Концепцията „тънко производство” в логистиката на услуги – приложимост, особености и предимства

През годините на прехода към пазарни отношения у нас започна реформа в този сектор и той вече придоби доминиращо значение. За организациите, предлагащи услуги на пазара, е жизнено важно да намерят конкурентно предимство. В борбата за оцеляване ще успеят тези, които предоставят на клиентите си услуги с по-добро качеството на конкурентна цена.

През 40-те и 50-те години на миналия век компанията „Тойота” се фокусира върху премахване на загубите на време и материали по цялата логистична верига – от суровината до крайния продукт и това й дава уникално предимство. Днес организациите в услугите са изправени пред преодоляването на същите условия – чрез елиминиране на загубите да се реализират по-бързи и гъвкави процеси на обслужване, които ще позволят клиентите да получават това, което искат, в точния момент, с точното качество и на точната цена.

Това изисква прилагане на изпитани управленски стратегии, подходи и инструменти. Известен факт е, че опитът и познанията в управлението на услугите изостават в сравнение с практическия опит и научно разработените и практически доказани теоретични концепции, методи и модели за управление в материалното производство.

Предизвикателството да се изследва възможността за прилагане на концепцията „тънко производство” (Lean Manufacturing, лийн) [2,4] в логистиката на услугите произтича от недостатъчното популяризиране у нас на опита, който има в световната практика от употребата на нейния инструментариум в организации извън сферата на материалното производство. Такива добри практики в развитите страни са въведени в болници, в авиокомпании, в търговията на дребно, IT – услуги, в публичния сектор и др. В литературата [3] са приведени редица примери на успешно вграждане на концепцията в организации от този тип.

Независимо от това известно е, че директното пренасяне на подходи и инструменти от управление на производството в услугите крие рискове и се нуждае от адаптация, позволяваща успешното им използване в практиката. Предвид огромното многообразие на услугите, вероятно всяко отделно приложение ще има своята специфика и уникалност, но фундаменталната същност на концепцията позволява тя да бъде използвана като база, от която да тръгнат търсенията, наблюденията и разсъжденията. Прилагането на лийн инструментите би могло да доведе не само до подобряване на ефективността и ефикасността на цялостната дейност на една организация, но и до твърде важното за услугите конкурентно предимство – удовлетворени и лоялни клиенти.

В този смисъл би било полезно преосмисляне на основните принципи на концепцията през призмата на специфичните характеристики на услугите и по-специално на процесите на създаването им, като един от главните обекти, подлежащи на развитие и усъвършенстване.

Целта на настоящата работа е чрез сравнителен анализ да се изяснят някои от особеностите и проблемите при прилагането на част от основните принципи на концепцията в услугите, както и да се направят изводи за предимствата, които използването й би донесло на организациите в сектора.

Повечето автори възприемат, че идеята за „тънко производство” узрява, когато Таичи Оно, а по-късно в съдружие със Шигео Шинго, развиват и въвеждат в компанията „Тойота” принципите, мисленето и практиките, добили популярност като „Производствената система на Тойота” (ТПС) или концепцията „Точно навреме” (Just in Time –JIT) [1,2]. Лидерите на „Тойота” с охота приемат и внедряват в своята система и схващането на Едуард Деминг, че качеството на продукта трябва да се създава на всеки етап на производствения процес чрез обучение на работниците да подобряват процеса. Те изграждат организационна култура, където всеки член на колектива е стимулиран да намалява загубите и дефектите и усъвършенства процеса.

Докато концепцията идва до нас, благодарение на „Тойота”, терминът „лийн” принадлежи на Дж. Крафчик, член на екипа от Технологичния институт на Масачузец, ръководен от Уомак, Джонс и Руус, провел мащабно изследване на автомобилното производство в началото на 90-те години на ХХ-ти век. [2,4] „Лийн” е възприета в терминологията като дума, използвана за описание на ТПС и резултатите, които могат да бъдат получени от въвеждането й в организацията. Независимо, че в някои литературни източници се застъпва тезата за различия между концепцията „точно навреме” и „тънко производство”, проследявайки развитието им и основните принципи, залегнали в тях, може да се възприеме схващането [2], че на практика няма съществени разлики и двата термина могат да се използват като синоними.

Настоящото изследване ще се занимава с изясняване приложението на концепцията в услугите. При тях, предвид неосезаемата им същност е възприето по-скоро да се говори за процес на създаване и предоставяне, а не за производство в класическия смисъл на материалното производство. Поради това се счита за приемливо в работата да се използва равностойно и терминът „лийн”, въпреки англоезичния му произход.

Националният институт за стандартизация и технологии на САЩ (NIST) дава следната дефиниция: „Лийн е систематичен подход за идентифициране и елиминиране на загубите (дейности без добавена стойност) чрез подобряване на поточността (наречено „изтегляне”) в стремежа към усъвършенстване на процесите.”[6]

Лийн концепцията може да бъде определена и като едно цяло, включващо знанията и инструментите, които организацията използва, за да се освободи от всички дейности и процедури в процесите на производство, които отнемат време, но не създават добавена стойност за потребителите на продуктите и.

Независимо дали става въпрос за голяма производствена компания или за малко предприятие, за болница, банка, университет или друга организация – всички те съществуват, за да създават стойност за своите клиенти и да посрещат определени човешки или социални нужди. За да изпълнят своето предназначение, всички организации трансформират определена комбинация от входящи ресурси в готови изделия – материални продукти или услуги. Някои автори определят лийн като съвкупност от методи и инструменти за подобряване на процеса на трансформация. Други като система за усъвършенстване, която предоставя рамка за цялостната дейност на организацията.

Целта на „тънкото производство” е да отстрани загубите, да редуцира запасите, включително незавършеното производство и последователно да съкрати производствения цикъл и увеличи скоростта и плавността на потока във веригата на доставките. Това прави концепцията много свързана с логистиката. Лийн има още една важна допирна точка с логистичната теория и практика – концепцията за „общите разходи”. На практика прилагането на концепцията цели намаляване на общите разходи, а не само на тези за настройване или само за запаси и т.н.

Всяко от горните твърдения е поглед от различен ъгъл към възможностите и същността на „тънкото производство”. Това дава основание Лийн да бъде определена като цялостна концепция за фирмено управление, която оказва забележително влияние върху логистиката на всяка една организация, възприела я като своя философия.

Уомак и неговият екип дефинират основните принципи на лийн концепцията и нейното прилагане в организацията като процес, състоящ се от следните пет етапа: [5]

1. 
   Стойност - Определяне какво е добавена стойност за клиента.
   
2. 
   Поток на стойността - Изясняване кои дейности в процеса създават добавена стойност за клиента и кои не.
   
3. 
   Поток на процеса - Поддържане на плавен поток на процеса през цялото време и елиминиране на загубите, които могат да предизвикат забавяне.
   
4. 
   Производство с изтегляне - Избягване на производство по-голямо от търсенето.
   
5. 
   Стремеж към съвършенство - Непрекъснат стремеж към подобрения.
   

Ако се използва едно по-опростено представяне на лийн концепцията, фокусирано върху операциите, то би я свързало пряко с анализ на процеса на обслужване. На преден план могат да бъдат изведени няколко основни въпроса, които ще бъдат обект на внимание по-нататък при изясняване приложението на концепцията в услугите, а именно:

• 
  В какво се изразява и къде се създава добавената стойност за клиента в процеса на обслужване?
  
• 
  Съществуват ли традиционно приетите в производството седем източника на загуби и в операциите на услуги и как могат да се интерпретират?
  
• 
  Има ли други специфични източници на загуби в процеса на обслужване и как да бъдат елиминирани загубите?
  
• 
  Как може да се постигне увеличаване на скоростта и поточността на процеса на обслужване?
  

В някои от дейностите в процеса на обслужване се оперира предимно с информация, в други директно с клиентите, а трети са по-скоро на производствен принцип – без присъствието и участието на потребителите на услугата. Изпълнението на отделните елементи на процеса може да бъде локализирано, в зависимост от същността им, на различни места вътре или извън работните помещения на организацията за услуги. Част от задачите може да се изпълняват в задния офис, далеч от клиентите, докато други са в присъствието и/или участието на клиента, независимо дали това е в челния офис или на територия на клиента. Всеки един от вариантите на разполагане на отделни части или на процеса като цяло предполага и различни управленски решения от гледна точка на приложението на лийн концепцията.

Основен фактор, който трябва да се отчита при изследване приложимостта на концепцията в услугите е огромното многообразие на процесите на обслужване и на самите услуги като обект на управление. Приложението на концепцията ще изисква индивидуален подход и адаптация за всеки тип процес и услуга.

Друго съществено различие между производство на материален продукт и услуга е присъствието на клиента в процеса. Клиентът предоставя информация за изискванията си на входа на операциите, преди процесът да е стартирал и така играе ролята на спецификатор на услугата. Участвайки при реализиране на услугата той е и съпроизводител. Клиентът се явява и в ролята на контрольор на качеството на услугата. Следователно, като участници в изпълнението на услугите клиентите също трябва да бъдат обучавани и управлявани, за да поемат своите функции при прилагане на лийн концепцията.

• 
  Добавена стойност за клиента в процеса на обслужване и стойностен поток
  

Всяка една дейност, включена в процеса, която не добавя стойност от гледна точка на клиента и не е изискуема поради законови, финансови или други организационни причини е загуба и трябва да бъде елиминирана. Всеки непредубеден наблюдател може да каже, че такива дейности, задачи и процедури има в изобилие в процесите на обслужване и те ще бъдат разгледани по-подробно.

Разбира се в процеса на трансформация се извършват дейности, които подпомагат осъществяването на елементите на процеса добавящи стойност, без те пряко да добавят стойност за клиента. Обикновено те са свързани с изготвянето на счетоводни, финансови и други, изисквани от закона документи.

На този първи етап на прилагане на лийн концепцията, за да може да се очертае стойностния поток, е необходимо процесът на обслужване да бъде разчленен и да се разграничат трите типа дейности – с добавена стойност, без добавена стойност и третият вид, които могат да бъдат определени като „необходими загуби”. За всеки от тези типове дейности, изграждащи процеса, се изисква прилагането на различни подходи.

За разлика от производството на материални продукти присъствието на клиента в процеса на обслужване му позволява директно да оценява потока на стойността. Тази прозрачност прави още по-належащо да се анализира процесът и проследи стойностният поток. Анализът трябва да помогне да се идентифицират и елиминират скритите разходи, които не добавят стойност за клиента, да се намали ненужната сложност в процеса на обслужване и по този начин да се редуцират грешките в обслужването, да се съкрати продължителността на процеса и така да се увеличи капацитетът на обслужващата система, както и за постигането на редица други предимства.

Извършването на анализ на стойността би могло да включва следните стъпки:

• 
  класифициране на елементите на процеса на обслужване в една от трите групи, посочени по-горе;
  
• 
  сумиране на времената по групи, с цел преценка на ефективността на процеса;
  
• 
  визуализиране на резултатите, чрез някои от лийн инструментите, например чрез карта на стойностния поток (Time Value Map) или карта на добавената стойност (Value-add Chart) [1];
  
• 
  вземане на решения, целящи повишаване ефективността на процеса на обслужване за всяка от групите дейности;
  

Доколкото процесът на обслужване е достъпен и прозрачен за клиентите, то подпомагащите дейности, които бяха определени като „необходими загуби”, не само трябва да се минимизират, но те трябва да бъдат представени по подходящ начин. Това „обучение” на клиента е необходимо, за да се избегне излишно напрежение, подлагане на съмнение необходимостта от такъв род процедури и задачи и по този начин предотвратяване на негативни преживявания в операциите.

Що се отнася до елементите на процеса, които не добавят стойност за клиента, решението е едно – това са загуби и те би трябвало да се елиминират.

• 
  Източници на загуби в процеса на обслужване
  

Услугите и процесите на обслужване са по своята същност стохастични и следователно, чакането е почти неизбежно. За да се повлияе върху продължителността му, трябва да се изясни връзката на времето за изчакване с използваемостта на капацитета на обслужващата система и общите разходи за изпълнение на процеса. Прилагане на лийн концепцията предполага стремеж към елиминиране на изчакването на клиента за обслужване, което ще ускори потока на процеса и ще съкрати продължителността му. Това изисква от обслужващата система да предостави достатъчно голям капацитет, за да може всеки клиент да бъде веднага обслужен. Следствието е увеличение на разходите за обслужване, респективно на общите разходи и намаляване ефективността на операциите. Ако се възприеме системата да поддържа оптимален капацитет, то това ще осигури най-ниските разходи за производство на услугата, но това не означава, че качеството на обслужване ще е на приемливото за клиентите ниво, тъй като те ще трябва да прекарат определено време в чакане на опашка, което е загуба.

Изводът, който се налага е, че при услугите решението за елиминиране на загубите от изчакване на клиентите за обслужване трябва да бъде взето, като се балансира между два противоречащи си фактора – осигуряване на качество на обслужване, за което клиентът е готов да заплати, и минимизиране на общите разходи за извършване на услугата.

Загуби при обработването. В материалното производство тези загуби обикновено са резултат на използването на неподходящо оборудване, технологии или материали. Услугата по своята същност е дейност или серия от дейности от повече или по-малко неосезаемо естество. В този смисъл загубите при обработване биха могли да се интерпретират като загуби от извършване на повече действия или процедури от персонала или клиента, отколкото е необходимо, за да бъде изпълнен отделен елемент на процеса. Обикновено това са повтарящи се на различни места в системата дейности с почти незабележими разлики, които снижават скоростта на потока на процеса и не добавят стойност за клиента. Например, често в услугите се случва клиентът да подава почти една и съща информация няколко пъти на различни работни места, през които трябва да премине в процеса на обслужване.

Загуби от поддържане на запаси. Този тип загуби при услугите трябва да се изследват в два аспекта – по отношение на запасите на подпомагащи извършването на услугата материали или продукти и по отношение на „запасите от клиенти”, чакащи на опашка.

В услугите опашките са елементът, с който може да се съчетават търсенето и капацитета. Опашката е вид запас, но вместо да се държат готови продукти на склад, тъй като това е невъзможно при услугите, клиентите се запазват за организацията, чакайки да бъдат обслужени. Разбира се, опашките трябва да се избягват, защото не носят полза нито на клиента, нито на изпълнителя на услугата. Времето, прекарано в чакане на опашка, е загубено и за двете страни.

За запасите от материали могат успешно да бъдат прилагани инструментите на концепцията известни от материалното производство. Особено полезно би било прилагане на системата „5S”, което ще допринесе за подобряване организацията на работното място, както чрез редуциране на загубите от запаси, така и на загуби от нерационални движения.

Загуби от дефектно производство. Вероятно отстраняването на този тип загуби е най-трудната задача в услугите. За дефектна услуга може да се говори, когато тя не се реализира според изискванията на клиента от първия път и налага повторение или допълнителна работа. Характерна особеност на услугите е едновременността на производство и консумация на продукта на услугата, които не могат да бъдат напълно функционално разделени. Елиминирането на загубите от дефекти в материалното производство се постига с въвеждането на подходяща система за контрол на качеството, която да регистрира на възможно най-ранен етап в процеса възникването на дефекта. Това позволява до клиентите да достигат предимно качествени продукти. В услугите не е възможно извършването на контрол след производството и преди използването на услугата. Гарантирането на постоянно качество и редуцирането на дефектното производство може да се търси чрез обучение на служителите в еднородност на действията им и чрез осигуряване на надеждно, съвременно оборудване за изпълнение на процеса. Колкото е по-голяма рутинността и стабилността при изпълнение на процеса на обслужване, толкова по-постоянно във времето ще е качеството на услугите и по-малки загубите от дефекти. За някои услуги, като медицинските, загубите от дефекти може да са с трагични последствия, което прави още по-належащо отстраняването и предотвратяването им.

Загубите от транспорт и нерационално движение в процеса на обслужване се дължат на същите причини, както в материалното производство. Това са последиците за процеса от неправилно разположение на работни места, което увеличава транспортните работи, от ненужни или излишни движения на персонала или клиентите. Те трябва да бъдат внимателно изследвани и отстранени чрез въвеждане на точни указания за движение при реализиране на обслужването както за персонала, така и за клиентите.

Загуби от свръхпроизводство. Този тип загуби в ТПС са изведени като едни от най-съществените и водещи до други загуби, например от увеличено незавършено производство. Основна отличителна черта на услугите е, че те се случват, когато има клиент, който ги е поискал. При тях по-скоро свръхпроизводство може да се нарече извършването на повече работа, отколкото е необходимо, за да се изпълни услугата. Пример за това е често срещаното в практиката на услугите „затрупване” на персонала с ненужна писмена работа.

Внимателният анализ на процесите на обслужване може да открие и други източници на загуби, които да бъдат обосновани чрез някои от характеристиките на услугите. Ето и някои предложения:

Концепцията е изключително полезна с това, че показва на персонала и клиентите като участници в създаването на услугата, как да наблюдават и възприемат детайлите при реализиране на процеса на обслужване и сами да фиксират проблемите там, където реално се извършва процеса, вместо да разчитат на съветите на външни експерти. Приложението на концепцията в една организация за услуги изисква съвместните усилия не само на персонала и ръководството, но и на клиентите като участник в операциите, което е допълнително предизвикателство пред ръководителите.

1. 
   Лайкър Дж. К., Пътят на Toyota: 14 управленски принципа от най-големия производител в света, „Рой Комюникейшън”, София, 2005.
   
2. 
   Димитров П., М. Толев, Ф. Тодоров, Е. Величкова, Ив. Корбанколева, Логистични системи, УИ „Стопанство”, София, 2010.
   
3. 
   Graban, M., Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction, CRC Press, 2009.
   
4. 
   Womak, J., D. Jones and D. Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, New York: Harper Perennial, 1991.
   
5. 
   Womak, J., D. Jones and D. Roos, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York: Simon & Schuster, 1996.
   
6. 
   www.nist.gov