Книгата "Мениджмънт на качеството"



Дата13.09.2016
Размер155.42 Kb.
#9099
ТипКнига

НАГРАДИ ЗА КАЧЕСТВО


Илия Лазаров

(извадка от книгата “Мениджмънт на качеството”)

11.1. Европейска награда за качество


( The European Quality Award – EQA )

Европейска фондация за управление на качеството (EFQM)

Европейската фондация е учредена през 1988 г. и нейната мисия е да поддържа Европа в нейните усилия да увеличи конкурентоспособността си за благото на обществото като цяло. Във фондацията членуват около 800 организации, от които 31 национални.

Изхождайки от целта да подобряват своята конкурентоспособност и ефективност, членовете на Фондацията са възприели като мото думите на Жак Делор, председател на Европейската комисия, при учредяването й:

... Битката за качеството е една от предпоставките за успех на вашите компании и за нашия общ успех”.



Фундаментални концепции за превъзходство

Европейската фондация за управление на качеството е призвана да помага на организациите да подобрят своето представяне. Разработеният от нея “Модел за превъзходство” представлява указания за подходите за пости-гане на непрекъснато развитие на организацията. Те включват:



Ориентация към резултатите

Превъзходството зависи от балансирането и задоволяването на нуждите на всички заинтересовани, като в това число се включват хората с финансови интереси в организацията, служителите, клиентите, доставчиците и обществото като цяло.



Фокусиране върху клиента

Клиентът е последният арбитър на качеството на продукта или услугата. Лоялността на клиента, притежаването и разширяването на пазарния дял се оптимизират най-добре чрез ясно фокусиране върху нуждите на настоящите и потенциалните клиенти.



Лидерство и постоянство на целите

Лидерите на организацията създават яснота и единство на нейните цели, както и взаимоотношенията със заобикалящата я среда, така че организацията и хората в нея да могат да превъзхождат останалите.



Управление чрез процеси и факти

Организациите действат по-ефективно, когато всички вътрешно свързани дейности са разбрани и се управляват систематично и когато решенията, зася-гащи сегашните операции и планираните подобрения, са взети чрез използване на надеждна информация, включваща и мнението на главните акционери.



Въвличане и развитие на хората

Пълният потенциал на хората в една организация се разкрива най-добре чрез общи ценности и отношения на доверие и разбирателство, което окуража-ва въвличането на хората в процесите.



Непрекъснато обучение, иновации и подобрения

Представянето на организацията е максимално добро тогава, когато се основава на управлението и споделянето на знанията и създаване на условия за непрекъснато обучение, иновации и подобрения.



Развитие на партньорството

Една организация работи по-ефективно, когато създава взаимноизгодни отношения, изградени върху доверието, споделянето на знанията и интегрира-нето със своите партньори.



Обществена отговорност

Дългосрочните интереси на организацията и хората в нея се обслужват най-добре чрез възприемане на етичен подход и надхвърляне на очакванията на обществото като цяло.



Европейска награда за качество

Наградата се администрира от Европейската фондация за управление на качеството (EFQM) със съдействието на Европейската комисия и Европейската организация за качество (EOQ).

Европейската награда и европейските призове за качество са учредени през 1991 г. За да получи награда, организацията трябва да демонстрира, че нейният подход за управление на качеството е довел до значителни успехи в задоволяването на очакванията на нейните клиенти, нейните сътрудници и всички заинтересовани в период от няколко години.

Наградата се присъжда в четири категории:


  • Големи компании

  • Оперативни отдели на компаниите

  • Организации от публичния сектор

  • Малки и средни предприятия.

Конкурсът за наградата се провежда ежегодно и в него могат да участват всички европейски организации. Оценката на участниците се прави по точкова система въз основа на подробен конспект за самооценка, в който се представят техните “силни страни” и “области на подобрение”. Организациите, които набе-рат над 500 точки от 1000 възможни, се посещават от екип одитори, който прави предложенията за номинация.

Европейската награда се присъжда на организацията, която най-ус-пешно е приложила принципите за управление на качеството в Европа. Награ-дата е статуетка, която се задържа от носителя за една година

Европейски призове за качество представляват холографско изобра-жение на статуетката и се присъждат на няколко организации.

Носителите на наградите имат право да използват нейното лого в своите фирмени издания, което ги представя като членове на най-успешната група организации в Европа. Без съмнение това води до нарастване на броя на новите и по-задоволени клиенти, до нови предизвикателства и нови бизнес възможности.

В статута на наградата е изискването наградените организации да предоставят информация за своя опит, използваните методи и постигнатите резултати в изданията и конференциите на Европейската фондация, което е допълнителна възможност за тяхната изява.

Предизвикателството да се участва в съревнованието създава на организациите възможности за оценка на собствените достижения и позиции по отделните ключови елементи на системата за TQM, сравнени с тези на другите участници. Предимство е и докладът, който екипът от опитни експерти от цяла Европа представя за силните страни на организацията и степента на развитие по всеки от критериите във въпросника.



Носители на наградата:

1992 г. - Rank Xerox Limited

1993 г. - Milliken European Division

1994 г. - D2D (Design to Distribution) Limited

1995 г. - Texas Instruments Europe

1996 г. – BRISA

1997 г. - SGS-THOMSON Microelectronics

1998 г. - TNT United Kingdom Ltd

1999 г. - Yellow Pages, UK.

През 2000-та година са наградени следните фирми:

В категорията “Големи предприятия”

Nokia Mobile Phones, Europe & Africa – награда.



Носители на приз:

Arcelik AS (Turkey)

Eczacibasi Vitra (Turkey)

IRIZAR (Spain).



Финалисти:

BfG Bank AG (Germany)

Infineon Technologies AG (Germany)

Opel Hungary Manufacturing Ltd (Hungary)

Oracle Support Services, Europe, Middle East & Africa (UK)

Westel Mobile Telecommunications Company (Hungary).



В категорията “Обществен сектор”

Inland Revenue, Данъчна служба Cumbernauld (UK, Scotland) – награда.



Носители на приз:

Arbejdsformidlingen Ringkoebing AMT (Public Employment Service) (Denmark)

Foxdenton School and Integrated Nursery (UK).

Финалисти:

Marmara University Faculty of Engineering (MUFE) (Turkey)

Told-og Skatteregion Aarhus (Denmark).

В категорията “Малки и средни предприятия”

Burton Apta Refractory Manufacturing Ltd (Hungary) – награда.



Носители на приз:

Avaya Ireland Ltd (former Lucent Technologies Ireland) (Ireland).



Финалисти:

Columbian Tiszai Carbon Ltd (Hungary)

Dexia Sofaxis (France)

Edinburgh International Conference Centre (UK-Scotland).



В категорията “Независими малки и средни предприятия” не се излъчва победител.

Носители на приз:

Water Team srl (Italy)

Zahnarztpraxis (Switzerland).

Финалисти:

Brovary RBD-50 (Road Building Department No 50) (Ukraine)

Maxi SA - Coco-Mat (Greece).

Модел за превъзходство на EFQM

М
оделът представя критериите на EFQM за присъждане на наградите, обединени в девет групи (фиг. 11.1). Първата част от тях показва възможно-стите на организацията, а втората – нейните резултати. Стрелките подчер-тават динамичната същност на модела – иновациите и обучението помагат да се подобрят възможностите, които на свой ред водят до подобряване на резул-татите. На двете групи критерии е дадена еднаква тежест – по 500 точки.

Фиг. 11.1 Моделът на превъзходство на EFQM

Кандидатите представят информацията в незадължителна форма, спе-цифична за организацията. В областта на възможностите се изисква предста-вяне на подхода, методите и процесите в организацията и връзката им с нейната политика и стратегия. Изисква се представяне на систематичността и разгръщането на подхода и мерките за оценяване и усвояване на подобренията.



В областта на резултатите се отчита тенденцията за всеки от параметри-те за период, не по-малък от три години. Представят се поставените цели, реалните резултати, а също и достиженията на конкурентите и “най-добрите в бранша”.
Критериите обхващат:

  • Лидерство (100 точки)

Как лидерите развиват и улесняват постигането на мисията и визията, развиват цен-ностите, необходими за дълготраен успех, вграждат ги чрез подходящи действия и поведение и участват лично в осигуряването на развитие и внедряване на системата за управление на организацията. Лидерите трябва:

  1. да развиват мисията, визията и ценностите и да са образец в културата на превъзходство;

  2. да участват лично в осигуряването на развитие, внедряване и подобряване на системата за управление на организацията;

  3. да са в постоянен контакт с клиенти, партньори и представители на обществеността;

  4. да мотивират и подкрепят персонала на организацията.

  • Политика и стратегия (80 точки)

Как организацията внедрява своята мисия и визия чрез стратегия, ясно фокусирана върху акционерите, поддържана от съответната политика, планове, цели и процеси. В каква степен политиката и стратегията:

  1. се базират на настоящите и бъдещите нужди и очаквания на акционерите;

  2. се базират на информация от предишни изследвания, проучвания, обучение и дейностите, свързани с иновации;

  3. се развиват, преглеждат и усъвършенстват;

  4. се разгръщат чрез рамка от ключови процеси;

  5. се обявяват и внедряват.

  • Персонал (90 точки)

Как организацията управлява, развива и използва знанията и потенциала на своите сътрудници на индивидуално, колективно и организационно ниво и планира тези дейности с цел да поддържа своята политика, стратегия и ефективно действие на процесите. В каква степен:

  1. човешките ресурси се планират, управляват и усъвършенстват;

  2. човешките знания и възможности се идентифицират, развиват и поддържат;

  3. хората се включват активно и са им дадени права;

  4. хората и организацията водят диалог;

  5. хората биват награждавани, отличавани и се полагат грижи за тях.

  • Партньорство и ресурси (90 точки)

Как организацията планира и управлява своите външни партньорства и вътрешни ре-сурси с цел да поддържа своята политика и стратегия и ефективното действие на процесите:

  1. управление на външните партньорства;

  2. управление на финансите;

  3. управление на сгради, оборудване и материали;

  4. управление на технологиите;

  5. управление на информацията и знанията.

  • Управление на процесите (140 точки)

Как организацията проектира, управлява и подобрява процесите с цел да поддържа своята политика и стратегия, да увеличава ценностите и да задоволява напълно своите кли-енти и акционери. В каква степен:

  1. процесите се проектират и управляват системно;

  2. процесите се подобряват (при необходимост) чрез иновации с цел да задоволяват напълно и да увеличават ценностите на своите клиенти и акционери;

  3. продуктите и услугите се проектират и развиват, базирани на нуждите и очакванията на клиентите;

  4. продуктите и услугите се произвеждат, доставят и обслужват;

  5. се управляват и се развиват контактите с клиентите.

  • Резултати за клиентите (200 точки)

Какво постига организацията по отношение на своите клиенти:

  1. мерки за възприемане;

  2. индикатори за представяне.

  • Резултати за персонала (90 точки)

Какво постига организацията по отношение на своя персонал:

  1. мерки за възприемане;

  2. индикатори за представяне.

  • Резултати за обществото (60 точки)

Какво постига организацията по отношение на местната, националната и международ-ната общественост:

  1. мерки за възприемане;

  2. индикатори за представяне.

  • Общо представяне (150 точки)

Какво постига организацията по отношение на планираното си представяне:

  1. основни приходи от представянето;

  2. основни индикатори за представянето.

11.2. Наградата Baldrige


Националната награда за качество Малкълм Болдрийдж (Malcolm Baldrige National Quality Award) е учредена от Конгреса на САЩ през 1988г. С нея ежегодно се отличават компании, постигнали превъзходство в управление-то и развитието на качеството. Присъждат се до две награди в следните категории:

  • Производствени предприятия

  • Организации за услуги

  • Малки предприятия.

Номинирането на участниците се прави от Националния институт по стандарти и технологии (NIST), Министерството на търговията на САЩ и Американското дружество за управление на качеството (ASQC), а за админи-стрирането на наградата и оценката на участниците отговаря Комитет от оценители.

В статута на наградата подробно са изложени и концепциите за създа-ване на превъзходство в управлението на организацията и осигуряване на качеството. Тези концепции са твърде близки до концепциите, формулирани от

Европейската фондация за управление на качеството, които бяха вече разгледани.

Номер

Група и подгрупа показатели

Точки

1.0

Качество на ръководство

Ръководство. Стратегия и методи за постигане на превъзходство.

Система на ръководство и организация. Привличане и насърчаване на сътрудниците.Отговорност пред обществото и корпоративна принадлежност.


90

2.0

Информация и анализи

Обхват, управление и използване на данни за качеството. Анализ на социалните и икономическите фактори. Анализ на риска. Сравнение с конкурентите и най-добрите достижения. Анализ на данни за качеството и информации.



80

3.0

Стратегическо планиране на качеството

Процес на стратегическо планиране на качеството

Свързани с качеството цели и планове.


60

4.0

Използване на служителите

Отношение към служителите

Ангажимент към служителите

Свързано с качеството обучение и квалификация

Признание на служителите и измерване на постиженията

Здраве и морал на служителите.



150

5.0

Управление на процесите и сътрудничеството

Развитие и бързо въвеждане на нови продукти и услуги. Иновации. Отчитане на бъдещите изисквания. Управление на процесите, производството и доставката на продукти и услуги. Обслужване на рекламациите. Качество на поддоставчиците. Партньорство и комуникация.



140

6.0

Стопански резултати

Качество на продуктите и услугите.

Производителност. Срок на цикъла. Оперативни и финансови резултати на фирмата. Използване на активите. Резултати от ръководството на служителите. Резултати от дейността на поддоставчиците.


180

7.0

Задоволство у клиентите

Ниво на предоственото качество. Познаване на клиентите и пазарите. Запазване на клиентите. Управление на връзките с клиентите. Установяване на задоволството у клиентите. Резултати, водещи до задоволство у клиентите. Установяване на бъдещи очаквания на клиентите.



300

Максимален брой точки

1000

Фиг. 11.2 Показатели за наградата Малкълм Болдрийдж

Критериите за оценка на участниците в конкурса са представени обоб-щено във фиг. 11.2. Оценката се основава на степента на подобрение спрямо предишните достижения, а също и на “сравнение с най-добрите”. Значителна тежест се дава на достигнатото ниво на качеството, развитието и иновациите, удовлетворението на клиентите, спечелването на пазарен дял, производител-ността,скъсяването на цикъла за иновации и производство, както и намалява-нето на разходите.

Носителите на наградата могат да я използват при рекламата на своето производство. В продължение на четири години те предоставят информация за своите методи и достижения на голям брой други компании, което утвърждава техните позиции, но създава и мотивация у бъдещи участници в конкурса.

Оценката на кандидатите има за резултат и диагностика на тяхното със--тояние, създаване на условия за по-добро разбиране на техните проблеми, предоставяне на нови знания и идеи, сравнение с достиженията на други ком-пании и насочване към възможности за подобрения.


11.3. Наградата “Deming


Японската награда за качество “Deming” е учредена през 1950 г. от Съю-за на японските учени и инженери (Union of Japanese Scientist and Engineers– JUSE) и се администрира от комитет на JUSE.

Индивидуална награда “Deming”

Индивидуалната награда “Deming” е годишна и се връчва на личности с голям принос в изследването на ТQМ или на статистическите методи, както и на личности, които са допринесли за разпространението на ТQМ. Носителите на наградите се обявяват в японското икономическо списание “Нипон Кейзай Шимбун” и в месечните издания на JUSE “TQM” и “Инженери”. На церемонията по награждаването през ноември победителите получават медала “Deming” и парична награда. На следващия ден се провежда среща на победителите, на която те четат своите доклади.



Приложна награда “Deming”

Приложната награда “Deming” се връчва на организации, постигнали забележително подобрение на резултатите си чрез прилагане на принципите на TQM. В конкурса може да участва всяка компания. Няма ограничение за броя на потенциалните получатели на наградата.

Приложната награда “Deming”се присъжда на всички организации, които постигнат над определен брой точки по време на оценяването. Когато при оценяването не е постигнато необходимото ниво, участникът не се включва в крайното класиране, но получава статус на “продължително оценяване”. През следващите три години се правят две последователни проверки, акцентиращи върху сравнението на новите резултати с тези, достигнати по-рано. Участникът се класира, когато достатъчно е подобрил представянето си спрямо предиш-ните проверки и е постигнал необходимото ниво.

Процесът на оценка на участниците не изисква от тях да отговарят на някакъв предварително предоставен модел. От тях се очаква по-скоро да разбират собствената си ситуация, да създадат собствени цели и задачи и да подобрят и разширят управлението на качеството в цялата организация. Освен постигнатите резултати и използваните процеси обект на теста са и очакваните резултати в бъдеще. Комитетът оценява дали предложените от участниците решения отговарят на реалната им ситуация, дали техните действия са подхо-дящи за съответните обстоятелства и дали тези дейности биха довели до високи резултати в бъдеще.

Комитетът на наградата “Deming” разглежда процеса на оценка като въз-можност за “взаимно развитие”, а не като “тест”. Вземат се пред вид фактори, като отношението на участника към TQM, степента на внедряване на ТQМ, пос-тигнатите резултати. Критериите за оценка включват:


  • Фирмена политика

  • Организация и нейното ръководство

  • Обучение и разпространение

  • Събиране, разпространение и използване на информация

  • Анализи

  • Стандартизация

  • Контрол

  • Осигуряване на качеството

  • Резултати

  • Планиране на бъдещето.

Обикновено участниците в конкурса за наградата посочват, че са полу-чили ценен опит и че управленският подход за постигане на бизнес успехи чрез подобряване на качеството наистина има смисъл.

Като отбелязват успеха на тези организации, много други фирми започ-ват работа по управлението на качеството и сами се убеждават, че то е важен фактор за постигане на успех в бизнеса и че предизвикателството да спечелят наградата може да им предостави нови възможности.



12. ПЪТЯТ НА XEROX КЪМ TQM


През 1992 г. Продажбите на Xerox достигат $ 18 млрд., а активите му – над $ 31 млрд. От създаването на първата проста копирна машина през 1959 г. Xerox се разви до доминираща глобална компания, чиито продукти и системи са познати навсякъде по света. Още в началото на седемдесетте години, когато изтече патентната защита на първото поколение копирни машини, започва силна конкуренция от евтините продукти на японски доставчици. През 1980 г. пазарният дял на Xerox пада под 50% и японските фирми продават копирни машини на цена, по-ниска от производствената стойност на Xerox.

Японският пълнопомощник на Xerox – Fudji Xerox, първи приема предиз-викателството. Неговият подход и активност водят до спечелване на награда през 1980 г. Председателят на Xerox Дейвид Киърнс използва този урок и успех като модел за нова стратегия по качеството, основана на пет основни механизма: управление (мениджмънт), мерки за подобрение, обучение, признание и награди, комуникации.

Стратегията, която използва Киърнс, бе наречена “Лидерство чрез качество”. През 1983 г. Xerox заявява:

Xerox е качествена компания. Качеството е основно изискване за Xerox. Качеството означава осигуряване на нашите външни и вътрешни клиенти с новаторски продукти и сервиз, които напълно задоволяват техните изисквания. Подобряването на качеството е задължение на всеки служител в Xerox”.

Лидерството чрез качество води до прогрес в уточняването на задачите, намесата на служителите, развиването на умения и инструменти за подобря-ване на качеството, акцентиране на превантивните методи. Xerox преминава през шестстъпков процес за разрешаване на проблема и деветстъпков процес за подобряване на качеството.

Основната цел е задоволяване на клиента, пълно посрещане на нуждите му, както и измерване на тези нужди и на успеха. За уточняване на целите и задачите Xerox разработва метода Benchmarcing – сравнение с най-добрите. За сравнение избира водещи компании като IBM, L.L.Bean, American Express и Cummins. От 14 пункта за наблюдение и сравнение, през 1984 г. Xerox увели-чава сравненията до 240, като обхваща продукти и практики. Уточнявайки целите и задачите, през 1983 г. се формулира политиката за развитие – 50% намаление на производствените разходи за единица продукция и 400% пови-шаване на надеждността. Xerox проучва около 55 хиляди клиенти месечно, за да предвиди техните реакции. Клиентите докладват за увеличеното задовол-ство от продукта, сервиза, администрацията и от финансовите условия. Време-то за сервизни услуги достига до 27%, рекламациите намаляват с 38%.

Разходите за обучение достигат до 3% от оборота. Обучават се мени-джъри, избрани да служат като образец за промяна, както и другите работници, чрез процес, наречен УИПП (учи, използвай, проверявай и преподавай). Вза-имоотношенията с профсъюза се подобряват, изгражда се приятелство между сътрудници и управляващи. Договорът между тях гласи: “Всеки служител трябва да подкрепя концепцията за продължително подобряване на качеството, като се намаляват разходите за него чрез екипна работа и подхода “Лидерство чрез качество”.

През осемдесетте години качеството на продуктите на Xerox се подобря-ва с 78%, надеждността – с 40%, а дефектите намаляват със 73%.

Екипите за подобряване на качеството малко намаляват, но 10 години след началото на процеса на подобряване 70% от сътрудниците работят най-малко в един от 7000 екипа. Доставчиците също работят в екип и се обучават и утвърждават в прилагането на статистическите методи за контрол – SPC, мето-да Just in time (gоставка точно навреме) и други техники за TQM.

Контролът намалява от 25% през 1984 г. на 10% през 1988 г.

Задоволството на клиентите се увеличава, докато производствените и режийните разходи намаляват. Времето на цикъла е съкратено. Приходите нарастват от $ 8,7 млрд. през 1984 г. до $ 12,4 млрд. през 1989 г. През 1988 г. Киърнс и неговият заместник Пол Алер решават да кандидатстват за наградата Болдрийдж. В началото на 1989 г. Xerox прави план за достигане до целта и през 1990 г. печели тази награда.

През 1992 г. Xerox получава и новоучредената Европейска награда за качество EQA.




Каталог: lectures
lectures -> Лекция Изключения. Уравнение на КортевегДеВриз
lectures -> Илия Лазаров мениджмънт на качеството
lectures -> Лекция 2 Типове данни. Класове и обекти. Числено интегриране
lectures -> Java net. Socket. Сървърите приемат клиенти чрез класа java net. ServerSocket
lectures -> Антимикобактериални лекарства1 16 Противотуберкулозни лекарства синтетични препарати
lectures -> Програмиране за платформата. Net взаимодействие между managed и unmanaged код Стоян Йорданов
lectures -> Потоци и файлове Георги Иванов
lectures -> Справочник VII основно преработено и допълнено издание. П/р Ив. Ламбев София. Мед изд. "Арсо" еоод, София, 2010


Сподели с приятели:




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница