчев обособява преходът между стратегическото и бюджетното управление като самостоятелен процес. Авторите на статията подкрепят становището на Далкалъчев [5; 2005]. Те разглеждат дейността по определяне на годишните цели като последната дейност от този процес. Непосредствено преди нея се извършва дейността по определяне на актуалните резултати от SWOT анализа за годишен период.След дейността по определяне на годишните цели стартира процесът на бюджетно управление. Що се отнася до естеството на разглежданата дейност, авторите на статията я определят като дейност по вземане на решение.

Друг въпрос, който следва да се изясни в модела, е каква информация се използва за определяне на годишните цели. До голяма степен отговорът на въпроса произтича от мястото на дейността в преходния управленски процес. Това са: стратегията на организацията, нейните стратегически цели, актуалните резултати от SWOT анализа за предстоящия годишен период, както и отчетните резултати за изпълнението на годишните цели за предходния годишен период и за степента на реализация на стратегията към момента. Друга важна информация са макропрогнозите за ключови фактори от средата на организацията, прогнози за състоянието на организацията през предстоящия годишен период, данни за ресурсите й към началото на периода.



Един от основните въпроси във връзка с модела, по който има пълно единодушие в научната литература, е принципът за необходимостта от измеримост на целите на организацията. Той важи с особена сила за краткосрочните цели, каквито авторите на статията приемат, че са годишните цели на организацията. Като следствие от него измерването на годишните цели предполага тяхното количествено описание или представяне. В зависимост от конкретния избор на методи и математически инструменти то може да се осъществи по различни начини. Дийкин и Майер препоръчват количествено описание чрез т. нар. целеви функции [15; 1987, 926]. Освен с дискретни стойности, целите могат да се опишат с доверителни интервали или непрекъснати разпределения. Като подходящи средства за представяне на годишните цели в условия на неопределеност авторите на статията предлагат доверителните интервали и инструментите на теорията на размитите множества – размити множества6 и размити числа7 (размити триъгълни числа8 и размити четириъгълни числа). Според тях обаче инструментите от теорията на размитите множества са по-съвършени и по-съвременни в сравнение с доверителните интервали. Основното им предимство е наличието на принадлежност за всеки елемент (оценка) към съответното размито множество, която се описва чрез степени на принадлежност. В литературата по приложна математика степента на принадлежност често се асоциира с възможност за реализация на оценките от размитото множество. Тя (възможността за реализация на оценките) е аналог на вероятността за сбъдване на събитията от теорията на вероятностите.

Въпросът, който трябва да намери решение в модела, е: кой е субектът, който определя годишните цели на организацията. Авторите на статията смятат, че за реализацията на годишните цели от ключово значение е осъществяването на нейните стратегически цели. Предвид голямата важност на годишните цели за функционирането на организацията страните, които са най-заинтересовани от този резултат, следва да участват активно при определянето им. Това са собствениците (или акционерите) на организацията или техните представители. Оттук логично следва, че субектът, който определя годишните цели на организацията, е групов субект. Както е известно, по-важни предимства на груповите решения са сравнително ниската степен на субективизъм, разделянето на отговорността между вземащите решение, по-голямото богатство на алтернативите на решение [9; 2002, 207]. Широко разпространено в литературата по управление е схващането, че мисията и стратегическите цели на организацията се определят от нейния най-висш орган. Обикновено това е Съветът на директорите [10; 1991,78]. По отношение на краткосрочните или оперативните цели повечето автори твърдят, че те се определят от останалите ръководители в организацията (изпълнителен директор или управител и ръководители на различни управленски нива), но се утвърждават от Съвета на директорите. От гледна точка на подкрепата им за теорията на заинтересованите страни авторите на статията не споделят този възглед. В смисъла на тази теория те считат, че по аналогия на стратегическите цели при определянето на годишните цели трябва да участват всички или поне повечето заинтересовани страни. Освен това, според авторите, субектът, на който се възлага изпълнението на годишните цели на организацията е нейният най-висш ръководител с изпълнителни функции. Той носи отговорност за постигането им, което предполага, че годишните цели са предварително определени от друг субект [6; 2003, 27]. В този контекст авторите на статията са на мнение, че годишните цели на организацията следва да се определят от най-висшия й орган - Съвета на директорите. В подкрепа на становището им могат да се посочат още два основни аргумента. На първо място, субординацията на годишните от стратегическите цели може да постигне по-лесно, когато целите се определят от един и същи субект. В този смисъл наличието на консенсус в научната литература за субекта, определящ стратегическите цели, логично предполага, че този субект е Съветът на директорите. На второ място, в Съвета на директорите участват главно представители на собствениците на организацията. Както Дракър посочва, в него се избират субекти с висок социален статус и с опит като висши ръководители [16; 1992, 539]. Във връзка с принадлежността им към даден социален слой може да се каже, че те представят и други заинтересовани към дейността на организацията страни. В Съвета на директорите участва и най-висшият ръководител с изпълнителни функции на организацията, който се предполага, че защитава интересите на нейния мениджмънт. В допълнение на въпроса за субектите на модела авторите на статията предлагат експертното и техническото осигуряване на дейността по определяне на годишните цели да се извършва от експерт по управление (специалист, наричан за целите на статията експерт). Той следва да се избира измежду членовете на Съвета на директорите или специалистите от организацията. Във връзка с инструментариума на модела експертът по управление трябва да има задълбочени познания в областта на количествените методи и на вземането на управленски решения.

В контекста на представата за разглежданата дейност като вземане на решение чрез договаряне на заинтересованите страни, авторите на статията предлагат определянето на годишните цели на организацията да се извършва по метода на номиналните групи от Съвета на директорите, а количественото описание на целите - чрез инструментите на теорията на размитите множества. За цели от еднакво естество се препоръчва и приложение на теорията на полезността на Фон Нойман-Моргенщерн.

Както е известно, методът на номиналните групи е експертен метод за групова оценка или решение при смесена работа (между индивидуална и колективна) на членовете на групата. Мотивите за избора му са няколко:

· Методът на номиналните групи е творчески метод за създаване на повече и по-разнообразни алтернативи на решение [26; 1981, 51].

· Методът гарантира равнопоставено участие на членовете на групата [24; 1975, 611].

· Методът ограничава възможностите за налагане на мнения от силни авторитети [24; 1975, 612].

· Методът притежава всички предимства на съответните типове качествени методи, към които принадлежи.

Авторите предлагат приложението на метода на номиналните групи при определяне на годишните цели на организацията да се реализира на пет етапа:

I. Открито анкетиране на членовете на Съвета на директорите за годишните цели.

II. Разработване на списък с предлаганите алтернативи от всички членове.

III. Оценяване и класиране на алтернативите от етап втори.


  1. Публично представяне и обсъждане на алтернативите с най-високи резултати в класацията.

  2. Избор на годишни цели на организацията.

Откритото анкетиране на етап първи се състои в писмени предложения на членовете на Съвета на директорите за годишните цели на организацията през предстоящия период. Вариантите на годишните цели не са фиксирани предварително, което разширява обхвата на възможните алтернативи на целите. Алтернативите са количествено описани чрез инструментите от теорията на размитите множества. Работата по настоящия етап на членовете на Съвета на директорите е самостоятелна. Не се допуска обмяна на информация помежду им. Писменото представяне на предложенията повишава отговорността на всеки отделен член на Съвета на директорите за реалистичността на годишните цели [24; 1975, 613].

Списъкът на алтернативите по етап втори включва всички предложения на членовете на Съвета на директорите. Списъкът се разработва от експерта по управление. Годишните цели се разделят в отделни групи. Критерий по разделянето им са различията в естеството на целите.

В третия етап на модела алтернативите на годишните цели се оценяват от членовете на Съвета на директорите. Оценките са писмени, а резултатите от гласуването - анонимни. Алтернативите от една и съща група подлежат на предварителна оценка от всеки член на Съвета на директорите. Като инструмент за оценяване на алтернативите от еднакво естество авторите на статията препоръчват функциите на полезност по Фон Нойман-Моргенщерн9. Процедурите по определяне на функциите на полезност по видове и за всеки отделен субект са подробно описани в [7; 2002]. Според авторите действията по определяне на функциите на полезност за всички членове на Съвета на директорите се извършват от експерта по управление към Съвета. Третият етап от дейността по определяне на годишните цели на организацията приключва с класиране на алтернативите. То се извършва от експерта по управление след сумиране на оценките за всяка алтернатива.

Броят на алтернативите, които се считат за най-високо класирани, е специфичен за конкретната организация и период. Той се определя или по предварително решение на Съвета на директорите, или от експерта по управление. Най-високо оценените алтернативи се представят публично от техните автори. След това алтернативите се обсъждат от членовете на Съвета на директорите.



Изборът на годишните цели се извършва чрез ново гласуване за най-високо оценените алтернативи от етап четвърти на дейността. Логично за годишни цели на организацията се приемат целите от алтернативата с най-висок резултат от гласуването. В случаите, когато на първо място е класирана повече от една алтернатива се провеждат публично обсъждане и тайно гласуване за тези алтернативи. Действията се повтарят до избор на една-единствена алтернатива за годишни цели на организацията.
Заключение

Статията съдържа основните моменти от авторски модел за определяне на годишните цели на организацията в контекста на стратегическите й цели за условия на неопределеност.



Моделът може да се използва успешно в управленската практика на всички организации. По мнение на неговите автори главното предназначение на модела е като основа за създаване на едноименна методика.
Литература

  1. Доралийски, А., Основи на стопанското управление, НБУ, С., 1996.

  2. Зусманович, К., Как наладить бюджетный процес, журнал „БОСС”, 2004, http//www.cfin.ru.com.

  3. Кини, Р., Х. Райфа, Принятия решений при многих критериях: Предпочтения и Замещения, Радио и связь, М., 1981.

  4. Кофман, А., Х. Алуха, Введение теории нечётких множеств в управлении предприятиями, Высшая школа, М., 1992.

  5. Куртева, Г., М. Ламбовска, Определяне на актуалните резултати от SWOT анализ на организацията за годишен период, сп. „Управление и устойчиво развитие", брой 3-4, Лесотехнически университет, С., 2005, под печат.

  6. Ламбовска, М., Методика за бюджетния процес на голямата организация – дисертация за присъждане на образователна и научна степен „доктор”, С., 2003.

  7. Ламбовска, М., Определяне на функциите на полезност, Научни трудове на УНСС, том I, УИ „Стопанство", 2002, с. 99-136.

  8. Ламбовска, М., О. Симеонов, Теоретични основи на вътрешен стандарт за измерване и оценяване на заплахите към организациите, сп. „Бизнес посоки”, бр. 1, Бургаски свободен университет, Бургас, 2005, под печат.

  9. Харизанова, М., М. Кузманова, М. Александрова-Бошнакова, Н. Миронова-Ангелова, Управление теория и практика, Рекламна агенция Неда, С., 2002.

  10. Appleby, R., Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1991.

  11. Arnold, J., T. Hope, Accounting for Management Decisions, Prentice-Hall, 1990.

  12. Bojadziev, G., M. Bojadziev, Fuzzy logic for business, finance, and management, World Scientific publishing, 1997.

  13. Bradshaw, D., M. Herman, Foundation in Business Accounting, Longman, 1989.

  14. Cole, G., Management Theory and Practice, DP Publications Ltd, 1990.

  15. Deakin, E., M. Maher., Cost accounting, IRWIN, 1987.

  16. Drucker, P., Management, Butterworth-Heinemann Ltd, 1992.

  17. Engler, C., Managerial Accounting, IRWIN, 1990.

  18. Griffin, R., Management, Houghton Milfin Co., 1990.

  19. Harper, W., Management Accounting, Longman, 1989.

  20. Kaufmann, A., J. Aluja, Tecnicas Operativas de Gestion para el Tratimiento de la incertidumbre, Limpergraf S.A., 1987.

  21. Lucey, T., Costing, DP Publications Ltd, 1988.

  22. Myddelton, D., Understending Business revised series Accounting and Financial Decision, Longman, 1991.

  23. Steinmann, H., G. Schreogg, Management-Konzepte, Funktionen, Praxisfalle, Gabler, 1999.

  24. Van de Ven, A., A. Delbecq, The Effectiveness of Nominal, Delphi and Interacting Processes, Scott, Foresman and Co., 1975.

  25. Wood, F., Business Accounting 2, Pitman, 1992.

  26. Woodman, R., Use of the Nominal Group Technique for Idea Generation and Decision Making, Texas Business Executive, 1981.

* * *

1 Теорията на размитите множества е дял от математиката, подходящ за описание в условия на неопределеност и субективност [4; 1992, 11].

2 Бюджетното планиране е процес на вземане на решение за бюджетния пакет на организацията през бюджетния период [6; 2003, 13].

3 Бюджетният пакет е системата от бюджети на организацията и на нейните сегменти за бюджетния период [6; 2003, 14].

4 Процесът на бюджетно управление е управленски процес, насочен към реализация на годишните цели на организацията, който включва процесите на бюджетиране и на бюджетен контрол [6; 2003, 8].

5 Центровете на отговорности са сегменти от организацията, които се формират по повод въвеждането на бюджетно управление в организацията и които имат контрол върху определени ресурси за даден период.

6 Размитите множества са подмножества на крайното универсално множество, чиито елементи (оценки) имат степени на принадлежност към него в интервала [0, 1] [20; 1987, 9].

7 Размитото число е размито подмножество на множеството на реалните числа R, което има нормална и изпъкнала характеристична функция [4; 1992, 35]. Характеристичната функция описва степените на принадлежност на оценките от размитото подмножество към това подмножество [4; 1992, 35].

8 Размитото триъгълно число е размито число с линейна и непрекъсната характеристична функция, която има една оценка за степен на принадлежност 1 и две оценки за степен на принадлежност 0. Размитото четириъгълно число се различава от размитото триъгълно число по това, че има по две оценки за степени на принадлежност 0 и 1 [12; 1997, 22].

9 Функциите на полезност по Фон Нойман-Моргенщерн са математическо средство за количествено описание на субективното мнение на лицето вземащо решение за значимостта на алтернативите на решение в условия на неопределеност [3; 1981, 544-545].

стр.

Каталог: alternativi -> br5
alternativi -> Корпоративното управление: от правна норма към управленска практика относно етапите в еволюцията
alternativi -> Кръгла маса по проблемите на компютърните престъпления срещу интелектуална собственост
alternativi -> Основни информационни източници за социалната статистика доц д-р Никола Чолаков, унсс, катедра „Труд и социална защита”
alternativi -> Балансираните карти за оценка доц д-р Огнян Симеонов
alternativi -> Практико-приложна конференция
br5 -> Иконометрична характеристика на динамични редове
br5 -> Икономически растеж и финансово (банково) посредничество гл ас д-р Екатерина Сотирова, унсс, катедра „Икономикс”
br5 -> Резюме: в статията се анализира един от ключовите проблеми на фамилния бизнес: унаследяването и осигуряването на приемственост в бизнеса
br5 -> Предизвикателства и възможности за изграждане на нови производствени енергийни мощности ст ас. Николай Щерев, Димитър Благоев унсс, катедра „Индустриален бизнес и предприемачество”
br5 -> Георги Павлов, унсс, катедра „Национална и регионална сигурност”


Поделитесь с Вашими друзьями:




База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2020
отнасят до администрацията

    Начална страница