Разработване на маркетингов план на фирма „Медика ад гр. Сандански

ТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ – СОФИЯ

…………………………. доц. д-р инж. Н. Танева

ВЪВЕДЕНИЕ.............. . 8

ПЪРВА ЧАСТ ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧЕСКА 9

1. Литературен обзор върху проблемите на маркетинговото планиране 10

1.1. Същност, място и значение на маркетинговото планиране 10

1.2. Процес на маркетинговото планиране 14

1.3. Методически указания 19

1.3.1. Системен подход 19

1.3.2. Ситуационен подход 20

1.3.3. SWOT анализ 25

ВТОРА ЧАСТ ПРАКТИЧЕСКА 28

2. Анализ на състоянието на изследваната бизнес организация 29

2.1. Обща характеристика и представяне на „Медика”АД 29

2.2. Мисия и цели на фирмата 30

2.3. Анализ на състоянието и маркетинговите проблеми на „Медика”АД 31

2.3.1. Анализ на база системен подход 31

2.3.2. Анализ на база ситуационен подход 42

2.3.3. SWOT анализ 67

2.4. Маркетингови цели 69

2.5. Стратегии по маркетинговия микс 69

2.5.1. Продукт 70

2.5.2. Цена 72

2.5.3. Дистрибуция 73

2.5.4. Комуникации 74

2.6. Резултати от маркетинговите анализи 76

ТРЕТА ЧАСТ МАРКЕТИНГОВИ ПРОГРАМИ 77

3.1. Маркетингови програми за усъвършенстване на продуктовата политика 78

3.1.1. Създаване на „Медика”АД 78

3.1.2. Разширяване на продуктовия асортимент с нови лекарства 82

3.2. Маркетингова програма за усъвършенстване на комуникационната политика 83

3.2.1. Реклама в специализирани списания 83

3.3. Организиране и реализация на маркетинговия план 89

Заключение 90

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА 91

ПРИЛОЖЕНИЯ 92

РЕЗЮМЕ
Разработването на настоящата дипломна работа има за цел разработване на маркетингов план на фирма „Медика” АД – гр. Сандански.

Предметът на дейност на фирмата е производство на лекарстени форми и превързочни материали.

Разработването на настоящата дипломна работа има за цел, следвайки логиката на теоретичното положение, да се анализира състоянието на организацията, да се акцентира върху основните проблеми в нейното настоящо развитие и да се предложат някои виждания за бъдещото развитие на дейността й.

Дипломната работа е разработена в три части.

В първата – теоретико – методическа част е направен литературен обзор по проблемите на маркетинговото планиране в една бизнес организация и методическата последователност за изследване и анализиране на дейността й.

Във втората практическа част е направен анализ на съществуващото състояние на фирмата, приложени са системният и ситуационният подход за анализ, SWOT анализ, разгледани са маркетинговите цели и стратегиите по отделните елементи на маркетинговия микс, представени са резултатите от маркетинговите анализи.

В третата част са разработени маркетинговите програми за усъвършенстване на продуктовата и комуникационната политика на фирмата.

По отношение на продуктовата политика моите предложения са свързани с подмяната на главния парен котел ПКМ 12 с нов марка ПКМ 6.5, който е по-ефективен. Също така съм предложила да се разшири продуктовият асортимент, като от пет произвеждани лекарства те да станат петнадесет. Проведени са маркетингови проучвания относно най-търсените лекарства и относителния дял на пазара на всяко едно от тях.

Усъвършенстването на комуникационната политика на фирмата е насочено към провеждане на рекламна кампания в списания, с цел промотиране и утвърждаване на новите лекарствени форми, както и повишаване на известността на фирмата като фармецевтична компания.

Средствата за организирането на тази рекламна кампания възлизат на 120 000 лв.

Рекламата ще подобри имиджа и известността на фирмата и ще привлече много нови клиенти.

Очаква се през следващите години фирмата да развие и разшири производството на готовите лекарствени форми, търговската марка да се наложи и утвърди на пазара, както и да се олицетворява с високо качество.

В заключение мога да кажа, че дипломният проект е практически реализуем и ще донесе ползи както за самата фирма, така и за потребителите.

ВЪВЕДЕНИЕ
В условията на пазарна икономика при наличието на силна конкуренция във всички области, фирмите трябва непрекъснато да се развиват и усъвършенстват. Това те могат да постигнат чрез умело управление и комбиниране на елементите на маркетинговия микс. Тази дейност е сложна, но необходима и изисква съвместната работа на висококвалифицирани специалисти от различни функционални области. Развивайки се в тази насока бизнесорганизациите успяват да запазят пазарните си позиции, да ги подобрят или дори да станат пазарни лидери в определен отрасъл.

Настоящата дипломната работа е обвързана с дейността на фирма „Медика” АД, чийто предмет на дейност е насочен към производство на лекарстени форми и превързочни материали. “Медика” АД е най-големият български производител на превързочни материали и е единствен лицензиран производител на медицински памук, за което притежава удостоверение от ИАЛ.

Целта без претенции за всеобхватност и изчерпателност е да се разгледат някои от елементите на ролята на маркетинга в дейността на бизнесорганизацията.

Направен е опит, следвайки логиката на теоретичното положение, да се анализира състоянието на фирмата, да се акцентира върху основните проблеми в нейното настоящо развитие и да се предложат някои виждания за бъдещото развитие на дейността.

Дипломната работа е съобразена с изискванията на конкурентната стопанска политика. Взето е под внимание, че фирмените интереси и интересите на всички работещи в организацията стоят на първо място.

Смятам, че дипломният проект е практически реализуем и ще донесе ползи както за самата фирма, така и за потребителите.

• 
  да си съставят точна и ясна представа за състоянието на собствения бизнес;
  
• 
  да разберат, да се съобразят и да повлияят (доколкото това е възможно) върху динамичната външна среда;
  
• 
  да предложат творчески подходи за развитие, адекватни на условията и промените, пред които се изправя фирмата;
  
• 
  да разработят и осъществяват стратегии, основани на устойчивите конкурентни предимства на фирмата.
  

Връзката „маркетинг – планиране” е предопределена и безспорна. В самата идея за маркетинга и маркетинговата концепция е заложена ориентация към бъдещето. Съгласно един от най–важните маркетингови принципи не е достатъчно да се познават нуждите и желанията на потребителите сега, следва да се изгражда представа за тяхното развитие в бъдеще. Към бъдещето е ориентирана и идеята за разработване на целевите пазари, за предвиждане на поведението и търсенето на продуктите в зависимост от техния жизнен цикъл и за осигуряване на рентабилни продажби.

Маркетинговото планиране в широк смисъл представлява управленски процес, обхващащ анализ, определяне на маркетингова цел, формулиране, оценка и избор на маркетингова стратегия, в резултат от което организацията достига фирмените си цели въз основа на разработване и поддържане на стратегическо съответствие между организационните възможности, от една страна, и заплахите и възможностите, възникващи в променящата се среда, от друга. Маркетингът играе ключова роля в установяване на посоченото съответствие. Маркетинговото планиране е един от факторите на „входа” на системата на стратегическо планиране – фактор, който до голяма степен определя бъдещата мишена и в същото време е база за интегриране на функционалните цели в едно цяло и за постигане на фирмените цели.

Маркетинговото планиране е логическа последователност от съгласувани решения, водещи до определена маркетингова цел и стратегия, посредством които се постига желаното съответствие между ресурсите и пазарните възможности, т.е. фирмата се подготвя за отговор на променящата се обкръжаваща среда.

В по–тесен смисъл маркетинговото планиране е свързано със специфицирането на целевите пазари и приемането на решения, отнасящи се до елементите на маркетинговия микс.

Според Жан–Жак Ламбе маркетинговото планиране представлява системен и непрекъснат анализ на нуждите и изискванията на основните потребителски групи и разработване и производство на пакет от продукти/услуги, което позволява компанията да обслужва избрания целеви пазар по–ефективно от конкурентите. По този начин маркетинговото планиране спомага за постигането на сериозно пазарно присъствие чрез реализиране за дългосрочни конкурентни предимства и „води” фирмата към привлекателни пазарни възможности, които предлагат потенциал за растеж и рентабилност.

Дж. Уестууд отбелязва, че маркетинговото планиране се използва за описание на методите на прилагане на маркетинговите ресурси за постигане на маркетинговите цели. В тази му роля маркетинговото планиране се разглежда като средство за сегментиране на пазара, за определяне на неговото състояние, за прогнозиране за развитието му и определяне на пазарния дял на всеки пазарен сегмент.

В съвременния бизнес често успехът на една фирма се дължи не толкова на нейните „физически” предимства – размер, капацитет, обхват, колкото на умението да се прави задълбочен анализ на ситуацията, да се осмислят собствените силни и слаби страни, да се усетят слабите страни на конкурентите, да се разработват и поддържат дългосрочни конкурентни предимства. Маркетинговото планиране е един от действените подходи, с които фирмата разполага в това отношение и който дава възможност и на най–малкия конкурент да действа и да се „преборва” успешно в конкурентното обкръжение.

Значението на маркетинговото планиране за успешно функциониране на организацията може да се открие в следните насоки:

• 
  Маркетинговото планиране разкрива дългосрочните насоки на „движение” на фирмата, което придава на дейността на персонала чувството за добра пазарна ориентация. То разкрива не само къде е фирмата в момента, но и от къде е тръгнала и как е стигнала до такова положение. Това позволява да се разберат причините за резултатите от фирмената дейност и да се осмислят задълбочено перспективите пред организацията;
  
• 
  Чрез маркетинговото планиране организационната дейност се привежда в съответствие със средата, в която оперира фирмата. Ролята на маркетинговото планиране за съответствие между външната и вътрешната среда е активна;
  
• 
  Маркетинговият план насърчава по–строгото управление на дефицитните ресурси чрез разработване и използване на стандарти, бюджети, графици;
  
• 
  Маркетинговият план точно и ясно дефинира конкурентната област на фирмата и подпомага идентифицирането на източниците на дългосрочни конкурентни предимства;
  
• 
  Чрез разработването на маркетинговия план се гарантира фокусирането върху потребителите и конкурентите едновременно, което е жизнено важно за оцеляването и растежа на компаниите в съвременните условия;
  
• 
  Маркетинговия план улеснява координацията между различните функционални области, като той се превръща в свързващо, обединяващо звено между тях;
  
• 
  Маркетинговия план е инструмент за осъществяване на мониторинг и контрол, чрез който се дава възможност да се проверява степента на изпълнение на стратегията и да се внасят необходимите корекции в програмите за действие.
  

Съществуват различни класификации на маркетинговите планове – според съдържанието, според връзката с фирмения план, според степента на формализация на процеса. Но най–разпространената класификация е според плановия хоризонт. Те биват:

• 
  Дългосрочни маркетингови планове – обикновено обхващат 3 – 5 годишен период. В тези планове се описват за години напред общите икономически и делови тенденции, които биха засегнали бизнеса. Въз основа на анализите се предвиждат най–общите насоки на маркетинговата дейност, отчитащи направените изводи и прогнози;
  
• 
  Средно срочни маркетингови планове – разработват се най–често за тригодишен период. В сравнение с дългосрочните планове отразяват в по–голяма степен текущите реалности и са „привързани” към тях. Отнасят се до въвеждането на нови продукти, инвестиции в разработването на нови пазари, набавяне и използване на персонала, ресурсите и други;
  
• 
  Краткосрочни маркетингови планове – обикновено се разработват за едногодишен или по–кратък период. В тях се описват текущата маркетингова ситуация, маркетинговите цели и начини на постигането им. Като правило се съставят за отделните продуктово – пазарни комбинации и са най–детайлни. Подробно отразяват обемите и приходите от продажбите по продуктово–пазарни комбинации, цените, разходите, методите на стимулиране на продажбите, формите на след продажбено обслужване и т.н. След утвърждаването им от висшето ръководство се използват за координиране на останалите функционални планове [6].
  

Процесът на маркетинговото планиране обхваща две имплицитно свързани помежду си фази в плановия процес: аналитична и перспективна.

В аналитичната се изяснява какво е настоящото състояние на компанията и как се е стигнало до него, обозначават се проблемните области и се оценяват пазарните възможности.

Перспективната част е „сърцевината” на плановия процес – върху солидната аналитична основа се формулират маркетинговите виждания за бъдещото развитие на организацията: целеви пазари, продуктово – пазарни цели, стратегии и програми за действие.

Маркетинговото планиране като последователност от логически съгласувани решения и действия най–общо включва:

1. 
   Осъществяване на маркетингови анализи:
   
   • 
     Анализ на отрасъла и конкурентите;
     
   • 
     Анализ на пазара и потребителите;
     
   • 
     Анализ на факторите на външната среда;
     
   • 
     Анализ на състоянието на вътрешните фактори.
     
2. 
   Формулиране на маркетингови цели;
   
3. 
   Формулиране и оценка на алтернативни маркетингови стратегии;
   
4. 
   Избор на маркетингова стратегия;
   
5. 
   Разработване на мониторинг и контрол.
   

На фиг. 1.1. е представен процесът на маркетинговото планиране.

Процесът на маркетингово планиране трябва да започне с осмисляне на фирмената мисия, цели, стратегии, продуктово – пазарни комбинации. Този етап дава на маркетинговия специалист представа за насоката на бъдещото развитие на фирмата. Общите за цялата организация цели създават контекста на маркетинговия план и определят общите параметри, в рамките на които ще се работи. Този първи етап гарантира от една страна, обвързването на маркетинговите стратегии и дейности с организационните цели и стратегии, а от друга – задава рамките на по–нататъшния процес на маркетингово планиране.

Втория етап от процеса на маркетингово планиране е осъществяване на всеобхватен маркетингов анализ за изясняване на състоянието на

организацията и равнището на нейните маркетингови възможности, т.е. диагностициране на маркетинговата дейност и маркетинговата среда. Осъзнавайки ясно фирмените цели и стратегии, маркетинговият специалист трябва да анализира каква е позицията на организацията и в какво състояние са връзките й с обкръжаващата среда, в която тя оперира, да разкрие кои са потенциалните възможности и заплахи, пред които се изправя фирмата, и какви са организационните възможности за „отговор” на предизвикателствата, отправени й от потребителите, конкурентите, доставчиците, посредниците и другите сили в средата.

За обобщаване и естествен завършек на маркетинговия анализ се прилага анализът на силните и слабите страни, на възможностите и заплахите (SWOT анализ). Чрез този анализ маркетинговият специалист има на разположение аналитичен подход, който му позволява точно и недвусмислено да формулира проблемните области и маркетинговите възможности.

Формулиране на маркетингови цели

Определянето на целите е един от най–важните етапи в маркетинговото планиране, тъй като от тяхното правилно и по–добро формиране от тези на конкурентите е основа за разработване на печеливш план. Както посочва Гилберт Чърчил в афористичен стил: „Все едно по кой път ще поемеш, ако не знаеш къде искаш да идеш”, т.е. целта е нужна, за да знаем към какво вървим, а стратегията посочва оптималния маршрут, който да изберем.

Маркетинговите цели произтичат и доразвиват корпоративните цели, като ги „превеждат” в специфичната маркетингова област. Те трябва да бъдат ясно представени, да имат количествено изражение, да са последователни, реални и достижими.
Формулиране, оценка и избор на маркетингови стратегии

Маркетинговата стратегия представлява синтезирано изложение на общите принципи и подходи, с помощта на които фирмата е в състояние да оползотвори пазарните възможности чрез изграждане и поддържане на конкурентни предимства, в резултат от което се постигат маркетинговите цели. Една от тези стратегии може да води до целта бързо, но с неприемливо равнище на икономическия риск, друга – постепенно и бавно, но с минимален риск. Затова преди да се избере подходящата маркетингова стратегия, съществуващите алтернативи трябва да се оценят.

Маркетинговите програми са трансформирани маркетингови стратегии. Програмата трябва да разработи задачите, произхождащи от избраната стратегия, т.е. да отговори на въпросите на стратегията – какво и защо да се направи за постигането на поставените цели при организацията. Фокусират се и се моделират в детайли елементите на маркетинговия микс.

Последна стъпка от маркетинговия процес е организиране на маркетинговите ресурси, прилагане и контролиране на маркетинговия план. Фирмата трябва да изгради маркетингова организация, която да е способна да осъществи маркетинговия план. В една малка фирма човек може да извърши всички маркетингови задачи – проучване, реклама, пласмент, обслужване на клиентите и др. В големите фирми има няколко специалисти по провеждане на маркетинговата дейност.

Докато стратегията използва въпросите „какво ще се направи” и „защо ще се направи” на маркетинговите дейности, реализацията използва „кой ще го направи”, „кога ще го направи”. Ефективната реализация на маркетинговите дейности изисква умение за разпределение, контрол, организиране и взаимодействие на нивото на маркетинговите функции, програми и политики.

Маркетинговото планиране е итеративен процес – етапите се повтарят, като получените резултати се вплитат в спиралата на развитие и се използват за оптимизация [6].

Входове на БО – съвкупност от различни елементи, без които е невъзможно изграждането и функционирането на предприятието. Ресурсите се класифицират на:

• 
  Технически – машини, съоръжения, оборудване, инструменти, сгради, инфраструктура и др.;
  
• 
  Енергийни – съвкупност от различни видове енергия (електро –, топло – енергия);
  
• 
  Финансови – съвкупност от парични средства, необходими за текущо осигуряване.
  

• 
  Показатели за рентабилност:
  

• 
  Рентабилност на брутната печалба:
  

• 
  Рентабилност на нетната печалба:
  

• 
  Възвръщаемост на активите:
  

• 
  Възвръщаемост на собствения капитал:
  

• 
  Материали – суровини, купени полуфабрикати, материали;
  
• 
  Информационни – специфични данни, необходими за стопанската дейност на предприятието.
  

Б) Изходи на предприятието

Върху постъпващите в предприятието предмети на труда последователно се изпълняват различни производствени операции, при което целенасочено се променят формите, размерите и функциите им, до получаването на готов продукт/услуга. Тези предмети на труда преминават през три основни метаморфози:

• 
  Начално – отнася се до суровините, материалите и закупените полуфабрикати;
  
• 
  Междинно – свързва се със самите полуфабрикати;
  
• 
  Крайно – отнася се за готовите продукти, които след извършването на целия трансформационен процес са придобили нов облик и могат да бъдат продадени.
  

Според характера – материални (продукти), нематериални (продукти, идеи);

Според времето за експлоатация – трайни и нетрайни продукти;

Според предназначението – потребителски и индустриални.

Вътрешната среда се определя като съвкупност от всички взаимосвързани вътрешни условия и компоненти. Вътрешните условия са: възможностите на пазара, задачите на предприятието, кръга потребители, материалните и човешки ресурси, целите на БО и др.

Съвместно функциониращите вътрешноорганизационни компоненти, желаните резултати и процесите на тяхното постигане, могат да бъдат групирани в няколко основни вътрешни променливи: цели, сътрудници, структура, технология и задачи.

На фиг. 1.2. е представена схематично структурата на вътрешната среда на бизнес организацията.

Целите на една бизнес организация се обосновават като желан краен резултат, получен в следствие от дейността й. Определянето на целите стои в основата на нейното изграждане. Те са, за да задоволяват обществените и индивидуални потребности със стоки, предмет на тяхната дейност, които се отличават със значително разнообразие.

Целите се делят на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни, в зависимост от продължителността на изпълнението им. Анализът на целите преминава през следните етапи:

• 
  Определяне мисията на предприятието;
  
• 
  Декомпозиране на главната цел на подцели;
  
• 
  Определяне на съответствия между мисия, цели и предмет на дейност.
  

Част от човешките ресурси, които постъпват от външната среда, подбрани по определени критерии в съответствие с действащите правила и взаимоотношения на трудовия пазар и спецификата и изискванията на съответната дейност на организацията. Те са активна вътрешна променлива, която има три аспекта: индивидуално поведение на сътрудника, поведение на сътрудника в група и поведение на сътрудника като част от организацията.

Организационната структура на една бизнес организация изразява начина на разпределение на работата в нея и начина на координиране на отделните дейности. Според съвременните схващания строежът на една бизнес организация трябва да съответства на статуса й – възраст, големина, вид на производствената й система, характеристики на външната й среда. Същността на успешното проектиране на една стопанска организация се основава на ловкото манипулиране с множество параметри, които дефинират начина на разделение на труда и начина на постигане на координация.

Дефинират се като предписани работи, в различна степен диференцирани части от цялостната дейност на организацията, които се изпълняват в предварително определен срок, по предварително определен начин и от предварително определен изпълнител. Те съответстват на възприетата организационна структура и същевременно са тясно обвързани с технологията.

Представляват конкретно използван начин за изпълнение на задачите от сътрудниците за постигане на целите не предприятието. Те биват производствени, управленски и информационни.

Б) Външна среда на организацията

Външната среда се дефинира като съвкупност от всички външни за предприятието сили, действия и условия, които влияят върху дейността и състоянието му. От своя страна самото предприятие може да влияе само косвено на средата, но реално се приспособява към нея. За разлика от това факторите на външната среда влияят върху предприятието и пряко и косвено.

• 
  Към факторите с пряко действие можем да посочим потребителите, доставчиците, конкурентите и нормативно – законовата уредба.
  

• 
  Факторите с косвено въздействие са:
  

Обкръжаващата среда същевременно се дели на макро- и микро-обкръжаваща среда:

Микро среда – съставена е от най–близкото обкръжение на предприятието, като пряко влияе върху възможностите му да обслужва пазарите си. Включва в себе си факторите на външната среда с пряко въздействие.

Макро среда – състои се от сили с по–широко действие, които влияят не само върху организацията, но и върху останалите елементи на средата. Към нейните фактори можем да причислим тези с косвено действие върху предприятието.

Анализът на външната среда преминава през следните етапи:

Анализ и оценка на влиянието на външната среда

• 
  Дефиниране и селектиране на основните външни фактори, влияещи върху дейността на организацията;
  
• 
  Анализ и оценка на характера на средата;
  
• 
  Структурен анализ на конкуренцията в отрасъла, в който предприятието се развива.
  

• 
  Силни страни – благоприятни вътрешни особености на предприятието, по – конкурентно развити от тези на опонентите му. Силните фактори тук са: висококачествени материали, квалифициран персонал, много добри технологии, добра дистрибуторска мрежа и др.
  
• 
  Слаби страни – определят се като негативни особености и условия в предприятието, намаляващи конкурентоспособността му. Такива са: недостиг на суровини и материали, липса на иновации, лоша организационна структура, амортизирана техника и технологии и т.н.
  
• 
  Благоприятни възможности – настоящи или бъдещи условия в обкръжаващата среда, които са благоприятни за достигане на бъдещи успехи за предприятието. Свързват се с открития, нововъведения и др.
  
• 
  Заплахи – настоящите или бъдещите условия на средата, които въздействат или ще въздействат неблагоприятно върху дейността на БО и нейните резултати. Към тях можем да посочим: силна конкуренция, редуциране броя на потребителите, повишаване на цените на материалите, данъци, инфлация и т.н.
  

І квадрант – благоприятно съчетаване на добри възможности от средата и силните страни на предприятието;

ІІ квадрант – поради наличие на някои слаби страни, предприятието не може да се възползва от благоприятните възможности;

ІІІ квадрант – слабости на предприятието, съчетани със заплахи от средата;

ІV квадрант – някои външни заплахи обезсмислят силните страни на предприятието.


Фиг. 1.3. Възможни ситуации за съотношението външна среда – възможности на фирмата

ВТОРА ГЛАВА
Практическа част

2. Анализ на състоянието на изследваната бизнес организация
2.1. Обща характеристика и представяне на „Медика”АД– гр. Сандански
Предприятието е създадено през 1971 година като „Завод за превързочни материали”. Дълги години „Медика”АД е единствения производител на превързочни материали за страната и основен производител за страните от Съюза за икономическа взаимопомощ (СИВ).

Регистрирането на акционерно дружество “Медика” АД се извършило в търговския регистър на Софийски градски съд със седалище и адрес на управление гр. София 1504, бул. „Княз Ал. Дондуков” № 82, район Оборище, с Булстат: 000 000 993 Ю и Данъчен номер: 101 800 6568. Предприятието е изместило централното си управление в София, като по този начин е решило кардинално проблема с набирането на квалифициран административен персонал. Производствената му дейност е съсреодоточена в промишлената зона на гр. Сандански.

Фирмата притежава напълно обновенна производствена база и е най-големия производител на превързочни материали за България, но също така произвежда и лекарствени средства.

От ноември 2002 година фирмата произвежда по-голяма част от превързочните материали в нов цех, за който се твърди че е най-модерния за цяла Европа. Новият цех е с площ 3200 кв. м. и се състои от т. нар. „чисти помещения” със същия клас на чистота, изискван и за производството на твърди лекарствени форми. В него си извършва конфекционирането на превързочните материали. Той дава възможност на фирмата да изнася до страните от Западна Европа крайни продукти, отговарящи на високите изисквания, поставени от Директива 93/42 ЕЕС (т. нар СЕ марка) за западноевропейски пазари. „Медика” АД има правото да ползва СЕ маркат за всички произвеждани от дружеството превързочни материали. Цехът за готови лекарствени форми е с площ от 1880 кв.м. като изцяло е съобразен с изискванията на добрата производствена практика (GMP). С въвеждането на GMP стандартите „Медика” АД получи легитимност на фармацевтичен производител, който работи по международни приети правила за осигуряване на качеството на произвежданите продукти.

Ръководен орган на дружеството е Общо събрание на акционерите, а в периодите между събранията, то се управлява от Съвет на директорите (СД). Оперативното ръководство се осъществява от изпълнителен директор(ИД).

Предмет на дейност на “Медика“АД е производство и продажба на превързочни и санитарно–хигиенни материали, готови лекарствени форми, зъбно-зъболекарски препарати и хранителни добавки.

Индустриалният отрасъл, в който работи предприятието е лека промишленост, а подотрасъла е по скоро текстилната отколкото фармацев-тична промишленост.

2.2. Мисия и цели на фирмата
Мисията на “Медика“АД е задоволяване на потребностите на своите клиенти с качествени продукти.

Основна цел на предприятието в настоящия момент е развитието и утвърждаването й на основата на следните идеи:

• 
  Продуктова идея, изразяваща се в доминиране производството на фармацевтичните принадлежности;
  
• 
  Производствена идея, състояща се в повишаване качеството на всички произвеждани изделия и технологично равнище на производството;
  
• 
  Търговска идея, включваща иновация, навлизане и завоюване на чужди пазари.
  

• 
  Подмяна на котел N2 тип ПКМ 12 с парен котел ПКМ 6.5.
  
• 
  Развитие на рекламата в списания;
  

• 
  Производството на пластири и превързочни материали от най-висок клас с търговска марка „Медика” (тук се включват прозрачни, водоустойчиви и детски пластири, пресован памук за лесно дозиране и т.н);
  
• 
  Фирмата планира от общо пет генерични лекарства, които произвежда в момента, те да станат 15.
  

• 
  Увеличаване на пазарния дял на фирмата;
  
• 
  Изграждане на комуникационна мрежа;
  
• 
  Да се разшири географския район, на който фирмата ще развива дейността си;
  
• 
  Утвърждаването й като фармацевтичната фирма, отколкото като текстилна.
  

• 
  Изходни суровини и материали
  

Основните направления на производството са превързочни материали и готови лекарствени форми и използваните в тях суровини и материали се осигуряват както от страната, така и от внос.

Част от суровините и материалите, използвани в производството на “Медика” АД са от внос, поради липса на аналогично производство в страната, по-добро качество или по-изгодни цени.

При закупуването на тези суровини и материали, фирмата работи с утвърдени доставчици –производители или техни представители в България.

Основните ни партньори и суровините, които те доставят, са:

1. Субстанции и помощни вещества за производство на готови лекарствени форми (ГЛФ)

• 
  Alcapharm - Холандия;
  
• 
  Inducern - Швейцария;
  
• 
  Impex Quemica - Испания;
  
• 
  ISP - САЩ;
  
• 
  Degussa - Германия;
  
• 
  Colorcon - Англия;
  

2. 
   Памук и вискоза - суровина
   

• 
  Екокистириа - Гърция
  
• 
  Вест - Русия
  

2. 
   Препарати за избелване на памук и марля
   

• 
  Lamberti - Италия;
  
• 
  Bezema - Швейцария;
  
• 
  Loufakis Chemicals - Гърция
  

2. 
   Суровини за производство на пластири и гипсови бинтове
   

• 
  Karvelis-Alto - Гърция;
  
• 
  Chemopharma - Швейцария
  

2. 
   Опаковъчни материали
   

• 
  EVC - Германия;
  
• 
  Itasa - Испания;
  
• 
  Encaplast – Италия
  

Към доставчиците от страната, “Медика” АД има същите изисквания за качество на предлаганите от тях суровини и опаковачни материали.

Основните доставчици от страната са:

1. Субстанции и помощни вещества за производство на ГЛФ

• 
  “Брентаг-България”-София;
  
• 
  “Електра”-с. Баня;
  
• 
  “Винпром-Пещера”- с. Катуница
  

2. 
   Памук-суровина
   

• 
  “Яна” - Бургас
  

2. 
   Суровини за производство на пластири и гипсови бинтове
   

• 
  “Пан-фарма”-София;
  
• 
  “Брентаг-България”-София
  
• 
  “Лукойл-нефтохим”-Бургас
  

2. 
   Опаковъчни материали
   

• 
  “Графобал-България”-Своге;
  
• 
  “Юрий гагарин БТ”-Пловдив;
  
• 
  “Родина”-Пловдив;
  
• 
  ПИК”Казепов”-Сандански;
  
• 
  “Унипак”-Павликени;
  
• 
  “Маилис”-София;
  
• 
  “Инпласт трейд”-Асеновград;
  

2. 
   Мазут
   

• 
  “Бетаком 33”- Перник;
  
• 
  “Елена С.В.97”-София, клон Ловеч;
  
• 
  “Фаркол” АД-Бургас
  

• 
  Финансови ресурси
  

За оценка на ефективността, с която фирмата използва финансовите ресурси и преразпределя финансовите резултати се използват различни съотношения. Някои от тях са изчислени по формули (1.1) до (1.5) и са представени в таблица 2.2.

• 
  Материални ресурси
  

• 
  Производство на прежда – Батаж: Дараци – 5 бр.; Изтеглящи машини – 9 бр; предачни машини – 25 бр.;
  
• 
  Производство на памук – Батаж; Дараци – 16 бр.;
  
• 
  Производство на марля – Скробваща машина – 3 бр.; Тъкачни стана – 220 бр.; Автоклав – 6 бр.- 5 бр.и 1 бр.; Сушилни машини – 4 бр. –; Плетачни машини – 5 бр.; Компресорни машини – 5 бр; Опаковащи машини – 11 бр.; Нарязващи машини – 7 бр; Багрилен автоклав; Стерилизатор – 1 бр.; Маркираща система – 1 бр.; Станция за управление на микроклимата – 1 бр; Студов център – 2 бр.; Климокамери – 12 бр.; Филтри за рециркулационен въздух – 2 бр.
  
• 
  Фармацевтично производство – Миксер гранулатор–1 бр.; Сушилня–1 бр.; Капсул-автомат–2 бр.; Таблет преси–2 бр.; Блистер автомат–1 бр.; Дражир казан–2 бр.; Машина за пълнене на шишета–2 бр.
  

• 
  РН метър за пречиствателна станция
  
• 
  настолен модел за измерване на дължина
  
• 
  везна влагомер сарториус
  
• 
  апарат за якост на таблети
  
• 
  биотестер
  
• 
  газов хроматограф
  
• 
  спектрофотометър
  
• 
  шърли анализатор
  
• 
  комплекта топломерна система
  
• 
  универсален тестер за здравината на преждата
  
• 
  универсален тестер за здравината на текстилните материали
  

• 
  Човешки ресурси