Инструменти за анализ на външната среда през призмата на самоуправляващите се работни екипи



Дата23.07.2016
Размер264.94 Kb.
#2804
Инструменти за анализ на външната среда през призмата на самоуправляващите се работни екипи

Автор: доц. д-р Кристиян Хаджиев, НБУ
Резюме

JEL: D03; D74; C81
Изследват се специфичните характеристики на външната среда, които създават реални предпоставки за въвеждането на самоуправление при функционирането на работните екипи в българската организационна практика. Фокусът се поставя върху организационния контекст, в който функционират самоуправляващите се работни екипи (СУРЕ). Идентифицират се ключовите инструменти, интегрирани в модел за анализ на външната среда в процеса на трансформация от традиционни към екипно базирани структури. Разглеждат се ефектите от въздействието на преките и косвени фактори на средата върху различните измерения на СУРЕ – структурни характеристики, работни и междуличностни процеси. Обосновава се тезата, че устойчивото развитие на СУРЕ-концепцията и създаването на добавена стойност за организацията изисква адекватен мониторинг на факторите на конкурентното обкръжение (специфична микро-среда) и общата макросреда. Това е една от парадигмите на съвременното управление. Промените във външната среда рефлектират върху вътрешната интеграция на системата и обратно, нарушените вътрешни процеси лимитират потенциала на организацията да се адаптира към средата.

Ключови думи: самоуправляващи се работни екипи (self-managed work teams), екипно базирани структури, организационно функциониране, елементи на организационния дизайн, фактори на конкурентното обкръжение.

Самоуправляващите се работни екипи (СУРЕ) са неделима част от съвременния мениджмънт и основна градивна единица на организацията на бъдещето. В продължителен период от развитието на управлението ударението е върху установяването на устойчива среда, йерархия, традиционни роли и рутинни операции. Интензивното пазарно проникване във всички сектори на икономиката, глобализацията и развитието на средствата за информационно общуване изправят организацията пред предизвикателството на промяната, свързана с нарастващите изисквания на потребителите, по-късия жизнен цикъл на продуктите, технологичните новости, политическата и икономическата нестабилност. Движещата сила на тези трансформационни промени са комуникационните и информационни технологии. Новите възможности за генериране и предоставяне на информация променят начина на живот, на работа и мислене. Изискванията се увеличават на всяко ниво, от индивидуалното през екипното до глобалното. Безпрецедентният брой на фирмени фалити и корпоративни сливания през последните няколко години илюстрират една негативна тенденция в съвременния бизнес. Тя се характеризира с неспособността на редица организации, в различни сектори на световната икономика, да се адаптират към динамичните промени във външната среда. Това налага преоценка на редица, смятани за безспорни досега, системи на управление и генериране на нови отправни точки и организационни решения.

Безусловно в съвременната както глобална, така и национална икономика властват риска и несигурността. На ниво конкретни научни изследвания настъпват процеси на еволюция на концепциите, промяна в нагласите и общоприетите истини, които водят до качествено развитие на акумулираното знание.

В света на бизнеса акцентът все по-често се поставя върху необходимостта от работа в екип на консултантска основа, като базов фактор за постигане на конкурентно предимство в среда с висока степен на неопределеност. СУРЕ-концепцията е естествено допълнение към индивидуалната инициатива и реализация, тъй като включва по-голяма съпричастност към общите постижения. Проектирането на екипни структури като системен и целенасочен процес е генетично обусловено от философията, кулурата и мисията на организацията. Независимо от всеобщото признание за необходимостта от екипи в българската организационна практика, подсъзнателно този феномен е силно подценяван от мениджмънта. Това е непреодолима бариера за реализиране потенциала на СУРЕ.


І. Специфични характеристики на СУРЕ-средата
В основата на големите световни постижения е екипната дейност. Едва ли има значимо събитие в историята на човечеството, което да е резултат само от усилията на една единствена личност. Силата и синергитичните ефекти в СУРЕ среда са пряко следствие от следните уникални характеристики:

  • СУРЕ включват индивиди с допълнителни умения (технически, функционални, междуличностни, когнитивни и социални), развиват уникални културни нагласи и съпричастност към специфични общи цели, подходи и методи, генерират по-високи нива на компетентност и креативност;

  • СУРЕ максимизират потенциала и минимизират индивидуалните слабости. Лидерството балансира работните и междуличностните процеси, като осигурява фокус върху непосредствените резултати;

  • СУРЕ генерират алтернативни решения, като предлагат повече перспективи за реализирането на дефинираните цели;

  • СУРЕ споделят триумфа от успеха и тежестта от загубата. Солидарно споделената отговорност насърчава искреното съчувствие и подсилва усещането за съпричастност;

  • Членовете на СУРЕ са индивидуално и взаимно отговорни за непосредствените резултати;

  • СУРЕ извършват реална работа и са средство за реализиране на стратегическите фирмени цели.

Въвеждането на екипното управление в организационната практика предполага наличието на редица характеристики. На първо място е компетентността, т.е. членовете на СУРЕ трябва да притежават способности, знания и умения, делегирана власт, опит и техническо „ноу-хау” за извършване на работата. Ефективният екип е съставен от индивиди, които адекватно прилагат всички ключови компетенции в усилието да реализират специфичните общи цели. Когато те са недостатъчни или изобщо липсват, следват риска и разочарованието.

На второ място, ясни общи цели и критерии за измерване на резултатите. Високоефективните СУРЕ формулират специфични цели с висока степен на конкретност и развиват съпричастност към непосредствените резултати. По принцип ръководството идентифицира основните цели, но избора на конкретни средства и инструменти в екипно-базираните организации е отговорност на СУРЕ.

На трето място е степента на ангажираност с екипните целите, която мотивира истински ефективните екипи да влагат допълнителни усилия.1 Съпричастността е функция на убедителната цел. На тази база членовете на екипа развиват уникални нагласи към непосредствените резултати и извличат недвусмислени ползи, под формата на емоционална (психологическа) удовлетвореност, натрупан опит и финансови стимули.

Много важна предпоставка за ефективното функциониране на СУРЕ е подкрепящата среда. Екипът е малка организация, позиционирана в рамките на функционални единици и отдели. Неговото представяне (резултати) е в непосредствена зависимост от предоставените ресурси, информация и логическа подкрепа. При проектирането и изграждането на СУРЕ трябва да се анализират следните фактори на средата:


  • Лидерска подкрепа – гарантира ресурсите и развитието на индивидуалните качества, умения и компетентност на членовете на екипа;

  • Нейерархична структура – създава предпоставки за въвеждането на екипния подход в управлението (готовност за споделяне на информация, сътрудничество извън организационните граници, овластяване на служителите);

  • Адекватни мотивационни системи – необходим е баланс в стимулирането на индивидуалните и екипно базираните резултати;

  • Перманентно обучение на членовете на екипа с цел изграждане на допълнителни умения като ефективно взаимодействие и общуване, сътрудничество на всички организационни нива, фокусиране върху актуалните и приоритетни задачи.

И накрая, за ефективната екипна дейност е необходимо съчетаване на интересите и целите. То се отнася до координиране на плановете, усилията и възнагражденията със стратегическите цели на организацията. Специфичните цели на СУРЕ трябва да съответстват на организационните, а индивидуалните - на екипните.

В ориентираните към високи резултати СУРЕ, индивидите:



  • Постигат общо съгласие за целите, методите и средствата за реализиране на договорените крайни резултати;

  • Поставят екипните цели над индивидуалните;

  • Осъзнават своите роли и споделят отговорностите;

  • Развиват допълнителни умения (включително когнитивни и социални);

  • Толерантни са към грешките на другите;

  • Отворени са за нови идеи, различни перспективи и рискови проекти;

  • Вземат решения на базата на реална оценка на предложенията, независимо от статуса на конкретната личност.

Въпреки че не съществува гарантиран алгоритъм за проектиране на ефективни екипни структури в статията се идентифицират следните принципни насоки:

  • Формулиране на стойностни и предизвикателни SMART цели (специфични, но в контекста на стратегическите приоритети на организацията), непосредствено ориентирани към реализирането на високи резултати и стандарти за изпълнение;

  • Изборът на членовете на екипа трябва да е на база компетентност и потенциал за придобиване на нови знания и умения, а не на личностна основа. Нито един екип не успява, ако индивидите не притежават необходимите качества за реализирането на целите и конкретните работни задачи;

  • Установяване на правила и норми на поведение (етичен и морален кодекс), директно свързани с дискусиите, конфиденциалността, аналитичния подход, ориентацията към крайния резултат, а не към перфектността на изпълнение на дейностите, конструктивния конфликт и общия принос;

  • Адекватна информационна осигуреност на екипа – информацията е основен ресурс за СУРЕ. Тя дава възможност на членовете на екипа да реагират на промените във външната среда, като редефинират общите цели или усъвършенстват цялостния си подход.

  • Импровизирани неформални взаимодействия, които създават предпоставки членовете на екипа да реализират пълния си потенциал, като демонстрират високи творчески способности и генерират нестандартни решения. Така те се научават да използват конфликтите конструктивно и по естествен начин споделят своите умения и информация с другите участници в СУРЕ;

  • Използване силата на обратната връзка (положителна и отрицателна), признанието и мотивацията. Периодичните анализи за представянето на СУРЕ са изключително важни за развитие компетенциите на неговите членове.

Способността на СУРЕ да се адаптира към нови начини на работа в среда с висока степен на неопределеност е една от ключовите детерминанти на ефективната екипна дейност. В тази посока ролята на висшия мениджмънт е фундаментална, тъй като той трябва да проектира елементите на организационния дизайн (системи, структура, процеси) в съответствие с уникалните характеристики на СУРЕ-концепцията. Лидерството осигурява баланс и фокус върху непосредствените резултати в този процес, като създава среда за развитие на човешкия капитал, психологическа сигурност, мотивация за придобиване на нови умения и компетентност.
ІІ. Динамика на взаимодействието на външната среда с различните измерения на СУРЕ
На базата на внимателна оценка на факторите на средата и вътрешния потенциал, СУРЕ са в уникална позиция да осигурят стратегически дивиденти от конкретната бизнес ситуация, чрез провеждането на импровизирани действия насочени към реализацията на организационните цели2. Импровизацията като вид промяна, наложена от съответна даденост, не означава хаотични действия в неограничена среда, породени от конюнктура. Напротив, това са свободни действия в рамките на корпоративната стратегия3. Провеждането на фундаментални методологични изследвания, чрез които да се измерят количествено ефектите от важните фактори на външната среда върху организацията е много трудно и предполага използването на адекватен инструментариум.

Основната цел на анализа (сканирането) на състоянието на външната среда е да се идентифицира профила на ключовите външни групи и макросредата, в която функционира организацията и на тази база да се дефинират основните бизнес цели (виж. фиг. 1).





Фигура 1. Итегриран модел за анализ на външната среда на организацията
Най-общо външната организационна среда включва два основни пласта:

  • Непосредствено обкръжение (микросреда) – това са фактори, които оказват пряко въздействие върху реализирането на стратегическите фирмени цели. В това число влизат доставчици, потребители, конкуренти, контрагенти, собственици и правителствени регулатори, специфични за мисията на СУРЕ.

  • Обща макросреда – състои се от социални институции и сили, които индиректно влияят върху функционирането на организациите. Тук се включват икономическите, техническите, технологичните, демографските, образователните и културните измерения на средата.



1. Специфична микросреда – преки фактори на конкурентното обкръжение (КО-фактори)

Анализът на специфичната микросреда е процес на системен мониторинг на въздействието и начините на взаимодействие на СУРЕ с факторите на конкурентното обкръжение. Тук се включва пазара, където имплицитно са представени организациите доставчици на ресурси (човешки, финансови, материални и информационни) и потребителите на произвежданите стоки и услуги. Другият основен КО фактор е конкуренцията. Нейното влияние е тясно свързано с различните типове пазарни конкурентни структури, разграничавани на основата на такива показатели като: характеристика на продуктите (уникалност, цена, качество, обслужване и други); технологии и човешки капитал в границите на съответната пазарна структура; мястото и ролята на ценовата, респективно неценовата конкуренция; броя на участниците на пазара и други. Използването на тези параметри позволява извеждането на четири основни типа конкурентни пазарни структури:



  • Съвършена конкуренция, наричана още перфектна или идеална, с класически представител борсовата търговия;

  • Монополистична конкуренция, характеризираща се с голям брой участници на пазара, висока степен на продуктова диференциация и приоритетна роля на ценовата конкуренция;

  • Олигополна конкуренция с малък брой участници на пазара, производството на еднородна и диференцирана продукция с приоритет на неценовата конкуренция;

  • Монополна пазарна структура, при която контрола върху цените и пазара е на един производител, което най-често е свързано с уникалност на продукта. Свободното движение на капитали и технологии в рамките на индустрията практически отсъства.

Въздействието на конкурентните фактори върху организацията се осъществява и чрез измененията в интензивността на конкуренцията. На практика тя се измерва на базата на комплексната оценка на способността на системата да оптимизира условията на входа (осигуряването на ресурсите) и на изхода – по отношение на начините и формите за реализация на произведените стоки или услуги.

Особеното тук е, че при анализът на непосредственото обкръжение, СУРЕ следва да фокусират своите усилия върху пазара, потребителите, доставчиците и конкуренцията, които имат пряко въздействие върху функционирането на целевоадаптивните организации.

Взаимодействието със специфичната среда има различни ефекти върху работните процеси в СУРЕ. Комуникацията с потребителите и ефективната обратна връзка въздействат положително върху мотивацията на членовете на екипа. В теорията и социалната практика по категоричен начин е установено, че индивидите влагат по-големи усилия, когато са информирани за ползите и непосредствените резултати от извършваните дейности.

От друга страна, директният контакт с потребителите се отразява положително и върху прилаганите процедури в работния процес. На базата на системната информация СУРЕ е в уникална позиция да реагира гъвкаво и адекватно на променящата се среда за по-пълно удовлетворяване предпочитанията на клиентите.

По отношение на взаимодействията с доставчиците, СУРЕ прилагат различни стратегии с многообразни форми на проявления:


  • Стратегия на един доставчик – при нея СУРЕ (респективно организациите) изпадат в изключителна зависимост от доставчика и поемат риск, който обаче може да доведе до влошаване на резултатите при неблагоприятна икономическа конюнктура. Предимството е, че се постига по-високото качество и по-ниската цена на ресурсите;

  • Стратегия за диверсификация на доставките – СУРЕ намаляват зависимостта си, като разчитат на няколко доставчика, между които разпределят поръчките;

  • Стратегия за вертикална интеграция – основната цел е да се оптимизират съществуващите възможности на пазара и да се увеличи ефективността чрез разширяване сферата на обслужване от самата организация. В този смисъл разграничаваме прогресивна и регресивна интеграция. Когато организацията интегрира в себе си действащи канали за реализация (движение напред) тя е прогресивна. В случаите когато се осъществява интеграция в обратна посока (назад по веригата на възпроизводствения процес) тя е регресивна. Характерно при нея е, че организацията се трансформира в свой собствен доставчик. Тази стратегия изисква високи разходи и предизвиква значителен риск, тъй като организацията инвестира в несвойствени дейности. Този тип интеграция има и някои основни предимства, свързани с гарантиране на качеството, сроковете на доставки и по-ниската себестойност на ресурсите.

Някои автори говорят и за хоризонтална интеграция4. Нейната същност се свежда до ограничаване или елиминиране на конкуренцията чрез поглъщането, включително ликвидирането й с предизвикан фалит.

Директните комуникации с доставчиците въздействат положително върху работните процеси в СУРЕ. На базата на обратната информация екипите планират и оптимизират графика за изпълнение на дейностите. Непосредствените резултати се свързват с ефективна координация на ресурсите, съгласуваност на разходите и времето за реализиране на специфичните цели, както и реална наличност на необходимите ресурси в определени периоди. Изводът, който се налага е, че адекватните взаимодействия на СУРЕ с доставчиците минимизират времето за изпълнение на дейностите чрез намаляване на разходите за използване на ресурси от различен тип.

В контекста на СУРЕ могат да бъдат идентифицирани и други въздействия на специфичната среда, като например:


  • Влияние върху структурните характеристики на СУРЕ – формулирането на специфичните производствени и качествени цели се базира на потребностите и предпочитанията на потребителите и възможностите (ограниченията) на доставчиците;

  • Влияние върху размера на екипа, който е функция от обхвата, т.е. на обема и видовете дейности;

  • Влияние върху процеса за вземане на решения – комуникациите с потребителите и доставчиците на практика определят информационното осигуряване на процеса.


2. Обща макросреда

В теорията и социалната практика се обръща малко внимание на ефектите на общата среда върху изпълнението на СУРЕ. Не трябва да се забравя, че макро факторите, разгледани в един по-широк социален план, оказват съществено влияние на микросредата. На фигура 2 е представена структурата и взаимодействието на факторите на външната среда. В статията обект на изследване са икономическите, технологичните, демографските, политико-правните условия, обучението и културата на обществото.



Фигура 2. Влияние на външната среда

2.1. Икономически условия

Икономическите условия оказват различни важни ефекти върху СУРЕ. Можем с увереност да твърдим, че идеята за СУРЕ до голяма степен е породена от международните икономически условия, които принуждават организациите да търсят начини да увеличат конкурентоспособността си. Екипите в управлението са резултат на икономическия натиск, върху корпорациите за търсенето на ефективни подходи за производството на висококачествени продукти и услуги с по-малко разходи.

Макроикономическата среда определя възможностите на корпорациите за развитието и усъвършенстването на СУРЕ. В условията на рецесия или криза, липсата на свободни финансови ресурси води до съкращаване на разходите за: обучение на членовете на екипа; усъвършенстване на междуличностни отношения; придобиване на умения при вземане на решения; възприемане на нови роли и управление на конфликтни ситуации.

От друга страна, ръстът на икономиката въздейства положително върху способността на организациите да инвестират в промяната на своите основни системи. Става дума за цялостна оценка на изпълнението, успешното функциониране на компенсаторната и информационната система, които са свързани с високи разходи на време и човешки ресурси.

Макросредата се отразява и на структурните характеристики на СУРЕ. С промяната на икономическите условия размерът на екипа може да бъде намален или увеличен, а мисията и целите да се преформулират, за да отразяват новите изисквания на потребителите. В условията на икономическа криза, недостигът на подкрепа от организационните системи (т.е. обучение, информационен обмен) в някои случаи може да доведе до връщане на традиционните работни форми, в резултат на което СУРЕ да изгуби някои от управленските си отговорности.

В условията на организационно свиване е много важно ръководителите на корпорации да възлагат допълнителни функции и отговорности на СУРЕ, с цел да минимизират разходите, като препроектират управленската йерархия. Тези промени налагат усъвършенстване на вътрешните системи, като оценяване на изпълнението, информационна осигуреност, обучение и развитие на потенциала. В противен случай очакванията на висшия мениджмънт за постигане на високи резултати от СУРЕ няма да се реализират.

Това е една от парадигмите в съвременното управление. Промените във външната среда рефлектират върху вътрешната интеграция на системата. Обратно нарушените вътрешни процеси лимитират потенциала на организацията да се адаптира към средата.
2.2. Технологични условия

Технологичните условия въздействат индиректно и по различен начин върху СУРЕ. Изследването на влиянието на този фактор има за цел да разкрие нивото на технологично развитие в рамките на конкретен пазар. Резултатите от анализа могат да наложат необходимостта от промени във вътрешно-организационната среда и по-конкретно в информационната и компенсаторната система, оценяването на изпълнението и обучението. Например, развитието на комуникационните и WEB-базираните технологии създават възможности за СУРЕ по-лесно и по-бързо да получават и предоставят необходимата информация на заинтересованите страни (потребители, доставчици, мениджъри и т.н.). Това, обаче налага разработването на програми за обучение насочени към придобиването на нови знания и умения, свързани с използването на технологиите.

Работните процеси в СУРЕ, както и процедурите за изпълнение на дейностите се променят поради навлизането на новите технологии. Извършва се процес на автоматизиране на рутинните и еднообразни дейности, което от своя страна поставя членовете на СУРЕ пред нови предизвикателства и довежда до формирането на нов тип интереси. Това директно рефлектира върху вътрешната мотивация на индивидите.

Новите технологии довеждат и до структурни промени на СУРЕ, като например, намаляване или увеличаване броя на членовете. Те могат да доведат до разработването на нови задачи в екипа, а в някои случаи до драстична промяна в неговите цели, особено когато се създават предпоставки за ново производство.


2.3. Демографски условия

Демографските условия въздействат върху характеристиките на членовете на екипа, а чрез тях и на други измерения на СУРЕ, включително и върху неговите резултати. В началото на 21-и век ситуацията в България е твърде неблагоприятна. За страната ни през 2013 г. са характерни една от най-ниската раждаемост (9,2‰) и най-високата смъртност (14,4‰) в Европа. Въпреки че се увеличава възрастовата граница за пенсиониране, трудоспособното население през 2013 г. намалява от 61,8% на 61,7% или с 0,1% в сравнение с 2012 година. Миграционното салдо и естествения прираст също са отрицателни: -5,6‰ и -5,2‰. Редица региони са обезлюдени, което е пречка за тяхното пълноценно участие в икономическия живот на страната. В Западна Европа на 5 осигуряващи се лица се пада 1 над 65 годишна възраст. Прогнозираното за 2050 г. съотношение 2:1 се смята за критично. В България тази граница е 2,9:1, а 19,6% от българите са на възраст над 65 години5.

В условията на демографска криза и отрицателен прираст на населението в България се наблюдава двоен модел на възпроизводство. От една страна, по-голямата част от населението има ниска раждаемост, а от друга, изпадналите в социална изолация и маргинализация слоеве, които съставляват около 25% от населението, дават над 70% от общия му прираст. Това води до увеличаване на броя на малцинствените групи в трудоспособна възраст, които се характеризират с ниска степен на образование и грамотност. При тези условия те се реализират главно в спомагателни производствени дейности.

Неблагоприятната възпроизводствена среда се отразява на потенциала, с който разполагат организациите и на структурните характеристики на СУРЕ. Демографският профил на работната сила й придава уникални ценности, интереси, потребности и предразсъдъци. Например, жените са склонни да ценят гъвкавото работно време, което им позволява да изпълняват и семейните си задължения.

От своя страна, съставът на екипа в известна степен детерминира междуличностните процеси в СУРЕ. Някои изследователи на ефектите на хетерогенните групи6 твърдят, че когато съставът на екипа е много разнообразен по отношение на пол, раса и възраст, може да се очаква известен спад на доверието и комуникативността, което влияе негативно на междуличностните процеси. От друга страна, обаче анализът на хомогенните екипи категорично идентифицира други основни проблеми, свързани със слабите междуличностни процеси, като например диференцирани възнаграждения (широки различия между членовете на СУРЕ) и трудов стаж.

2.4. Образователни условия

Качеството на образованието в България получава смесени оценки, като се налага мнението за неговата посредственост. Доказателство за това са многото инициирани програми за основни умения от бизнес организациите. Образованието на населението играе ключова роля за ефективността на СУРЕ и се отразява директно върху характеристиките на неговите членове. То определя основното ниво на знания, които притежават индивидите. В този смисъл образованието влияе върху вътрешно организационната среда и по-конкретно на системите за обучение и развитие, както и на съдържателните характеристики на разработваните програми. Основните стъпки обикновено включват: установяване на потребностите от специфични знания и умения и нивото на образованост на членовете на екипа, идентифициране на зоните на несъответствие и на тази база разработване на учебното съдържание на предлаганите курсове. В този смисъл университетите имат важна роля в процеса на изграждане на устойчиви компетенции на индивидите и в известна степен въздействат върху способностите и нагласите на висшия мениджмънт да се доверява на инициативите на членовете на СУРЕ. И това е напълно основателно, тъй като липсата на адекватно обучение и подценяване развитието на допълнителни полифункционални умения блокират процеса на трансформиране на традиционната управленска парадигма.

Друго измерение на СУРЕ, което се влияе от образоваността на обществото като цяло, са структурните характеристики на екипа. По-високото ниво се отразява положително на способността на СУРЕ да използват най-добрите работни процедури и да прилагат ефективни подходи при вземане на управленски решения.
2.5. Политико-правни условия

Развитата пазарна икономика предполага регулиран бизнес и утвърдени от практиката правила на играта. Това се постига по правнонормативен път, което принуждава организациите да следят отблизо въздействието на правния фактор. Най-голямата трудност при анализа и оценката е неговата изключителна динамичност. Българската действителност е доказателство на тази теза – честите изменения във функциониращите правнонормативни документи са един от елементите на риска при управление на бизнеса. Неслучайно влиянието на правните фактори се обвързва най-тясно с политическите. Системата за държавно регулиране на икономиката е производна функция на стратегията и тактиката на политическото ръководство.

Политико-правните условия в обществото имат голямо влияние върху изграждането на СУРЕ и начините им на взаимодействие с потребителите и доставчиците. Така например, през 60-те години в Швеция и Япония политико-правните условия подкрепят разработването на програми за участие на служителите. От друга страна, в САЩ традиционно се стимулира политиката на синдикатите, която противоречи на философията на СУРЕ, тъй като се поставят изисквания корпорациите да ограничават броя на различните задачи, които изпълнява един служител. Това е естествена бариера пред въвеждането и функционирането на СУРЕ, тъй като част от техните предимства произтичат от поемането на допълнителни отговорности от членовете на екипа и ротацията при изпълнението на дейностите.

С учредяването на Наградата за качество „Малкълм Болдридж” от Конгреса на САЩ, политико-правните условия се променят, тъй като в нея се включва индикатор, който мотивира използването на „самоуправляващи се” работни екипи.

Изводът, който се налага е, че специфичните закони и нормативни актове, създавани от органите на държавната власт, индиректно влияят върху различните измерения на СУРЕ. Това налага систематичен мониторинг, анализ и оценка на въздействието на тези фактори от мениджмънта на бизнес организациите.
2.6. Културни условия

Културата се дефинира като съвкупност от „ценности, вярвания, поведение и материални обекти, които обуславят начина на живот на хората”. Хеерт Хофстеде въвежда термините „софтуер на ума” или „ментално програмиране” чрез които разкрива същностните характеристики на културата. Тя се проявява по няколко начина: символи, герои, ритуали и ценности, които обхващат цялата концепция. Символите са най-повърхностни, а ценностите най-комплексни. Героите и ритуалите са със средна степен на сложност. Символите, героите и ритуалите са видими и Хофстеде ги нарича „практики”, докато ценностите са невидими7. В този смисъл културата е „колективно програмиране на ума, което различава членовете на една група или категория хора от друга”8. Извода е, че културата е процес на създаване на модели от ценности, идеи и други символично значими системи, които формулират човешкото поведение и непосредствените резултати от него.

Хофстеде идентифицира четири измерения на културата, които въздействат върху организационните резултати. В този смисъл културата на обществото влияе върху формирането на СУРЕ. Първото измерение е разстояние до властта или „степента, до която членовете на едно общество очакват и приемат, че властта е разпределена неравномерно”. Има основание да се очаква, че една култура ще има по-силни нагласи към СУРЕ, ако тя предпочита равномерно разпределение на властта. От друга страна, ако културата приема неравенството във властта, вероятността да се прилага традиционният йерархически управленски модел е много голяма. Шведската култура е типичен пример за първото, а американската за второто. Швеция е сред първите страни, които използват СУРЕ-концепцията, докато организациите в САЩ възприемат този модел сравнително по-късно, след като икономическите условия налагат нови схеми на управление за постигане на конкурентно предимство.

Второто измерение е избягването на несигурността или „степента, до която членовете на една култура се чувстват застрашени от непознати ситуации”. То отразява необходимостта от структури, социална универсалност и абсолютни истини. Хората в общества със силно избягване на несигурността са „програмирани” да чувстват, че всичко различно е опасно. Обратно, там където се толерира несигурността всичко различно е интересно. В този смисъл, ако културата на обществото не свързва несигурността с дискомфорт, логично е да се очаква, че служителите по-лесно ще възприемат новите си отговорности в СУРЕ.

В България, за разлика например от северните култури, всяко отклонение от общоприетото правило се потиска чрез стресиране. Търсят се непоклатими истини и точни факти. Различията в знанията не се стимулират. Служителите нямат нагласи за работа в екип, инициативността е ниска, отношението към промяната е отрицателно.

Третото културно измерение е индивидуализъм срещу колективизъм. Индивидуализмът е „предпочитание към по-слабо стегната социална рамка в общество, което очаква от индивидите да се грижат само за себе си и своите семейства”. Колективизмът е „предпочитание на индивидите към интегрирани и хомогенни вътрешни групи, които да го предпазват през целия живот в замяна на безусловна лоялност”9. Има основание да се очаква, че служителите, които живеят в култура на индивидуализъм, много трудно възприемат СУРЕ, защото концепцията изисква членовете на екипа да работят в тясно сътрудничество като се подкрепят взаимно за постигането на общи цели и резултати.

Четвъртото измерение на културата на обществото е тясно свързано с третото, ориентация към самия себе си (по Хофстефе „мъжественост”) срещу „отвореност към другите” (по Хофстефе „женственост”)10. В ориентираната „навътре” култура индивидите предпочитат материалния успех, самоутвърждаването, постиженията и героизма. Обществата с ориентирана „навън” култура предпочитат умереността, грижата за слабите, отношенията с другите и качеството на живот11. Конкуренцията между служителите е по-приемлива и очаквана в първия вид култура, докато сътрудничеството е предпочитано в ориентираната „навън” култура. СУРЕ изискват високо ниво на сътрудничество между членовете на екипа. Функционалният конфликт, а не конкуренцията е в основата за развитие. Следователно, има основание да се очаква, че служителите в една ориентирана „навън” култура много по-лесно ще се адаптират и изпълняват ролите си в екипна среда.

Правени са относително малко проучвания на връзката между културата на обществото, потенциала и перспективите за развитие на СУРЕ. Въпреки това, обаче се налага тезата, че тя влияе върху непосредствените резултати. Ако културата на обществото е индивидуалистична, вътрешно ориентирана и толерира конкуренцията, то вероятността за работа в екип на консултантска основа е много малка. Освен това, служителите няма да имат необходимите умения да управляват междуличностните процеси, необходими за един високоефективен СУРЕ.

Няколко фундаментални изследвания изучават междукултурните различия. Едно от най-представителните е това на Хеерт Хофстеде, който проучва националните ценностни системи, като сравнява служителите в IBM от различни страни по света (над 40). На емпирична база той идентифицира 4 измерения, които са установени и от други автори. Когато изследва нагласата към сътрудничество, той установява големи различия между културите. Например, през 1974 г. Шестима американци от автомобилната промишленост отхвърлят новата система за групово асемблиране на автомобили въведена в Сааб-Скания (Швеция). Това се отдава отчасти на факта, че американските служители предпочитат да работят самостоятелно, докато шведските да си сътрудничат с другите (Евънс, 1993).

Пицам и Райчел изследват различията между израелски мениджъри с източен и западен произход12. Идентифицираните културни различия са в области като уважение към формалната власт, склонност към дългосрочна заетост, покровителствено, но толерантно отношение към служителите и интерес към екипната работа. Има основание да се очаква, че те влияят на желанието и способността на мениджърите да подкрепят и насърчават СУРЕ, както и да изпълняват други важни роли, които се отразяват на непосредствените резултати.

Изводът, който произтича от изследването е, че културата на обществото въздейства върху различните измерения на СУРЕ. Основните ефекти са свързани със средата, в която функционира СУРЕ. По-конкретно те се отнасят до нивото на управленска подкрепа, до насърчаване и изпълняване на адекватни роли. Зависимостта е такава, че постигнатите резултати са по-високи там, където културата има положително отношение към сътрудничеството и работата в екип. Системите за обучение и развитие са специфични в различните култури. Там, където образованието и квалификацията се ценят високо, се очаква работната сила да бъде по-образована и следователно да се нуждае от по-малко обучение. Освен това, необходимостта от образователни програми е в пряка зависимост от акцента на културата върху междуличностните отношения. Ако тя не подкрепя силно сътрудничеството, програмите за обучение трябва да фокусират върху междуличностните процеси в СУРЕ. Друг фактор на средата е компенсаторната система. Културата в известна степен определя видовете възнаграждение, които се ценят от членовете на екипа. Следователно, компенсаторната система на организацията трябва да бъде разработена така, че да предлага възнаграждения, съобразени с притежаваната по-широка култура, да са тясно свързани със социалните ценности и удовлетвореността от професията.

Културата на обществото влияе върху междуличностните процеси в СУРЕ. Култури, ориентирани „навън” и към колективизма, имат положително въздействие върху нивото на сътрудничество, сплотеност, комуникация и доверие в СУРЕ, а по този начин и върху непосредствените резултати от дейността на екипа. От друга страна, такава култура може да формира нагласи в членовете на екипа към групово мислене, поради недостатъчният обмен на различни идеи. Това се отразява негативно на изпълнението на СУРЕ.

Накрая, културата на обществото влияе върху характеристиките на членовете на екипа. Те включват ценностите, интересите, потребностите и предразсъдъците на индивидите, които се формират от по-широката култура в обществото и оказват различни въздействия върху ефектите на СУРЕ.


*
* *
Когато говорим за реформи и развитие на бизнеса в България често изпадаме в повторения като цитираме едни и същи проблеми, решения и в крайна сметка резултати. По една или друга причина, голяма част от бизнес организациите в България изпадат в състояние на „фиктивно” съществуване, след което се изправят пред предизвикателствата на българското икономическо ежедневие, особено в условията на глобална финансова криза. Някои от тях са силно притиснати от условията на пазарната среда и невъзможността да се справят с нейните предизвикателства. Други продължават да функционират, колкото да покриват разходите за „съществуване” на своите собственици. Разбира се, има и такива които постигат успехи и устойчиво развитие в своята сфера на дейност. И все пак трудностите си остават като не подминават нито една организация.

СУРЕ също са предизвикателство, но от съвсем друго естество. Те са качествено нов модел на взаимодействие и мислене в българските организации, като създават предпоставки за справяне с трудностите и постигането на по-високи резултати. Качество и промяна – две ключови думи, които могат да бъдат носители на развитие за българските организации. Следва да прибавим – постоянство, усъвършенстване и визия.

Феноменът СУРЕ е нова управленска парадигма на теория, но с доказана висока ефективност за социалната практика. Тя създава предпоставки за уникален баланс между бизнеса, техническата и социалната система. Членовете на СУРЕ имат властта да модифицират техническите характеристики на своята работа и ежедневното си социално поведение, което минимизира разходите и максимизира непосредствените резултати.

СУРЕ функционират в сложна работна среда. Това изисква наличието на полифункционални знания и умения необходими за изпълнението на взаимосвързани задачи, делегирането на права за вземане на адекватни решения, както и потенциал за осигуряване на постоянна обратна връзка по отношение на непосредствените резултати. Информацията е витален ресурс в процеса на овластяването на СУРЕ, тъй като тя създава реални предпоставки за самоуправление. Тази уникална комбинация от характеристики удовлетворява естествената потребност на индивидите към независимост, социално взаимодействие, отговорност, непрекъснато обучение и резултати.

Философията и принципите на СУРЕ не са универсално средство, чрез което да се трансформира бизнеса за един ден. Те обаче са изключителен фактор, неоспоримо предимство, което не може и не трябва да бъде пренебрегвано от нито една организация. Въпрос на управленска далновидност е СУРЕ-модела да се разпространи и в българската социална практика. Съвършените (целево-адаптивни) СУРЕ постигат брилянтни резултати с обикновени хора, които обаче имат непреодолими нагласи и вътрешна мотивация да усъвършенстват работните и междуличностни процеси.

Това може да е трудно, но не е невъзможно.




1 Виж по този въпрос: Хаджиев, В (2014). Организационна екология. С.: „Импера дизайн” І, с. 102.

2 Каменов, К., К. Хаджиев, А. Асенов (2000). Човек, екипи, лидери. С.: ИК Люрен, с. 72.

3 Пак там: 72.

4 Каракашева, Л., Б. Боева. (1998). Основи на маркетинга. С.: 115.

5 Виж Статистически справочник (2014): 20, 21, 22, 24, 31 и 37 (Някои от данните са изчислени от автора).

6 Tannen, D. (1990). You just don’t understand: Women and men in conversation. New York: William Morrow; Seward, R.R., Yeatts, D.E., Seward, J.A., and Stanby-Stevans, L. (1993). Fathers’ time spent with their children: A Longitudinal assessment. Family Perspective, 27(3): 275-283.

7 Хофстеде, Х. (2001). Култури и организации. Издателство „Класика и стил”. С.: с. 389.

8 Пак там: с. 368.

9 Пак там: с. 366.

10 Използваният термин от Хофстефе за това културно измерение „мъжественост срещу женственост” е обект на критика и не се възприема от редица автори по бизнес администрация, които предпочитат термина на Евънс „self versus other orientation”.

11 Evans, M.G. (1993). Organizational theory research and design. New York: Macmillan.

12 Pizam, A. and Reichel, A. (1997). Cultural determinants of managerial behavior. Management International Review, 17: 65-72.




Сподели с приятели:




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница