Най-важното, на което трябва да се обърне внимание в тази тема се изразява в това да се опише неформалния лидер каква личност е. Неговите качества и начин на мислене. Както и в какви групи е възможно той да се появи



Дата16.10.2017
Размер119.25 Kb.
Най-важното , на което трябва да се обърне внимание в тази тема се изразява в това да се опише неформалния лидер каква личност е. Неговите качества и начин на мислене. Както и в какви групи е възможно той да се появи. Какво представляват тези групи или екипи и къде точно се намесва един така наречен неформален лидер на група.

Неформалния лидер е човек, който изпъква над другите, като от тези други се подразбира точно ограничен брой от хора наречени група или екип. За да се открои една такава личност е нужно понякога доста време, а в други случаи това се забелязва веднага. Просто това е човека поемащ инициативата да организира всичко и да мотивира без това понякакъв начин да се изисква от него. В организациите обикновенно за тази цел се назначава мениджър , който да отговаря за организационните процеси. Но мениджъра в такъв случаи става началник на останалите от екипа и точно в това се изразява разликата между мениджъра и неформалния лидер на групата. Неформалния лидер е един от групата и по някакъв не гласен начин избран от всички останали в групата. По този начин той се наема с доста отговорности, той е съпричастен към останалите членове на групата и ги подкрепя в всички слчаи , дори когато се наложи да се противоречи на началството. Така всъщност неформалния лидер може да се яви и като пречка за мениджъра, който по този начин може да изпусне от контрол водената от него група или екип. Но всъщност може да се приложи и друга тактика от страна на мениджъра и той да останови по близък контакт с неформалния лидер и така да установява по лесна връзка с членовете на групата. И така може би възниква въпроса неформалния лидер всъщност на кого е лидер и дали неможи да стане просто една пионка в управлението чрез която да се извършва манипулация над членовете на групите. Но сега няма ме за задача да разглеждаме конспиративни методи в организацията ами просто неформалния лидер от към добрата му страна. Като човек защитаващ членовете на групата и стимулиращ тяхната дейност с цел увеличаване на успявямостта на цялата група и така да можи да получат и допълнителни стимули от страна на мениджъра.

Ето и някои от качествата които трябва да притежава един неформален лидер:

–инициативност;

–комуникативност;

-организираност на действията;

-ясна координация за процеса на работа;

-целенасоченост;

-упоритост;

-перфектционизъм;

и може би и още много други качества , които не споменах ме сега.

В България неформалните лидери се срещат най-често в неформалните групи. В България все още няма тази корпоративна политика ,която се води в САЩ, Япония и др. . Българските неформални лидери могат да бъдат забелязани най-лесно сред децата и в училищата. Където винаги има някои, за които се говори че е по така, и обикновенно този човек бива леко пренепрегнат или срещу него се изпитва голяма завист, дори се смятат за надути и др епитети типични за българите. Дори този неформален лидер да прави всичко с цел подобряване на групата срещу него винаги има различни мнения. Докато в други страни се забелязва явно групиране покраи конкретна личност, която както вече споменах е избиран негласно от другите. А в България неформалните лидери сами се бутат да станат такива и в повечето случаи с цел лични облаги, а не с цел общитите облаги.

Сега ще разгледаме организацията като цяло и съставящите я групи и екипи в какво се изразяват и къде се забелязва намесата на неформалния лидер, къде точно може да се намеси той и как всичко е свързано за добрата работа на организацията и за постигането на зададените цели.

По – голямата част от работата в организацията се осъществява чрез взаимодействие между нейните членове. Целите и интезитетът на това взаимодействие са в основата на формирането и функционирането на групи и екипи в организацията. Самите групи и екипи от своя страна могат да се влият от своя неформален лидер, по този начин се влияе върху поведението в групата както и върху цялата организация. За да се повиши ефективността на групата мениджърите трябва да вземат под внимание това влияние.

В практиката често понятията група и екип се използват като тъждествени. И за това има известни основания. Първо, и групата и екипът са съставени от хора. Второ и при двете се наблюдава засилена комуникация и взаимодействие. Трето , обща цел насочва усилията на груповите и екипните членове. Четвърто сходни фактори определят ефективността и на групата и на екипа-като за пример може да се вземе вътрешние неформални лидери в групите и екипите. Тези характерни черти значително отличават двете понятия от тълпата, с която обикновено се описва навалица от хора с разностранни цели и интереси.

Като се имат предвид изброените общи, както и някои специфични характерни черти, групата може да се дефинира като съвкупност от взаимнозависими индивиди, които си взаимодейсдват, споделяйки общи цели, норми на поведение и ценности. Интерес представлява втората част на това определение, с която се диференцира групата от екипа. Както се вижда, не е задължително членовете на групата да следват общи цели, достатъчно е да ги споделят. Безцелното на пръв поглед съществуване на някои групи произтича от липсата на дългосрочната цел, която следват груповите членове, но жизнеността им се поддържа от споделяни краткосрочни цели с продължително действие като приятно прекарване на времето, подхранване на чувството зза значимост,оцеляване.

Освен цели, членовете на групата споделят и общи норми на поведение и ценности. Това означава, че поведението на хората от групата не се наблюдават особени разминавания, но при възникване на такива може да изпъкне фигурата на неформалния лидер ,който да поеме отговорността за регулиране на поведението в групата без да се налага намесата на мениджъра. В някои случаи общите ценности и норми на поведение са сред факторите, формирали групата, би било то ловна дружина, бизнес клуб или футболна агитка.

Екипъте нещо повече. Широко разпостранено е възприемането на екипа като малка група от съпричастни към обща мисия и цели хора с допълващи се умения, в екипа по-силно изпъква влиянието на неформалния лидер. От гледна точка на ефективността, дължаща се на по – високия синергичен ефект- тук винаги 1+1>= 3 докато при групата знака е на обратно. Екипът може да се разглежда като модифицирана според организационните цели група. Основна характеристика на екипа е взаимната отговорност за крайния продукт от дейността.

Ето защо и за екипните членове не е съвсем правилно да се каже, че следват обща цел – всеки от тях изпълнява специфична роля, но съпричастието му към общата мисия и цел са безспорни. Освен това при работа в екип уменията на всеки член от екипа едновременно допълват и се допълват уменията на останалите. Ако се пренебрегне декларираното в определението условие, че екипът се състои от хора, добра представа за екипност може да се получи от съвместната дейност на ловец и кучи- кучето открива дивеча,ловецът го прострелва. В природата екипността е позната отдавна, биолозите наричат явлението симбиоза.

Колективистичното начало в дейността на екипа в организацията(обща мисия, взаймна отговорност,колективен краен продукт) го сродяват в известен смисъл с разпостраненото понятие трудов колектив. За разлика от екипа обаче, колективът налага на своите членове ролите, които следва да изпълняват, съобразявайки се предимно с колективнитепотребности и интереси и оставяйки на втори план личните способности,нагласи и желания. Неформалния лидер може да подтисне личните способности на останалите членове от екипа или пък обратното да ги насърчи.

Дори днес сред практикуващите мениджъри преобладава схващането, че някой постоянно изказва собственото си мнение или мисли за личните си интереси, той неможи да работи в екип. Несъмнено, подобни съждения произтичат от убеждения и нагласи, насаждани продължително време в нашето съзнание, но те само още един път свидетелстват за ролята на мениджърското обучение, в частност на обучението по организационно поведение.

В процеса на следване на организационните цели се обособяват дейности и задачи, като в същото време се назначават и хора, които да ги изпълняват. На теория всичко предварително се планира, като се анализират задачите за изпълнение, проектира се организационната структура и се осигуряват механизми за координация на дейностите. На практика този процес се извършва ад-хок, без предварително планиране. Необходимите правила и процедури за функционирането на организацията се създават в процеса на работа. Групирането на дейностите постоянно доуточнява, до последния момент се извършват промени в организационната структора. В крайна сметка по някакъв признак се сформират групи, натоварени с изпълнението на една или друга дейност. В теорията за управление на тези групи се наричат формални, тъй като създаването им е следствие от формален акт. Той се заключава в регламентиране от страна на ръководството на дейностите, за изпълнение на които групата е отговорна. Работата на групата се регулира от одобрени от ръководството правила, взаимовръзки и норми на поведение.

При неформалните групи също има правила, взаимовръзки и норми на поведение,дори в някои случаи се наблюдава и своебразно вътрешно регламентиране на дейността на нейните членове, но всичко това става след създаването на групата. Създаването на неформалната група обикновено е иницирано от нейните членове и е мотивирано от потребността им да са заедно.

Всеки член на организацията задължително принадлежи към опрелена формална група. Понякога един служител може да членува в повече от една формална група в рамките на организацията,а има и случаи, когато един индивид е член на няколко формални групи от различни организации. Ако правилата и нормите на поведение в различните формални групи са взаимноизключващи се, у индиводът се появяват вътрешни конфликти и напрежение, които прогресивно намаляват неговата работоспособност. С цел повишаване на работоспособността може да се намеси или формалния лидер на групата или техния неформален лидер ,които да стимулира работата с цел спасение от уволнение поради намалена работоспособност в другите членове на групата.

Всеки служител може да членува в много и различни неформални групи, но може и да не принадлежи и към нито една. Неформалната група може да съвпада с формалната, може да включва част от нея, а може и да няма нищо общо. Две неща са сигурни: пъррво, неформалните групи съществуват във всяка нормална организация,и второ, ако индивидът разполага с достатъчно дълго време за комуникация с останалите, той проявява склонност към включване в неформална група, дори ако дейността на последната се различава значително от дейността на организацията. Мениджърът трябва да приеме сеществуването на неформалните групи както и неформалните лидери, но същевременно да внимава доколко техните цели се разминават с целите на организацията. При драстично разминаване той трябва да вземе драстични мерки.

Тъй като приехме, че по съществоекипите представляват модифицирани групи, направените по – горе разделения се отнасят и до екипите. Съществуват обаче и някои специфични признаци,които разграничават видовете екипи.

Според обхвата на дейността, която изпълняват, екипите биват автономни, по вземане на решение и по изпълнение на решение. Автономните екипи участват във всички етапи в процеса на разрешаване на проблеми – от формулирането на проблема до контрола на неговото изпълнение. Обикновено те са съставени от мениджъри специалисти от средно и начално равнище, овластени с определени правомощия и отговорност от висшия мениджмънт. Дейността им е разнообразна и мотивираща, но трябва да е съобразена с личностната зрялост на участниците в екипа.

Работата на екипите по вземане на решение също предлага разнообразие и отговорност. Има случаи в които неформалния лидер може да наложи своето мнение и да се вземе коренно различно решение от всеобщото мнение, това е според ситуацията от какъв тип е неформалния лидер.

Екипите по изпълнение на решение са най- често срещани, но и най- малко престижни – работата е специализирана , рутинна и структурирана. Като пример за такъв екип може да послужи една строителна бригада, в която функциите и ролите са ясно дефинирани.

Според степента на сходство във функциите, които членовете изпълняват, екипите се разделят на хомогенни и хетерогенни. В хомогенните екипи участват хора от една функционална област. Това облекчава тяхното управление, но намалява синергията в дейността им. Хетерогенните екипи обединяват хора от различни области, които обменят помежду си информация, развиват нови идеи, координират комплексни проекти и разрешават нетрадициони задачи. Отличават се с висок синергичен ефект.

По време на социализацията на групата прави опит да промени индивида по начин, който да осигури в голяма степен неговия принос за осъществяването на целите й, а индивидът се опитва да промени групата по такъв начин, че тя да може по-добре да удовлетвори неговите лични нужди. Ако нивото на ангажиране на двете части се повиши до достигане на техните критерии за приемане, следва същинското приемане и той се означава като член на цялото. При социализацията може да изпъкне неформалния лидер на групата, след като мениджъра възложи дадена задача, неформалния лидер се заема с задачата за мотивация всичко да се свърши в срок и да подкрепя колегите си от групата, да не позволява тяхната кондиция да спада.

Съществуват и други модели,които обесняват динамиката на човешките взаимоотношения в групата, но повечето от тях акцентират на промените, отнасящи се до групата като цяло. Най-популярен е моделът на Тъкман. Обект на изследването на Тъкман е екипът и малката група. Той описва четири етапа, през които преминават групата и екипа в процеса на своето развитие: фотмиране,кипеж,нормиране, и осъществяване.

През етапа на формиране в групата тече процес на полагане на базови правила, изясняване на целите, уточняване на методите за тяхното достигане и очертаване на индивидуалните роли. Този етап се характеризира едновременно с вълнение за предстоящата дейност и с тревога дали тя ще бъде осъществена успешно. Членовете на групата все още не притежават увереността да вземат практически решения и са склонни да следват разпорежданията на ръководителя или на вътрешния в групата неформален лидер,които би се очертал точно в такава ситуация на колебание и липса на решиелност.

По принцип , в този етап не се постигат значими резултати и работата не напредва особено, докато групата започне да действа като добре смазана машина. Мениджърът на екипа би следвало да иска етапът на формиране да е възможно най-кратък и може да стори това,като определи ясни цели и начертае реалистични стратегии,както и стъпки за постигането им. Подробното планиране неутрализира много от проблемите през този етап. Разбира се, когато екипът стъпи на крака и работата потръгне, планът може да бъде актуализиран.

Когато Тъкман представя своята концепция през 1965, от групите и екипите се е о4аквало да станат продуктивни за няколко седмици. Сега от тях обикновено се очаква да започнат да дават резултати броени дни след създаването им.

В етапа на кипеж групата преминава през бурен и труден процес на оспорване на целите, ролите и отговорностите. Членовете на групата започват да установяват лични взаимоотношения с помощта на спорния от гледна точка на свояята ефективност метод на пробите и грешките.

Ако този етап тръгне погрешно, в екипа се оформят неформални подгрупички, а някои индивиди се отдръпват или затварят в себе си. Критиката през този етап е най-често деструктивна и влияе силно негативно върху груповата ефективност. Срещу това може да се противодейства, като се затвърждават общите цели и се правят опити за развитие на фирмената култура, която да насочва хората към проблемите и тяхното решаване, а не към отделните личности и към идентифициране на грешки и търсене на виновен. Групата функционира най-добре, когато е налице свободна среда, в която индивидите без заплаха могат да повдигат своите въпроси.

Мениджърът или неформалния лидер на групата може да насърчи добрите взаимоотношения,като:

-Моделира позитивно поведение.

-Положи ясни правила за поведение, което членовете на групата трябва да имат един спрямо друг.

-Отстоява зачитането на всички мнения;

-Не толерира прекомерно състезателно начало в работата;

-Отказва да възнаграждава членовете на групата, демонстриращи свръхсамочувствие;(само за мениджър)

И през етапа на кипеж не се постигат значими резултати в работата, затова по възможност и той трябва да се свива във времето.

През етапа на нормиране групата започва да се увлича от работния ритъм на съвместната работа. Установените правила са относително ясни за всеки и екипът може да започне да върши продуктивна работа и да носи ползи на организацията.

Възможна опасност през този етап е високото ниво на конформност, т.е. Бурзото постигане на съгласие на отделните екипни членове един с друг. Тук мениджъра , а даже и един неформален лидер може периодично да напомня. Че аналитичното и критичното мислене са твърде необходими и че несъгласието е ценно, когато спомага за достигането на правилните решения.

В идеалния случай, членовете на групата започват да предлагат и приемат конструктивна критика, а групата подобрява качеството на взетите решения. Сред основните задължения на мениджъра е да следи развитието на процесите, като насрочва срещи, изисква доклади и проследява напредъка в работата според набелязаните първоначално срокове и условия.

През етапа на осъяествяване групата е най-продуктивна. Нейните членове са постигнали свобода в общуването помежду си и действат ефикасно, спазвайки неписани правила и ценности. По време на този етап ролята на мениджъра е да наблюдава, да изтъква добрата работа, да окуражава инициативността, да възнаграждава и предлага малки текущи промени, част от тия задължения може да се поемат и от неформалния лидер на групата.

Съществува опасност за по-дълго функциониралите групи да се „изплъзнат“ от етапа на осъществяване. Успехът не винаги подхранва желание за повече успех. Групата може да развие модел на работа, при който приоритетно да се ориентира към един набор от проблеми и инструменти за решаването им, като превърне използването им в навик. При промяна на външните условия обаче, групата рязко снижава своята производителност. Разочарованието на членовете, че вече не действат така, както биха искали, може да влоши добрите междуличности отношения,тука трябва да си проличи намесата на неформалния лидер ,които да се старае да запази баланса в групата преди да настъпи нейния крах.

Също така и мениджъра трябва да направи опит да избегне това, като редовно ревизира избраните цели и утвърдените стратегии. В някои случаи е допустимо да се разместват хора във и извън групата, въпреки че това ще я отпрати обратно в етапа на формиране – ако не друго, поне ще я предпази от „изхабяване“.



До голяма степен неформалния лидер е противоречива личност, която може да действа за благото на всички или просто да използва за постигането на личните си цели. Работа с неформални лидери може да бъде трудна и доста лесна , това конкретно зависи от самата личност. За ралика от мениджъра които става ръководител и формален лидер на група , неформалния лидер с право може да се заяви , че се ражда такъв, защото качествата които трябва да притежава до голяма степен са вродени в отделните личности. Въпроса в това за какво го прави и за кого. До каква степен се отдаваш на това да си неформален лидер , защото да си такъв може да е много ценено от страна на членовете на групата , но е по - алко ценено от формалните управляващи, които биха действали и доста грубо по отношение на неформалния лидер на групата.


Поделитесь с Вашими друзьями:




База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2020
отнасят до администрацията

    Начална страница