Процеси на вземане на стратегически решения

“Димитър А. Ценов”

 Производствена структура на предприятието

Стратегическият мениджмънт подготвя стопанските организации към бъдещето, като управлява тяхното дългосрочно развитие чрез подходящи стратегии. В него се съчетават разумните действия и адекватната реакция на непредвидените събития и неочакваните обстоятелства в обкръжаващата среда. От една страна те предоставят благоприятни възможности и нови шансове за постигане на успех, а от друга пораждат потенциални заплахи и евентуални опасности от провал. Като изход от всичко това се пристъпва към вземане на стратегически решения за перспективно развитие на всяка организация, съобразени със сегашната и бъдещата конюнктура на пазара.

Стратегическите решения засягат целите и стратегиите, възможностите и заплахите, предимствата и недостатъците, сферите и обхвата на действие, периодите и етапите в развитието и други важни проблеми в областта на мениджмънта.

Стратегическите решения са от съществена важност за голямата и за малката фирма. Те определят техните конкурентни позиции на пазара за продължителен период от време. Вземат се колективно или индивидуално в зависимост от размера на дадената компания, при формирането, избирането, реализирането, контролирането и оценяването на стратегията на организацията.

Стратегическите решения са насочени към постигането на значими резултати в бъдещето. Те засягат провежданата политика, сферите на бизнес, предлаганите продукти, обслужваните пазари, осъществяваните функции, характера на дейността, перспективите на развитие, разполагаемите ресурси, наличния потенциал и други.

Характерът на стратегическите решения в малкия и големия бизнес съществено се различава, тъй като малката фирма има малък пазарен дял и не влияе върху конюнктурата на пазара, докато в големите фирми съществува определена йерархия на стратегическите решения.

Стратегическите решения в малкия бизнес обикновено засягат неговото започване, растеж и оцеляване. Те се характеризират с ограничен брой алтернативи поради неголемия размер, оскъдните ресурси, слабото разнообразие и други.

В малкия бизнес преобладават индивидуалните решения, докато в големия бизнес- колективните решения.

Всъщност процесът на вземане и реализиране на стратегическите решения преминава през различни фази :

- възникване на проблем

- оценка на ситуацията

- генериране на варианти за решение

- избор на варианти

- осъществяване на действия по реализация на решения

- оценка и контрол на решения

Тези етапи са от изключително значение за успеха на организацията. Те могат да бъдат формулирани единствено при отчитане на целия комплекс от въпроси, свързани с дейността на организацията. Вземат се единствено от ръководството и се отнасят за продължителен период от време и се вземат сравнително рядко. Отчитат особеностите на съществуващата организационна философия и култура.

Този тип решения изискват маркетингови проучвания с оглед намаляването на неопределеността и риска.

Вземането на стратегически решения включва: концептуална, изследователска, селективна и внедрителска фази.

 Концептуалната фаза се изразява в подготвянето на решения. Тя предвижда анализиране на обкръжаваща среда, разработване на прогнози, формулиране на цели, разкриване на проблеми и дефиниране на задачи.

 Изследователската фаза се характеризира с обосноваването на решенията. Това става чрез избиране на подходящи методи, разработване на съответни модели и формиране на алтернативни варианти.

 Селективната фаза набляга върху избирането на решения. Това се извършва чрез обективно оценяване, сравняване и селекциониране на алтернативните варианти.

 Внедрителската фаза обръща внимание на реализирането на решенията. Свързано е с тяхното мотивиране, изпълняване и контролиране.

От друга страна вземането на стратегически решения се основава на следните модели :

 Рационално-аналитичният модел се базира върху ситемния, дескриптивния, прескриптивния и други подходи. Изследва се цялата съвкупност от възможни алтернативи и се използват различни оптимизационни методи, с помощта на които се търси оптимално решение.

алтернативи и се използват различни оптимизационни методи, с помощта на които се търси оптималното решение.

 Интуитивно-емоционалният модел се развива на базата на опита, инстинкта, чувствата и други личностни характеристики на стратегическите мениджъри. Те разглеждат ограничен кръг от алтернативи и интуитивно търсят подходящото решение с помощта на различни еврисични методи.

 Политико-поведенческият модел се базира върху обстоятелството, че стратегическото решение е следствие на постигнат компромис между различните общности, които имат определени интереси в организацията. Стратегическите мениджъри търсят политически консенсус с различните влиятелни групи с оглед осигуряването на коалиция, която ще обедини и подкрепи дадено решение.

Стратегическите решения могат да се вземат, когато съществува възможност за избор между два или повече варианта. Във всяка конкретна ситуация е възможен избор между две алтернативи- да не се прави нищо или да се прави нещо.

В последната алтернатива стратегическото решение се избира от наличните варианти. Неговата реализация зависи от разполагаемите ресурси и съществуващите условия в организацията.

Ето и някой изисквания свързани с вземането на този тип решения :

- правно регламентирани

- колективно съгласувани

- икономически целесъобразни

- организационно аргументирани

- информационно осигурени

- ресурсно обезпечени

- психологически мотивирани

- социално приемливи и др

Изборът на решение се извършва въз основа на сравняване на полезността на оценяваните алтернативни варианти.

Вземането на стратегически решения е процес разделящ се на: дескриптивен, диагностичен и прескриптивен стадий.

 Дескриптивният стадий е свързан със събирането на стратегическа информация за основните фактори от външната и вътрешната среда. Цели се създаването на съответни стратегически профили. Външният профил съдържа информация за общата и за специфичната среда. При разглеждането на общата среда се набляга на икономическите, политическите, демографските, социалните, културните, техническите и на други тенденции в обществото. В специфичната среда се набляга върху състоянието и перспективите на даден отрасъл, равнището на конкуренция, връзките с клиентите и доставчиците.

Вътрешния профил се основава нa бизнес, фирмено, оперативно и функционално ниво като така се разглеждат визията, мисията, целите, стратегиите, структурите, комуникациите и други.

 Диагностичният стадий е свързан с определянето на най-важните фактори, които влияят върху развитието на организацията. От една страна се диагностицират възможностите и заплахите във външната среда, а от друга предимствата и недостатъците във вътрешната среда.

 Прескриптивният стадий е свързан с определянето на основните препоръки по отношение на предприеманите стратегически действия през бъдещите периоди. Те засягат използването на възможностите и предимствата и избягването на недостатъците и заплахите. Необходима е преценка на целесъобазността от продължаване на прилаганата стратегия или от разработване на нова такава за организацията.

Тези решения са пряко свързани със стратегиите Без тях е невъзможна управленската дейност на съвременния етап от развитието на световната икономика

- Количествени (математически) методи

- Евристични методи

Методите от първия вид основно са приложими когато факторите, влияещи върху решенията могат да се изразят количествено или тяхното влияние да бъде измерено количествено. Към тях се отнасят методите от математиката, статистиката, математическото програмиране, бизнес-анализа и стратегическото планиране и т.н.

Евристичните методи през последно време започват все по-често да намират приложение в регионалното развитие. При тях решенията се вземат на базата на интуицията, опита, логическото мислене, и др. За да могат тези методи да бъдат ефективни обаче, е необходимо този (тези), който ги взема да притежава необходимите знания и опит (както в мениджмънта, така и в регионалното развитие).

Решаването на всеки управленски проблем изисква не само проявата на индивидуалната интуиция на мениджъра, но и значителни колективни усилия за определяне на неговата същност, специфика и възможности за развитие на основата на издигнатите алтернативи и мнения. Затова от особено значение е използването на групови методи и форми за анализ от типа на оперативните съвещания, Тяхната основна цел се фокусира до отсяването на нерационалните идеи и извеждането на най-подходящото алтернативно решение.

В тази насока най-често се прилагат т.нар. методи на “мозъчната ата­ка”, при която заедно с участниците в обсъжданията присъстват и експерти-анализатори, селектиращи информацията, но и изпълняващи ролята на водещи в дискусията (модератори). Обикновено те имат следните разновидности:

1. Метод на “четирите стъпки” (етапи):

- участниците от дискусионната група обмислят проблема, като всеки от тях записва своя вариант на решение в съответната бланка;

- участниците избират водещ, който прави подробно изложение на своето мнение по решаване на поставената задача;

- всеки участник прави изложение на своя вариант за решение, след което се провежда дискусия, насочвана от избрания водещ към съгласуване на различни гледни точки и изработване на модел за решаване на задачата;

- разработения модел за решаване на задачата се представя пред специално поканените на дикусията експерти, които на свой ред могат да изкажат съображения или да направят корекции.

Разположението на този метод във времето зависи от сложността на задачата, необходимостта от допълнителни наблюдения, проучвания или изследвания, като изводите, формулиравките и аргументите се записват на поредица от бланки по дни (дневници) в продължение на 10-15 дни. На заключителния етап е желателно да присъстват всички участници в дискусията, което съдейства за натрупването на аналитичен, полемичен и управленски опит.

Какво мото или девиз на компанията да изберем?

Как да организираме по най-добрия начин фирмата?

Какви мотивационни механизми са най-подходящи за нашата организация?

Какви форми на контрол са ефективни за нашите сътрудници?

Тук конкретните предложения, форми и механизми се изброяват в определена последователност, оценяват се от всеки участник и накрая се ранжират съобразно получените оценки. Този метод може да бъде полезен при разрешаването на деликатни и спорни въпроси, като например раздаването на премии на сътрудниците във фирмата. Най-често мениджърският състав обмисля и дискутира следните въпроси:

- да се раздаде на всички по равно;

- да се приеме съответен процент от заплатата;

- да се определя от заеманата длъжност;

- да се отчита индивидуалният принос;

- да се има предвид общият трудов стаж;

- да се взема под внимание стажът във фирмата;

- да се отразява сложността във всяка конкретна задача, нейното изпълнение и т.н.

При този метод дискусията преминава през следните етапи:

- всеки участник оценява всички алтернативи от позициите на собствените предпочитания по 10-точкова система;

- изчислява се средната величина за всяка алтернатива от съобраните резултати от всички участници;

- алтернативите се подреждат по полученото ранжиране от оценяването и се извежда най-предпочитаната.

3. Метод на “обмен на информация”, получавана в писмен вид, при който се търси връзката между лансираните идеи, тяхното допълване, задълбочаване и преработване. Неговото реализиране изисква:

- групи от 6 човека, които в специална бланка записват своите три идеи или общо 18 идеи;

- записаните 18 идеи преминават през всички участници, които нанасят допълнително своите бележки към тях в рамките на 30 минути;

- забрана за устно дискутиране на поставените проблеми и осигуряване на пълна анонимност.

По този начин се дава възможност за по-голяма обоснованост и конкретност на предложените идеи, съхраняването им от външни влияния, което предполага максимално включване на евристичните нагласи на всеки участник при обсъжданията.

4. Метод за гласуване “за ­ против” може да обхване група от 15 ­ 20 човека. Всеки от тях представя в схематичен вид възможните варианти за решаването на задачата и то по такъв начин, че те да се виждат от другите участници. Те се селектират чрез следните процедури:

- от всички предложени варианти се избират няколко ­ от специално жури и по точкова система;

- към всеки избран вариант се прикрепват по двама защитници на концепцията “за” и двама отхвърлящи варианта “против”;

- всички представители “за” и “против” излагат своите аргументи, които се фиксират от експертите на специално табло за онагледяване;

- представителите “за” и “против” разменят местата си и допълват разглежданите варианти с нови аргументи и контрааргументи;

- всички изложени изводи се анализират от експертите, които също, ако е необходимо, прибавят своите обосновки;

- съставя се група от 5 ­ 7 човека (експерти), която продължава по-нататъшното усъвършенстване на последните варианти.

5. Метод на “перспективите”, насочващ вниманието към обсъждането на идеите, които не могат да бъдат реализирани в момента. Това от своя страна преодолява психологическите бариери, свързани с напредналата концентрация на мисълта и повишената отговорност по отношение промяната на статуквото, актуалните състояния на конкретната организация, нейното функциониране и тежестта от предишните решения. По този начин се стимулира по-голямата откритост между участниците в обсъжданията, които преминават през следните етапи:

- образуват се групи по 5-7 човека със съответен модератор, който изслушва всяка предложена идея в рамките на 20 минути и я представя по познатия визуален начин;

- предпочитаната идея се класифицира в групата на “желаните” или “нежеланите” перспективи;

- всяка идея се оценява по точковата система и сумирането на индивидуалните оценки.

- всички участници в дискусията, независимо един от друг, описват накратко в рамките на 15 минути конкретната управленска ситуация;

- най-характерните предложения се фиксират визуално от модератора;

- с помощта на въпроси и отговори модераторът нанася корекции на някои от записаните формулировки;

- уточнява се броят на еднаквите предложения, като тези, които се различават, се свеждат до минимум (дори до нула);

- модераторът синтезира предложенията, които изразяват мнението на групата и маркира очерталата се ситуация;

- провежда се дискусия около 20 минути, като всеки участник изказва мнението си за реалното развитие на очерталата се ситуация;

- всеки участник предлага три варианта за оптимално решение, които е ранжирал по степен на значимост;

- формулират се няколко предложения, с които са съгласни мнозинството от участниците;

- посочват се факторите, които могат да възпрепятстват тяхното осъществяване, но и тези, които могат да съдействат за прилагането им в организацията;

- съставя се план за решаване на управленската ситуация или схема от последователни стъпки за реализиране на организационното изменение.

 Метод “Мозъчна атака”

Този метод е приложим най-често при колективно изработване на решения по предварително формулирани проблеми, чрез свободното изразяване на идеи. В основата си този метод стимулира творческото участие при обсъжданията по пътя на специфично разработените правила за участие в дискусиите. Тяхната опростеност и логичност осигуряват висока ефективност при прилагането на този метод.
Типични особености на метода са колективната атака над поставения проблем и колективния обмен на идеи. Обсъждането се извършва по предварително определени правила в група от най-често 5 до 12 души. За да се стимулира участниците да изказват всички техни идеи (дори и абсурдните), не се допускат никакви обсъждания или преценки за качеството на направените предложения. Целта е да се набележат възможно най-много и разнообразни идеи.

Прилагането на метода “мозъчна атака” не изисква спазването на някакъв формален ред. Всеки говори тогава, когато има какво да каже, като всички предложения се регистрират по предварително определен начин. Особено се ценят оригиналните, независими от опита идеи, появата на които се подготвя със съответно насочване на разискванията в експертната група. Преценката, отхвърлянето и изборът на подходящи мисли, идеи, предложения е работа на отделни дискусии и разисквания.

Методът на “Мозъчната атака” е източник на развитие на техники със специално предназначение, които са доказали висока ефективност при обсъждането на конкретни проблеми. Върху неговите основни принципни положения се изграждат някои техники като “Гордън”, “66-те жужащи заседания”, както и “Метод на стойностния анализ”.

При прилагането на техниките на “Гордън”, груповата дискусия си остава основно правило. Разискванията обаче се организират и водят от “вдъхновител”, който предварително се запознава обстойно с проблема и възможните му решения. Това е нов момент, който доразвива метода на “Мозъчната атака”. За разлика от него обаче, при който не се поставят въпроси, отнасящи се до обсъждания проблем, при техниките на “Гордън” проблемът бива описван, макар и в най-общи щрихи. Това предпазва участниците в групата от преждевременни и прибързани заключения относно достигането до най-добрите решения. Останалите правила на “мозъчната атака” са същите.

При другата техника, “66-те жужащи заседания”, груповият характер на изработване на решения също се запазва, но той усъвършенства метода “мозъчна атака” в две основни направления:

 Създават се големи групи от участници, които се разделят на по-малки екипи. Така един проблем е възможно да се обсъжда успоредно от няколко екипа, всеки от които избира най-добрите идеи. По този начин вероятността за постигане на по-голямо изобилие и разнообразие от идеи е по-голяма;

 Той предполага известна предварителна подготвеност на ръководителя на сеансите по възможните решения. Това допринася (по същия начин както и при “Гордън”) до намаляване в значителна степен на напразните обсъждания и прибързаните (недостатъчно адекватни) решения.

Методът на “Стойностния анализ” е на базата на изработен набор от специфични техники върху “мозъчна атака”. Дискусиите при него се водят по същия начин както при “мозъчна атака” и се свързват главно с търсенето на рационални решения по намаляването на разходите (преки и косвени) при прилагането на отделните мерки за регионално развитие. Това влияе непосредствено върху тяхната ефикасност, откъдето произтича наименованието на този метод.

Поради подчертано творческия си характер, в контекста на регионалното развитие, методът “мозъчна атака” се прилага главно към проблеми, отнасящи се до бъдещото състояние на териториалната единица (регион, област, община), т.е. проблеми със стратегическо значение. Това обаче не изключва ефективното приложение и към оперативни проблеми. Методът на “Мозъчната атака” е неприложим при проблеми, чието решаване изключва вариантността.

Основните предимства на този метод са следните:

 Поставянето на участниците в изравнени позиции спрямо решаването на проблема. Несъблюдаване на формален ред за изказване и дискусии на участниците с по-висок статус пред останалите създава възможност оригиналността на изказваните мисли и идеи да са дело на действително творческо виждане на проблемите;

 Методът се основава на прости и логични правила, които го правят лесно приложим без някаква специална подготовка на участниците. По такъв начин приложението му се разширява и той се явява подходящ за всички равнища на управление при регионалното развитие;

 Методът не изисква привличането на специална техника и помощни средства за участниците в групата. Това означава, че за организирането на обсъждания чрез техниките на мозъчната атака е необходимо единствено наличието на проблем и група, която да познава правилата на метода и да ги прилага по време на обсъждането;

Наред с изброените проблеми, методът на “Мозъчната атака” има и някои недостатъци, които също е необходимо да бъдат отбелязани:

 Разискванията по поставения за обсъждане проблем се водят без предварителна подготовка на участниците. Това може да затрудни изказването на съображения относно решаването на този проблем, които да се основават на неговата същност и по този начин да не се получи необходимата ефективност;

 Правилата на метода въпреки всичко не дават пълна гаранция, че всички възможни идеи са представени. По този начин изборът на вариант за решаване на проблема може да стане на базата на недостатъчно ефективни предложения;

 Обстоятелството, че обсъждането на проблема става само от един екип би могло в определени случаи да понижи възможността за генериране на много разнообразни идеи;

Повечето от тези недостатъци са приложими само в определени случаи. В тези случаи е възможно използването на някои от разновидностите на “мозъчна атака”, описани по-горе, тъй като при тях тези недостатъци се избягват.

С метода на мозъчната атака (Брейнсторминг) обикновено и най-често се решават

следните проблеми:
Как може да се повиши производителността?

Как може да популяризираме нашите продукти?

Как да разберем какви са предпочитанията на нашите клиенти?

Как можем да подобрим сътрудничеството между отделите и останалите звена в организацията?

Как да повишим сътрудничеството?

Какви нови продукти можем да предложим на нашите клиенти след две години?

Как можем да повишим ефективността на отделите попродажби?

Брейнстормингът е техника при конференции, чрез която дадена група се стреми да намери разрешение на специфичен проблем, като всички идеи идват спонтанно от членовете й. Брейнстормингът е процес, предназначен да извлече максимален брой идеи, свързани със специфична област от интереси; техника, която увеличава максимално способността да генерираме нови идеи. Изисква група хора да оставят настрани забрани и правила, с цел да създават нови идеи и решения. Брейнстормингът е време, посветено на създаването на голям брой идеи, без значение от първоначалната им стойност. Това е създаване на оптимално състояние на ума, така че да генерира идеи. Това е свободна асоциация между различни идеи.

Същността на метода на експертните оценки се състои в анкетиране на експерти (висококвалифицирани специалисти в дадената област).

Типичен недостатък на този метод е наличието на известен субективизъм в оценките и съжденията на експертите, за намаляването/ елиминирането на който се използва групова оценка и на нейна база се формира т.нар. осреднена експертиза.

Съществуват няколко различни форми и вариации на групова експертиза, но с най-голяма популярност и предпочитание се използват две процедури: “Консенсус” и “Делфи”.

 Консенсус (“съгласие, единно мнение” – лат.)

Методът “Структурата на консенсуса” помага на ръководител и група да достигнат до съгласие как да организират мрежа от дейности, които трябва да бъдат подредени едно след друго във времето, така че да се получи приложим план за действие. Това например, може да бъде десетгодишна стратегия от взаимносвързани дейности за решаване на сложен екологичен проблем. Дейностите обикновени са такива, че да могат да се извършат с редица нареждания т.е. всяка заповед трябва да бъде одобрена преди да влезе в сила, а не дейностите сами да определят режима на работа.

Ето каква е стандартната процедура:

Представете идеите: Създайте главен списък по подходящ начин, детайлизирайки идеите, така че да се използват уместно в изготвения план за действие (например, да се направи "мозъчна атака" на дейностите, нужни за прилагането на дадена идея или проект). Всеки трябва да копира главния списък на малки листчета, като всяка идея да бъде на отделно листче.

Групов преглед на идеите: След определянето на общите категории, първоначалните идеи се разясняват и преоценяват.

 Метод “Делфи”

Групов метод за изработване на решения, които нямат прецеденти и за които е трудно да се приложат други точни методи. При него са характерни следните особености:

 Анонимност на оценките;

 Контролирана обратна връзка

 Статистическа обработка на получените данни (отговори, становища);

Процедурата за изработване на решения чрез метода “Делфи” включва формирането на две групи – работна и експертна.

Работната група играе ролята на организатор и ръководител при разработването на прогнозите и координира цялостната дейност по създаването и оформянето на концепциите за бъдещото развитие. Нейните членове е необходимо да бъдат добре запознати с технологията на метода.

Експертната група е съставена от специалисти и експерти в съответната област. Изборът им се явява една от най-трудните и отговорни задачи, от правилното решаване на която в много голяма степен зависят конкретните резултати. Експертите трябва да бъдат доказани специалисти в тяхната област, да са способни да виждат и да оценяват връзките на прогнозираните процеси с други свързани с тях процеси и явления, както и последиците от тях, да бъдат хора с въображение и творчески потенциал.

При използването на метода “Делфи”, един от ключовите въпроси е да се избере подходяща форма на контактуване между двете посочени групи – работната и експертната (например по електронна поща). Експертите генерират идеи независимо един от друг, като попълват и връщат определен въпросник, съставен от работната група. Участниците в работната група обобщават отговорите като един групов консенсус и изпращат отново направеното обобщение заедно с втори въпросник, в който се търси потвърждение на мнението на съответния експерт. Базирайки се на това обобщение, експертите повторно и независимо оценяват предварително подадените си отговори. Този процес почива на идеята, че становище, прието с консенсус, води до по-добро решение след няколко кръга на анонимна групова оценка. Принципно тази процедура може да се проведе в няколко кръга, но провеждането на повече кръгове не води до съществена промяна.

Методът “Делфи” би могъл да се използва при решаването на разнообразни проблеми от областта на регионалното развитие, а именно:

 Във връзка с изграждането на различни прогнози и планове;

 Във връзка с изработването на стратегии за регионално развитие;

 При определянето на насоките и приоритетите за определени аспекти на регионалното развитие;

 При оценяването на последиците от прилагането на определени мерки, предвидени в плановете/ стратегиите за регионално развитие;

 При търсене на подходи за подобряване на ефикасността и ефективността на определени мерки, както и на прилаганата политика на регионално развитие като цяло.

Посоченият метод има следните няколко предимства:

 Анонимност на направените оценки. Спазването на принципа на анонимността отстранява отрицателния психологически ефект, предизвикан от влияние на авторитети и/или интереси, или целенасоченото налагане на собствени идеи;

 Контролирана обратна връзка. Тя позволява експертите да вземат под внимание някои обстоятелства, които до тогава не са отчитали;

 Участие на висококвалифицирани специалисти и експерти. Това гарантира високата достоверност на прогнозите и решенията;

 Лесно и бързо се извлича най-доброто от знанията и уменията на квалифицираните специалисти.

Недостатъците на метода “Делфи” се свеждат до:

 Необходимост от значителна предварителна подготовка;

 Липса на предварителна информираност води до по-продължителна адаптация, а до някаква степен и отклонява мнението на експертите;

 Съществува потенциална възможност да бъдат поставени допълнителни въпроси, които не са от компетенциите на специалистите в експертната група;

 Неопределена продължителност на процедурата, поради необходимост от провеждане на повече сеанси, координация между групите и др.;

 При некоректно спазване на инструкциите на процедурата се създава възможност за известно въздействие върху мнението на експертите.

 Метод на минималното взаимно въздействие

При този метод се събира група от обикновено 7-10 души около маса, без да се допускат разговори между тях. Всеки участник записва своите идеи върху лист хартия, след което се извършва структурирано споделяне на идеите. Всеки от участниците представя една своя идея, а определения за модератор на дискусията записва тези идеи върху дъска пред всички. Това се повтаря дотогава, докато се изчерпят всички идеи от всички участници. На този етап дискусии не се допускат.

Следващия етап включва структурирана дискусия, в която всяка идея се подлага на обсъждане, преди да се премине към гласуване. Груповото решение представлява математически получен резултат от индивидуалното гласуване.

Този метод намира все по-широко приложение в областта на регионалното развитие.

Предимствата на този метод се изразяват в следното:

 Участието на всички е равноправно и самостоятелно. То се осигурява чрез индивидуалния процес на записване на идеите и кръговата последователност на излагането им.

 Посредством гласуването се постига еднакво влияние върху крайния резултат.

 Получава се деперсонифициране на идеите (чрез съставяне на общия списък от идеи)

 Вниманието се съсредоточава върху качеството на идеите и придържане към темата (обсъждайки идеите от общия списък)

Основния проблем при приложението на този метод произтича от това, че водещият (модераторът) на дискусията е необходимо да бъде много добре запознат с процедурата на метода, за да се постигне максимална ефективност.

 Метод “Ринги” –

Eдин от класическите методи за вземане на групови решения. Той произтича и се използва най-често в Япония. Заключава се в писмено обсъждане на идеи или проекти за решение на проблемна ситуация, т.е. при него проблемите не се обсъждат чрез заседания, събрания или дискусии, а само писмено.

Когато възникне проблемна ситуация, която не може да бъде разрешена от съответните специалисти/ експерти, вземащи решения, те изготвят документ, който се нарича “Рингис”. В него задълбочено се описва проблемът и се предлагат мероприятия за неговото решаване. След това изразеното становище (в писмена форма) се предава на компетентните/ заинтересуваните лица. Те подробно се запознават с него, като посочват своето мнение – одобрения, препоръки и др. Не се използват формални канали за разпространяване на документа. Въпреки това идеята е колкото се може повече хора да се запознаят със ситуацията и да вземат отношение, за да могат да се отстранят условията за създаване на конфликтни ситуации. По този начин документът достига до управляващия организацията/ институцията, който се запознава с него. След като бъде одобрен, документът получава официален статут и се връща при този, който го е внесъл. По този начин се извършва консултация в писмена форма както по вертикален ред на йерархията (отдолу нагоре и отгоре надолу), така и по хоризонтала, т.е. проблемът е обект на разглеждане и решаване на голяма част от управленския персонал и/ или компетентните (заинтересуваните) лица.

Като принцип, при използването на този метод е възможно да има събрания или заседания, но това става при изключително редки случаи.

Чрез метода “Ринги” е възможно привличането и на външни (независими) специалисти, които да допринесат за повишаване обективността на вземаните решения.

По-съществените предимства на този метод са:

 Логическата последователност за решаването на възникналия проблем е от нисшите към висшите нива на регионално управление, като по-нискостоящите по йерархията формират свое мнение пред високо-стоящите;

 Чрез обсъждането на разнообразни предложения се избягват конфликтите, повишава се ефективността на управленските решения (вземат се творчески решения), като в крайна сметка се създава групова мотивация;

 По-лесно осъществяване на комуникацията по хоризонтала и вертикала;

 Поради използването на писмена форма, участниците се стремят да предложат по-задълбочен анализ и оценка на ситуацията, да отчитат влиянието на всички реални фактори върху нея, а вариантите, които предлагат за решения, са по-обосновани. С други думи, техният стремеж е да намерят реализация на своя потенциал. Основната идеята тук е, че казаното се забравя, а написаното остава;

 Ангажират се голям брой специалисти, което води до използване на по-голямо количество информация;

 Всички участват във формирането на управленски решения;

Заедно с тези предимства, посоченият метод притежава и някои недостатъци. Доброто им познаване би могло да доведе до тяхното избягване или преодоляване и по този начин методът може да се използва по-ефективно:

 Поради факта, че инициативата идва от по-ниско йерархично ниво, съществува потенциална опасност направените предложения да се разминават със стратегията на организацията/ институцията;

 Използването на специални формуляри ангажира допълнително време и свързания с това документооборот удължава общото време за изработване на управленските решения. Наред с това трябва да се отчита и факта, че е необходима предварителна подготовка;

Предмет на дейност и Производствена структура на предприятието

За периода от шест години, откакто е създадена, фирма “Давидоф” се разрастна и в момента притежава четири кафе-сладкарници от този тип. Всяка от тях работи самостоятелно и представлява т.нар. „дъщерни фирми“ на основното заведение “Давидоф” .

Всеки Управител в кафесладкарниците “Давидоф” има пълна свобода да назначава и уволнява подчинените си, както и сам да избира стила на управление. За собствениците е важното заведението да се развива нагоре, т.е. да максимизира печалбата си, а това само по себе си означава старателен подбор на квалифицирани работници. 

Изборът на подходящ персонал изисква определянето на критерии за подбор. Фирмата, в своята кадрова политика, е избрала назначаването на изцяло женски персонал (с изключение на доставчиците и майстора по ремонта) .
Кандидатстващите за дадена длъжност (сервитьор, студена кухня, барман) трябва да отговарят на следните изисквания:

- да са на възраст между 18 и 30 години;

Фиг.2 Структура на кафесладкарницата „майка“ — “Давидоф”

- Кока-Кола — от нея фирмата зарежда своя постмикс и бутилки от 0,500 l Кока Кола, Спрайт, Фанта (портокал, лимон, екзотик) и новият продукт на компанията — “Лифт”

- “Савина” — туби по 19 l минерална вода за постмикс;

- “Девин” — минерална вода в бутилки от 0,500 l;

- “Росита” — бутилки течен шоколад;

- “Загорка” — бидони с наливна бира и бутилирана (0,330 l);

- “Мики” — пластмасови бъркалки, чадърчета, сабички и др. продукти за украса;

- “Дарко” — сладоледи в канти;

- “Сегафредо” — кафе на зърна (нормално и безкофеиново), захарчета, порцеланови чашки и др.
Всяко от заведенията получава оферти от различни фирми за различни продукти. Ако някой от обектите реши може да рискува да закупи нов продукт, без това да е задължително за останалите. В това отношение всяка кафесладкарница има пълна свобода, но основният асортимент се запазва за всички.
Изделията, произвеждани в сладкарския цех на “Давидоф” неведнъж са печелили грамоти за сладкарско майсторство в ежегодните конкурси „Отдих и свободно време“ , провеждани в Спортна зала — гр. София .
От две години фирма «Давидоф» сключи договор за сътрудничество с френската фирма “Лагард”. Тя е строго специализирана в производството на различни видове кроасани (натурални, с шоколад, с кашкавал, със сирене) и в производството на дребни сладки, които в тазгодишния конкурс за „Висше сладкарско майсторство“, проведен във Фестивалния комплекс — гр. Варна, получи първа награда в тази област. Фаворит на конкурса бяха т.нар. „златни” бонбони. Това са шоколадови бонбони с пълнеж от „гараш“-крем и „златни“ прашинки. Известно е, че тези бонбони са били любимите на маркиза Помпадур, контесата на Луи XV.
Въпреки разнообразието от кафесладкарници в нашия курортен град , основен  конкурент на кафесладкарниците “Давидоф” са останалите сладкарници “Давидоф”.
Характерно за заведенията е тяхната почти максимална посещаемост. Много често дори е трудно да се намери място, което предполага откриване на нови заведения от веригата.
Основни клиенти на фирмата са предимно бизнесмени, хора от интелигенцията, общинари, банкери, млади момичета и момчета, майки с деца, студенти и др. Това са хора, предпочитащи да заплатят по-висока цена за нещата, които поръчват, с цел да получат наистина качествен продукт (било това кафе, торта или алкохол).
Фирмата се отличава с добри конкурентни способности. Има свое специфично лице и стил на организация. Тя е признат лидер на пазара, защото владее над 35% от потребителските интереси. Също така е и конкурентноспособна, тъй като се обновява системнор, умее да поддържа интереса към себе си, притежава богат асортимент, специфичната си обстановка и качество на продуктите.

Възможности за стратегическо развитие на предприятието

Фирма “Давидоф” се е спряла на стратегията за диференциация. Тя се стреми да развива онези черти в производството си, които я отличават от другите заведения от същия тип. Успехът в това отношение е очевиден, защото тя се разраства с пълни темпове. За 6 години вече има четири кафе-сладкарници, носещи името “Давидоф”, а в скоро време (до 8 месеца) се очаква откриването на пета такава.

Фиг. 3 Изменчивост в стила на управление според изменчивостта  на средата

От дейност на фирма “Давидоф” става ясно, че в днешните преломни икономически времена е възможно управлението на подобен тип заведение.
Прилаганите стратегии от фирмата доказват, че успехът е неизбежен, стига да се знае кога точно и как да се реагира. Фирма “Давидоф” е наистина в положение , в което всяка друга фирма би искала да бъде, но това не означава че фирмата е пристъпила връхната си точка , напротив- винаги има още какво да се желае.

От казаното до тук става ясно, че това е форма, която има възможност да се развива не само в други градове на страната, но и в чужбина.

Важността на стратегическите решения зависи от акцентираните приоритети в организацията.

Стратегически решения са основни, дългосрочни решения , които установяват отношенията на организацията с външната среда във връзка с нейните продуки, услуги и пазари. Те са свързани с принципните цели и обекти на организациите. Обикновенно не са рутинни, а с неповторим характер. Сложни са и при тях се използват няколко променливи, разглеждани, преди да бъдат взети крайните решения

1. Бодурова, П. Стратегическо управление на фирмата, С., изд. Ромина, 1999

2. Терзиев. Д.- Теория за вземане на решения

3. Алдаг, Р. И Стиърнс, Т. Стратегическо планиране, 1992

4. Христов. С.Стратетигески мениджмънт, изд. “Стопанство”

5. Армстронг, М. А. Преуспяващият мениджър, Бургас, изд. Делфин прес ООД, 1993

6. Пенчев, П., Пенчева, И., Основи на управлението, В. Търново, 2002 г
7. Силаги, Е. Мениджмънт — наука, изкуство, практика изд. Информационно-издателско бюро при Висша школа по мениджмънт на ИУ, 1992

8. Джарова, Ю. Промяната — стратегия на българската фирма, изд. Диограф, 1991

9. Андреева, М., Обща теория на мениджмънта. С. ИК Галактика, 1996 г.


Чарлз Бабидж
Чарлз Бабидж се ражда на 26.12.1791 година в семейството на банкера Бенджамин Бабидж. Поради влошено здраве той до 11 годишен учил у дома. След това бил записан в едно от най-добрите частни училища на Англия, където Чарлз веднага бил впечатлен от богатата библиотека. В нея имало прекрасни книги по математика.  Към тази наука, той се отнасял с трепет през целия си живот.

Бабидж се увличал също така и от изобретателство. Например, попадайки на операта "Дон Жуан", адски му доскучало и само след минути напуснал залата – да погледне как е устроен механизма на сцената.

Бабидж е британски математик, философ и изобретател , създател на изчислителна машина, предшественикът на съвременния електронен компютър, която не се появява на бял свят, а остава като проект.

Той започва да конструира малка изчислителна машина за пресмятане на разлика през 1819 г. и я завършва през 1822 г. Съобщава за откритието си в реферата “Note on the application of machinery to the computation of astronomical and mathematical tables” изнесен пред Кралското астрономично общество.

През 1834 година и до края на живота си работил над проекта за аналитична машина.

За първи път в света конструкторът замислил създаването на механично устройство,способно не просто да сумира, но и да управлява хода на собствената си работа, в зависимости от заложена програма и резултатите от междинните изчисления! Прародителят на IBM бил наречен "Аналитична машина". Британският математик измислил всички основни части, които сега съставят компютъра: памет за съхраняване на числата, аритметическо устройство, механизъм, управляващ последователността на операциите, устройства за вход и изход на данните. Преди него никой дори и не бил опитал да създаде истински универсален изчислител. Даже сглобеният по-рано "аритмометър" на Блез Паскал бил, по същество, нищо повече от един усложнен суматор.

В началото на 19 век създателят на изчислителната машина формулира основните принципи, които трябва да залегнат в основите на конструкцията на изчислителна машина от принципно нов тип.

Тези изходни принципи, формулирани преди повече от 150 години, изцяло са реализирани в съвременните електронно-изчислителни машини, но за 19 век те се оказват преждевременни. Бабидж прави опит да създаде машина от такъв тип на основата на механическия аритмометър, но нейната конструкция се оказала много скъпа, и работата по изработката на действаща машина така и не успяла да приключи.

Над 200 чертежа представлявал проекта му.

Той се опитвал са вдъхне живот на купчина от чаркове, наречени от него "Различна машина" не една или две години. Отначало известни средства за проекта заделяло Министерството на финансите . Но изследванията се проточили и господин министъра изгубил търпение да чака. Изобретателят успял да построи само отделни възли на своята машина.

Чак след смъртта на Бабидж неговият син Хенри успял да построи по чертежите на баща си централния възел на "Аналитичната машина" - аритметическото устройство, което през 1888 година изчислявало произведението на числото "пи" с естествените числа от 1 до 32 с точност до 29 знака! Ако такава аналитична машина била завършена, по оценката на Бабидж , за събиране и изваждане щели да бъдат необходими 2 секунди , а за умножение и деление – 1 минута. Машината на Бабидж се оказала работоспособна, но Чарлз така и не видял това. Умира на 17.10. 1871 г.