Дисциплина: ” Икономика на предприятието”
Тема: “ Организационна структура на управление на конкретно
предприятие”
Въведение:
Една от основните задачи на всеки висш мениджър е да формира организационната структура на управление на предприятието, както и своевременно да я променя, когато има такава нужда. Организационната структура на управление е едно от най-мощните средства в усилията на мениджърите организацията им да е ефективна и конкурентоспособна.
Ако става дума за собственик/предприемач, който сам ръководи своя бизнес, то формирането, както и своевременната промяна на организационната структура на управление е също една от неговите лични основни задачи.
Организационната структyра на управление
1. Същност и компоненти на структурата на управление.
Управленската структура най-общо може да се представи като една съвкупност от компоненти – управленски органи, притежащи определена власт и свързани по между си. За да се характеризира структората, най-важно е обособяването на всеки от компонентите:
А) Управленски орган – може да се разглежда като обединени от обща власт хора в дадена предприятие или ораганизация. Това, което ги обединява, е определена цел, поставена в зависимост от потенциала на предприятието, и трябва да се постигне за определен период от време. Това, което насочва действията и формира необходимото поведение за постигане на целта,е властта.
Управленските органи могат да се класифицират по различни критерии. Например в зависимост от подчинените, които има ръководителят, те се делят на базови и съвкупни.
При базовите има един ръководител, а останалите са подчинени. При съвкупните подчинените ръководители имат свои подчинени.
Базов орган Съвкупен орган
Управленските органи могат да се разглеждат като постоянни, временни и пулсиращи в зависимост от своя състав и срок на функциониране.
Всеки управленски орган изпалнява точно определени цели в управленската структура. При промяна в целите могат да се извършат промени в самия орган. Най-общо те се изразяват в следното:
-промяна в числения, професионалния и клалификациония състав на управленския орган;
-промяна на заеманото място в управленската структура;
-промяна на връзките на входа и изхода с останалите органи в структурата;
-сливане на два или повече управленски органа;
-разделяне на управленския орган;
-закриване на управленския орган и създаване на нов с променена функционална структура и състав;
Б)Властта – властта като понятие има доста широко тълковане. В управленската структура властта е право на вземане на управленско решение.Обикновено властта принадлежи на един център, и за да се изпълни успешно, трябва да се делегира(преотстъпи) на по-ниските равнища в управленската структура на предприятието. Във връзка с делегирането на властта и проектирането на управленската структура в предприятието определено значение имат понятията: йерархическа линия, йерархически ешалон, степен на подчиненост и равнище.
-йерархическа линия - това е последователност от връзки между управленските органи в предприятието;
-йерархически ешалон – органите, които лежат на една йерархическа линия, образуват ешалон. Броят на ешалоните е равен на броя йерархическите линии;
-степен на подчиненост – броя на връзките, които отделят един орган от централния;
-йерархическо равнище – това са два или повече управленски органа, които лежат на две или повече йерархически линии и имат еднаква степен на подчиненост.
Делегирането на властта става по йерархическа линия на органите от различните равнища. Когато се делегира власт спрямо хора, се говори за йерархична власт, а когато се делегира власт спрямо дейности - тогава говорим за функционална власт.
Джон Гълбрайт разглежда властта като принуждаваща, компленсаторна и условна.
Съществуват и други други изследвания на властта. С особено актуално звучене е това на Алвин Тофлър. Той говори за три вида власт: власт на сила(нискокачествена); власт на парите(от средно качество) и власт на знанието(висококачествена).
Властта в управленските структури винаги се свръзва с правото за вземане на управленско решение. В този смисал тя е основния двигател на промяна в организационната структора на управление в предприятието.
В)Връзките- чрез тях на практика се създават условия за координираност в действията на управленските органи и звена в структурата, респективно на управленските работници в предприятието. В управленската структура могат да се посочат различни видове връзки. По-важни са:
-права и обратна връзка;
-връзки на власт и връзки на сътрудничество;
-вертикална и хоризонтална връзка;
-юредически и физически връзки и др.;
Определянето на характера и вида на връзките в управленската структура имат значение при реорганизиране на съществуващите структури или изграждането на нови.
2.Видове управленски структори.
В едно предприятие или една организация могат да съществуват различни видове структури. По-конкретно ще разгледаме организационните структори. Най-общо това са съвкупности от управленски органи и звена, разположени на различни йерархични равнища и свързани помежду си в такава форма, че да се осигури изпълнението на съответни дейности от различни функционални области.
Независимо от това всяко предприятие или организация си изгражда специфична за нея организационна структура, все пак е възможно да се обособят отделни характеристики, което дава основание да се говори за основни типове (модели) организационни структури. В чист вид те не се срещат, но могат да се използват като модели при проектирането на конкретните организационни структури за предприятията и организации.
По-конкретно в литературата се разграничават следните основни видове организационни структури:
а) Функционална структура. Като организационна форма е най-разпространена. Нарича се още традиционна или класическа и е преложима за предприятия и организации със средна или малка големина. Най-общо тя се характеризира със следното:
-Групира дейностите и задачите във предприятието в зависимост от основните стопански функци ( производство, финанси, маркетинг и др.)т.е налице е функционално разделение на труда;
-Създава предпоставки за повишаване на клалификацията на труда, а с това и на неговата ефективност;
-Намалява необходимостта от пряк контрол и стимулира бързото вземане на управленски решения.
Схема на функционалната структура:
На схемата са показани три функционални направления.
Техният брой и състав зависи от предмета на дейност на предприятието, елементите и др.Този вид структура е неподходяща за предприятия с широка номенклатура на продукцията; функциониращи в бързо променяща се потребителска и технологична среда. Като по-важни недостатаци на структурите се смятат:
-
никой от функционалните отдели не е изцяло отговорен за продукта или услугата, както и за пазарната политика на предприятието. В тази връзка са възможни конфликти между отделните функционални звена;
-
контролът и координацията между отделните функции са слаби;
б) Дивизионална структура. Появява се още през 20-те години на XX век в САЩ. Тя е породена от невъзможността на функционалната структура да решава проблемите, свързани с диверсификацията на производството и на дейността на фирмите. При дивизионалната структура деленото на предприятието(фирмата) на елементи и блокове става по видове стоки и услуги, групи потребители или географски региони.
Като разновидност на дивизионалната структура се разглеждат:
-Продуктова структура. При нея в основата на структурирането е продуктът или услугата. Подходяща е, когато производството на даден продукт или услуга, както и техните продажби достигнат такива размери, които ги определят като решаващи за предприятието.
Схема на продуктова структура:
При този вид структура се дава възможност да се отдели голямо внимание на даден продукт и се концентрират усилията върху неговото усъвършенстване. Като недостатък специалистите сочат повишените разходи вследствие на дублиране на отделите и службите, свързани с продукта (от схемата се вижда, че продукт А и продукт Б имат дублиращи се отдели и служби).
-
Организационна структура, ориентирана към потребителя.
Целта на този вид организационна структура е да задоволи изискванията на особено важни за фирмата клиенти.
Тази структура има същия недостатък като продуктовата – завишени разходи поради дублиране на отделите и службите.
Схема на организационна структора , ориентирана към потребителя:
-Регионална организационна структора.
Подходяща е за фирми, покриващи големи територии. Чрез свои представителства по места се създават условия за бързо и качествено решаване на възникналите проблеми.
Схема на регионална организациона структура:
в) Адаптивни структури.
В съвременните условия бързо протичащите процеси във външната за предприятието среда налагат да се търси нов тип структури. Като такива се използват два основни типа- проектна и матрична структури. Най-общо те се характеризират със способността и времето, в което трябва да се изпълни даден проект. Най-често като техен недостатък се смята сложността. Тя произтича от това, че работещите по даден проект са подчинени едновременно на двама ръководители.
В отделни случай някои от специалистите могат да работят по повече от един проект, което още повече усложнява връзките между ръководителя и подчинените му.
3. Анализ и проектиране на управленските структури.
Изборът на конкретна управленска структура от мениджъра на предприятието трябва да бъде ориентиран към такива изисквания като: взаимодействие с външната организационна среда, възможност за ефективно използване на труда на персонала, възможност за реализация на целите на стратегията и т.н. Проблемът с програмирането на управленската структура по същество включва два основни етапа:
Първи етап - анализ на глобалните цели на фирменото развитие, т.е стратегията на фирмата и определяне на основните дейности.
Втори етап - в него се включват следните основни моменти:
а) Определяне на равнищата в структурата и управленските органи, служби и звена на всяко равнище в предприятието;
б) Определяне на функционалната структура за всеки управленски орган, служба или звено, така че да се осигури нормално разпределение на натоварването и да не осигури нормално разпределение на натоварването и да не останат непокрити дейности;
в) Разработване на длъжностни характеристики за персонала, зает в управленските органи и звена, както и за ръководителите . На практика чрез длъжностните характеристики се конкретизират задълженията, правата и отговорностите за всяко работно място.
г) Извършване на корекции в структурата в процеса на нейното функциониране. Това особено важи за началото, когато могат да се открият някои недостатъци.
Най-често те се изразяват в дублиране или пропускане на управленски дейности.
Върху предприятието оказват влияние много външни и вътрешни фактори. Това на практика се отразява върху самата структура. Стремежът да се отговори на различните въздействия много често кара различните ръководители да предлагат промени в структурата. Подобна мярка трябва да се прилага в краен случай.
По-важното е да се създаде такава нагласа у персонала за съответсваща реакция и решаване на възникналите проблеми, отколкото да се търси решаването им чрез структурни промени.
Самото изграждане на управленската структура е нелека работа. Изисква се участието на висококлалифицирани специалисти, а времето за окончателното проектиране е един дълъг период. Особено началните периоди на функциониране на структурата трябва да бъдат добре наблюдавани и анализирани. Много често прибързаните решения за промени могат да се окажат грешни, което да доведе до сериозни нарушения в координацията на цялата структура на управление на предприятието.
В редица случай възникналите проблемни ситуации е по-подходящо да се анализират и обсъдят освен със специалисти от предприятието , но и с външни консултанти. По този начин ще се избегнат отделните субективни решения за променяне на управленската структура в предприятието.
4 Принципите за управление на Анри Файол и принципите на изграждане на организационна структура на управление.
Анри Файол е един от изтъкнатите теоретици и практици на управлението от началото на ХХ век и е известен със своя принос към административната теория и практика на управление на предприятието.
Когато поел управлението на Compagnie Commenry през 1888г., компанията била на границата на банкрута. Файол я превърнал в една от най-мощните компании във Франция, която се прочула със своите превъзходни административни, технически и научни кадри.
Една от най-големите заслуги на Файол била доктрината му за функциите на администратора. Тя предизвикала широк отзвук сред промишлените кръгове. Можем да я открием в редица негови доклади, изнесени пред конференции още в периода 1900-1908г.
Файол е бил радетел за обособяването на т.нар. “административната дейност” в управлението на предприятието. И в този смисъл имал безспорни заслуги в научното разработване на принципите на организиране на административната дейност.
Какво означава това и как Файол стигнал до идеята за административната дейност в управлението на предприятието?
Според него операциите, които имат място в управлението на едно предприятие попадали в шест отделни групи:
-технически - това са производството, заготовките, преработката;
-търговски - това са покупката на суровини, продажбата, обмяната;
-финансови - това са търсенето на капитали и тяхното управление;
-охранителните - това са охраната на имуществото и хората;
-отчетните - това са инвентаризацията, балансът, издръжката, статистика;
-и накрая, административните - операциите по предвиждане, разпоредителство, организиране, съгласуване, контролиране.
Файол всъщност се е интересувал най-вече от последната група с операции - административните. Считал, че това е важна функция на управлението на всяко предприятие, а нейните съставни елементи според Файол означавали съответно:
-предвиждане - изучаване на бъдещето и съставяне на програма с действия;
-разпореждане - привеждане в действие на хората, на персонала;
-организиране - изграждане на материалния и социален механизъм на предприятието;
-съгласуване - свързване и обединяване на усилията и действията на хората;
-контролиране - наблюдаване, така че всичко да протича съобразно установените правила и разпореждания.
Той е разграничавал функциите на управление от функциите на администрирането.
Мнението му било, че дейностите предвиждане, разпореждане, организиране, съгласуване и контролиране са неделими и следва да се разглеждат като едно цяло, а не като отделни и независими едно от друго.
На тази основа Файол дефинирал двете условия, на които следва да отговаря всеки ръководител на предприятие. А те били:
-да бъде администратор, т.е. способен да предвижда, организира, разпорежда, съгласува, контролира;
-да бъде компетентен в областта на техническата функция, характерна за предприятието.
Или, ако се подцени техническата компетентност, а се заложи само на знанията и уменията за администриране, ръководителят няма да бъде успешен. Същото би се получило, ако се подцени аднимистративната компетентност на ръководителя.
Анри Файол е разглеждал винаги този въпрос съвместно с 14-те си принципа на управление. И те са:
-Ясно разделение на труда, което да доведе до ясна специализация на функциите и разделението на властта в предприятието;
-Авторитет и отговорност на ръководителя, като авторитетът е резултат от интелигентността, знанията и неговия опит;
-Дисциплина от всеки, т.е. подчинение, усърдие, активност и изразяване на уважение;
-Спазване на единство на разпореждането, т.е. никой не бива да получава разпореждане от повече от един началник;
-Спазване на единството на ръководство, т.е. един ръководител, както и общ план за действията, които предстоят да бъдат осъществени в името на обща за всички цел;
-Подчинение на личния интерес на общия, в смисъл, че интересът на индивида или на групата не може да бъде приоритетен и за сметка на интереса на предприятието;
-Възнаграждението на труда да изразява цената на извършената услуга, да е справедливо и да удовлетворява както работника, така и работодателя;
-Централизация и децентрализация на властта в съотношение, което е най-благоприятно за преприятието;
-Яснота в йерархията - ясен път, по който преминават съобщенията от “горе-надолу” и “отдолу-нагоре”;
-Ред - предварително определяне на мястото, което всеки и всичко имат в предприятието;
-Справедливост, в смисъл съчетаване на доброжелателност с правосъдие, което позволява да се постигне една умерена степен на строгост в разпорежданията, без това да изключва предаността на работниците и добрата им воля в работата;
-Устойчивост на ръководния персонал, така че ръководителите на средно ниво да бъдат задържани на една и съща длъжност за по-продължително време;
-Инициативността, която следва да се поощрява, защото така се превръща във важен стимул на поведението.
-Единство на персонала, което може да се създава и развива, а благодарение на него се придобива сила.
Много са изследователите, които след Файол са доразвили доктрината за администрирането и приниципите на управление. И все пак той е бил първият, родоначалникът на идеи, които нямат аналог в теорията и практиката на мениджмънта.
Горчивата истина е, че има ръководители на организациите у нас, които не осъзнават защо техните организации са устроени точно така. От тук се ражда и безредието, хаосът, неясното разделение на труда, възлагането на задачи в разрез с принципа на единството на разпорежданията, лошата дисциплина, несправедливите възнаграждения и т.н.
*За да се справят успешно с тази своя задача мениджърите/предприемачите трябва да си отговорят на два въпроса:
-
Какви са изискванията, които организационната структура на управление трябва да удовлетвори в точно определена ситуация от живота на организацията?
-
Как могат да бъдат задоволени тези изисквания?
Питър Дракър отбелязва, че изискванията към организационната структура на управление са:
-
да създаде организация на бизнес действие;
-
да има възможно най-малък брой нива на управление ;
-
да е предпоставка за обучение и проверка на утрешните висши управляващи.
За да удовлетвори тези три изисквания, организационната структура на управление следва да използва един от двата принципа или двата едновременно, а това са: принципа на федералната децентрализация и принципа на функционалната децентрализация.
Принципът на федералната децентрализация е използван за първи път от Пиер Дюпон през 1920 година, когато той оглавява фамилната компания “Е. И. Дюпон дьо Немур”. Добре е да знаем същевременно, че за първи път терминът “федерална децентрализация” е въведен от Питър Дракър през 1946 г.
Как е постъпил Дюпон по отношение на организационната структура на управление на фамилната компания?
Създал силно централизирана главна дирекция, която се занимавала с отделните функции на цялата компания. По-долните нива обаче били децентрализарани - там мениджърите можели сами да вземат всички оперативни решения.
Опитът на Дюпон е бил възприет и от “Дженерал Моторс”, създадена през 20-те години на ХХ век, а по-късно Алфред Слоун като президент на “Дженерал Мотърс” развил идеята за федералната децентрализация в друга идея - тази за “управление чрез центрове за печалба”.
По всичко изглежда, че федералната децентрализация е била подходяща организационна структура за управление за онова време. След “Дюпон” и “Дженерал Моторс” федералната децентрализация била използвана и от “Форд”, после от “Крайслер, от нефтодобивни компании, застрахователни дружества и др. И така постепенно се превърнала в норма (модел) за изграждане на организационната структура на управление на големи и много големи компании в целия свят.
Самият Питър Дракър препоръчвал придържане към принципа на федералната централизация. Или винаги, когато има възможности за това, организационната структура на управление да е организирана като автономни бизнес единици. Всяка отделна бизнес единица да има своя продукт и пазар, както и своята отговорност за печалби и загуби.
Типичен пример за федерална децентрализация у нас понастоящем са агенциите за недвижими имоти.
Принципът на функционалната децентрализация е по-различен. Той предвижда изграждането на интегрирани звена, които се натоварени с максималната отговорност да управляват самостоятелно само отделни етапи от бизнес процеса - производството, иновациите, маркетинга и т.н.
Добре е да знаем обаче, че границите на федералната децентрализация зависят от това доколко ясно ограничен е пазарът.
Така например, не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация, когато имаме микропредприятие, тъй като бизнесът му е изцяло автономен.
Не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация и когато продуктът не е автономен и не може да се различи достатъчно ясно кой е неговият пазар.
За първи път Анри Файол е този, който е предложил класификация на функциите на управление, но същевременно оттогава досега са известни най-различни класификации.
Ето например, една популярна класификацията на функциите на управление:
-
Основни - планиране, организиране, координиране, контролиране и др.
-
Специални - организация на системата и процесите за управление, прогнозиране и планиране, управление на научно-техническото развитие и техническата подготовка на производството, управлението на човешките ресурси, управлението на запасите, управление на финансите и счетоводното отчитане, управление на спомагателните процеси (ремонт и енергийно обслужване), оперативно управление на производството, управление на капиталното строителство и др.
Основните функции на управление всъщност са дефинирани според това какво е съдържанието на управлението, но от позициите на субекта на управление. С други думи, основните функции показват какво е това, което трябва да правят мениджърите/предприемачите, когато управляват.
Специалните функции обаче са дефинирани според това какъв е обектът (фокусът) на управлението. Или става дума за това към какво е насочено управлението на мениджърите/предприемачите.
Ето защо правилният подход при функционалната децентрализация е органите и звената на управление в компанията да се обособяват на база на специалните функции на управление.
Когато се назначават мениджъри на тези функционални звена обаче, е нужно особено внимание към тяхната компетентност. Доколкото имам наблюдения, смея да посоча, че тук се допускат грешки.
Например, назначават се хора със знания и умения по съответното функционално направление. Ако става дума за мениджър по производството, предпочитат се хора, които са били в съответното производство. Ако става дума за финансов отдел, предпочитат се хора с подготовка по финанси.
След това тези хора се оценяват от гледна точка на постигнати резултати отново в съответното функционално направление.
Например, от мениджъра по производството се търсят само и единствено резултати, свързани с производството. Като че ли нерядко се забравя, че този мениджър управлява не само производствени процеси, но и хора, суровини, техника, технология, база.
Ако вашата компания е изградена на принципа на федералната децентрализация или на принципа на функционалната децентрализация, прегледайте организационните си структури. Направете критичен анализ доколко ефективно ви служат и какви са възможностите да ги фокусирате още по-добре в хармония с двата принципа за изграждане на организационни структури за управление.
5 Характеристика на силните и слабите страни на организацията, на нейните възможности и заплахи
ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪТРЕШНИ СИЛНИ СТРАНИ
|
ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪНШНИ ВЪЗМОЖНОСТИ
|
»Пълна компетентност по ключовите въпроси
»Достатъчни финансови ресурси
»Добре разработени функционални стратегии
»Собствена технология
»Добри рекламни кампании
»Големи производствени възможности
»Отлична работна среда
»Висококвалифициран персонал
|
»Способност да обслужва допълнителни групи клиенти и да излиза на нови пазари (продуктова гама)
»Разширяване на асортимента на продукцията (продуктова гама) за задоволяване на по-широки потребности на клиентите
»Вертикална интеграция
»Отслабване позициите на фирмите конкуренти
»Възможност за ускорен растеж във връзка с увеличаването на търсенето на продуктите (услугите на пазара)
»Поява на нови технологии
|
ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪТРЕШНИ СЛАБИ СТРАНИ
|
ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪНШНИ ЗАПЛАХИ
|
»Недостатъчен имидж на пазара
»Себестойността на някои от изделията е по-висока от тази на конкурентите
»Недостатъчно търсене
|
»Излизане на пазара на други конкуренти с по-ниски разходи
»Увеличаване на продажбата на продукти-заместители
»Бавно разширяване на пазара
»Лошо изменение на курса на валутата спрямо лева или в търговската политика на чужди правителства
»Намаляване на търсенето на продуктите/услугите и лош етап на жизнения цикъл на развитие на бизнеса
|
Анализ на стратегии:
1. Предлагане и производство на нов, несигурен продукт на пазара- т.нар. стратегия на хоризонтална диверсификация
2. Предлагане на изпитания, стандартен, търсен, силно конкурентен продукт
Организационна структура на управление в "Български държавни железници" ЕАД
Организационна структура на "БДЖ" ЕАД
Съвет на директорите на "БДЖ" ЕАД
Задачи: -
Определя стратегията и плановете на дружеството и осъществява инвестиционна политика;
-
Приема и предлага за одобряване от едноличния собственик на капитала заверения от експерт счетоводител годишен отчет и баланс ;
-
Организира изработването и приема фирмената, пазарната, техническата, технологичната, организационно- производствената, управленската и социалната стратегия на дружеството;
-
Приема планове и програми за дейността на дружеството и неговото развитие;
-
Предлага на едноличния собственик на капитала да взема решения по въпросите, които са от неговата компетентност; (чл. 15 от Устава на "БДЖ" ЕАД);
-
Разработва и приема организационната и управленската структура на дружеството, в това число устройствен правилник, за плащане и други вътрешнодружествени документи;
-
Приема решения за образуване на парични фондове и определя реда за набирането и разходването им;
-
Взема решения за ползване на инвестиционни кредити, за участие в търгове и конкурси;
-
Определя процедури по отдаване под наем на дълготрайни материални активи на дружеството;
-
Представя на едноличния собственик след приключването на месеца финансово счетоводен отчет и справки;
-
Обсъжда и решава всички въпроси освен тези, които са от компетентността на други органи съгласно действащото законодателство;
-
Избира и освобождава Изпълнителния директор и определя допълнителното му възнаграждение съобразно поетите в договора за управление задължения и отговорност.
Състав на Съвета на Директорите на БДЖ ЕАД Председател на съвета на директорите:
Анелия Крушкова
ЗАМЕСТНИК-МИНИСТЪР
НА ТРАНСПОРТА И СЪОБЩЕНИЯТА
Членове на съвета на директорите:
Христо Първанов
ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР ДЖ" ЕАД
Наско Цанев
Росица Попова
Михаил Драгиев
Секретар на Съвета на Директорите:
Николай Паскалев
ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР Задачи: -
Организира, ръководи и контролира оперативната дейност на дружеството в съответствие със закона, Устава и Правилата на работата на съвета на директорите, както и възоснова на договора за възлагане на управлението на дружеството;
-
Представя дружеството пред всички органи, институции, учреждения и други служби, трети лица и навсякъде, където е необходимо в съответствие с разпоредбите на действащото законодателство, Устава на дружеството, решенията на едноличния собственик на капитала на дружеството и договора за възлагане управлението на "БДЖ" ЕАД;
-
Сключва, изменя и прекратява трудови договори;
-
Определя разписанието на длъжностите;
-
Обсъжда социални, осигурителни и трудови проблеми, води преговори по разработване и сключване на КТД;
-
Сключва договорите за превоз и договорите за спедиция при условията, утвърдени от Съвета на директорите. От 19.12.2003 година длъжноста Изпълнителен Директор на "Български Държавни Железници" ЕАД се заема от
г-н Наско Цанев
Сподели с приятели: |