Решение за промяна, тогава е обречена да остане на задни позиции сред конкурентите си. Макиавели обобщава сериозността на темата в едно единствено изречение



Дата20.07.2017
Размер248.73 Kb.
#26191
ТипРешение
СОФИЙСКИ УНИВЕРСИТЕТ

СВ. КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ”



СТОПАНСКИ ФАКУЛТЕТ

Програма „Управленски Информационни Системи”

СТОЙНОСТТА НА ИНФОРМАЦИОННИТЕ СИСТЕМИ ЗА БИЗНЕСА

И

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЯНАТА

Антония Ангелова Анева

78435



10.02.2010

СЪДЪРЖАНИЕ

ВЪВЕДЕНИЕ 3

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТ

Стойността, която информационните системи добавят към нашия бизнес 4

Управление на промяната 10

ПРАКТИЧЕСКА ЧАСТ



Случаят с U.S. Navy/Marine Corps Intranet проект 13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16

ЛИТЕРАТУРА 16

ПРИЛОЖЕНИЯ 17



ВЪВЕДЕНИЕ

Целта на писмената работа е да се даде общ поглед върху проблемите, пред които се изправя една организация при вземането на решение дали да инвестира в нова информационна система, какви решения съществуват на тези проблеми и да се разгледа конкретен пример от практиката на бизнес единица, която се е сблъскала с подобни проблеми.


Темата е значима, защото поставя въпроса за промяната в една организация. Всяка организация е длъжна се развива и ако не е готова да вземе решение за промяна, тогава е обречена да остане на задни позиции сред конкурентите си. Макиавели обобщава сериозността на темата в едно единствено изречение:
There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.

—Niccolo Machiavelli

В тази тема обаче ще стане ясно, че има начини, по който тази несигурност на успеха, може да се превърне в управляема величина.

Теоретичната част се състой от 2 части. Първата част „Стойността, която информационните системи добавят към нашия бизнес”е посветена на методите, които могат да се използват, за да се оцени дадена инвестиция в IT проект или IT инфраструктура по отношение на разходите и стойността, която дадена система може да добави към бизнес процесите в организацията. Разгледани са методите по отделно, посочени са ползите от всеки метод, както и слабите му страни. Втората част „Управление на промените”се занимава с процесите, които настъпват в една организация след като е взето решението да се инвестира в определена информационна система. Дава се отговор на въпросът – защо някой информационни системи се провалят, въпреки че първоначално са били изключително обещаващи?


Практичната част на курсовата работа описва конкретен случай – проектът с U.S. Navy/Marine Corps Intranet. Разглежда се хода на проекта, идентифицират се проблемите и причините за тях, предлагат се решения за дейности, които да минимизират появяват на подобни проблеми.

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТ

ЧАСТ 1: Стойността, която информационните системи добавят към нашия бизнес

Възможните инвестиции в информационни системи са 2 типа:



  1. Инвестиции в проекти за информационни системи – те се характеризират с конкретни цели и биват имплементирани в рамките на 12 до 24 месеца.

  2. Инвестиции в инфраструктура на информационни системи – такива инвестиции отнемат много повече време от гореспоменатите, например увеличаване на броя корпоративни сървъри.

Основните начина, по които една информационна система може да добави стойност към даден бизнес, са два (на ниво бизнес процеси в организацията и на ръководно ниво). На първо място чрез подобряването на вече съществуващ бизнес процес или създаването на нов бизнес процес. Резултатът и в двата случая е повишаване на ефективността на организацията, което е основна цел на всяка такава единица, както със стопанска така и нестопанска цел, и е ключът към нейното оцеляване и темп на развитие. На второ място, от ръководна гледна точка информационните системи допринасят за вземането на решения като увеличават скоростта и точността на процеса по вземане на решение.

Информационните системи могат да добавят стойност към бизнеса и чрез заздравяване на компанията в стратегическо отношение. Стойността за компанията може да не бъде непосредствено, а дългосрочно възвръщане на инвестицията, резултат от която е по-добро стратегическо положение на компанията на пазара. Конкретни примери са заздравяване на връзките с клиенти и доставчици, диференциране на продукти и услуги, увеличаване на гъвкавостта и адаптивността на компанията за дълъг период. Една стабилна информационна инфраструктура дава реалната възможност за имплементирането на нови технологии в близкото бъдеще (период от 5 до 10 години), което директно допринася до увеличаване на възможността за пускането на нови продукти на пазара. Стойността от информационната система може да се види да засегне директно крайния потребител на продуктите на компанията – значително намаляване на цените и подобряване на качеството на продуктите, услугите и обслужването.



Решението дали да инвестираме в информационни системи

(методи за оценка)

Важно е да се разбере, че една информационна система може да има стойност, но компанията да не може да я оцени напълно. За да се вземе решение дали да се инвестира в проект или цяла инфраструктура и дали да се инвестира въобще, могат да се използват следните методи за измерване:



  1. Модели на капиталово бюджетиране (capital budgeting models)



  • Payback method;

  • Accounting Rate of Return on Investment (ROI);

  • Net Present Value;

  • Cost-Benefit Ratio;

  • Profitability Index;

  • Internal Rate of Return (IRR)



  1. Портфолио анализ (Portfolio Analysis)

  2. Точкови модели (Scoring models)

  3. Калкулация на база опции (Real Options Pricing Models)

  4. Добавяне на стойност чрез знания (Knowledge Value-Added Approach)

Всеки от тези методи има положителни и отрицателни страни, които се изразяват в това дали чрез конкретния модел съответно могат или не могат да бъдат измерени определени критерии, необходими за адекватното вземане на решение за или против инвестиране в проект или инфраструктура. Поради тази причина отговорът на въпроса „Кой метод или модел да използваме?” е прост – комбинация от гореспоменатите.

Нека първо разгледаме стойността, която информационните системи могат да добавят към бизнеса, от финансова гледна точка.



CAPITAL BUDGETING MODELS

Mодели на капиталово бюджетиране

Нека първо изясним какво означава капиталово бюджетиране. Това е процес на анализ на и избор между различни предложения за разходването на капитал. Компании инвестират в капиталови проекти по различни причини, както икономически така и неикономически.



  • Увеличаване на продукцията, за да се отговори на нарастващото търсене;

  • Модернизиране на продукционния процес с цел намаляване на разходите;

  • Спазването на екологични и държавни изисквания и други.

Тези модели подпомагат вземането на решение относно имплементирането на информационни системи, защото самите системи спадат към дългосрочните инвестиции в капиталови проекти. Методите на капиталово бюджетиране се основават на измерването на входящи и изходящи парични потоци. Разходите по инвестицията са непосредствени изходящи парични потоци, а входящите парични потоци най-чест са под формата на увеличаване на обема продажби, намаляване на оперативни разходи и други. Разликата между двата вида парични потока е финансовата стойност на инвестицията. По подразбиране тези модели считат, че всички разходи и всички ползи от конкретната инвестиция за ясни и измерени в паричен измерител. В приложение 1 са разгледани подробно разходите и ползите от финансова гледна точка.

Нека разгледаме подробно 6 модела, съставящи анализа на капиталовото бюджетиране.



PAYBACK METHOD

Този метод измерва времето, което е необходимо, за да се възвърне първоначалната инвестиция по проекта и е добър за начална оценка на инвестицията. Използва се най-вече при оценката на високорискови проекти, при които е трудно да се определи полезния живот на проекта. Формулата, по която се прави оценката е проста:



Първоначална инвестиция / Годишен нетен входящ паричен поток = Години до възвръщане на инвестицията

Слаби страни на метода: не взема предвид стойността на парите във времето, паричните потоци след изтичане на периода за възвръщане на първоначалната инвестиция, рентабилността на проекта и разходите за премахване на актива.

ACCOUNTING RATE OF RETURN ON INVESTMENT (ROI)

Този модел изчислява нормата на възвръщаемост на инвестицията като коригира паричните потоци, създадени от инвестицията, вземайки предвид инфлацията. Стъпките на калкулиране на резултатът от този метод са 2.



  1. Изчисляване на средната нетна полза от инвестицията (average net benefit):


(общи ползи – общи разходи - инфлация)/(полезен живот) = нетна полза

(total benefit – total cost - depreciation)/(useful life) = net benefit

  1. Изчисляване на ROI:


(нетна полза/първоначална инвестиция) = норма на възвръщаемост на инвестицията

(net benefit/ total initial investment) = ROI

Слаби страни на метода: не взема предвид стойността на парите във времето. Въпреки това обаче резултатът, ROI, може да бъде модифициран така че бъдещите ползи и разходи да бъдат изчислени в днешни парични стойности чрез дисконтиране.
NET PRESENT VALUE
Една от слабостите, която си споделят гореописаните 2 метода, е игнориране на стойността на парите във времето. Този проблем не съществува за следващия метод. Оценката на един капиталов проект изисква сравнението на разходите по инвестицията, т.е. изходящия паричен поток, с нетните входящи парични потоци, които се реализират след няколко години. Двата вида парични потоци не могат да бъдат директно сравнени поради различите стойности на парите във времето. Парите, получени в бъдещ период, трябва да бъдат дисконтирани с подходящ лихвен процент, за да могат да бъдат сравнени с парите, изхарчени днес.
Сегашната стойност на парите е стойността на поток от плащания, който трябва да бъде получен в бъдещ период, изразена в сегашни пари. Формулата, по която се извършва това изчисление, е следната:
Плащане*[ 1-(1+лихвен процент)-n]/лихвен процент = сегашна стойност
Оттук лесно може да се изведе нетната сегашна стойност (Net Present Value). Това е количеството пари, които струва една инвестиция, като се вземе предвид цената й, дохода от нея и стойността на парите във времето. Т.е.
(сегашна стойност на очакваните парични потоци – първоначална цена на инвестицията ) = нетна сегашна стойност
Слаби страни на метода: Методът за изчисляване на нетната сегашна стойност не представя никаква информация за доходността на инвестицията и не може да се използва за класиране и сравняване на различни проекти.
COST-BENEFIT RATIO
Cost-Benefit Ratio (Съотношението Цена-Полза) показва пропорция на цената на инвестицията отнесена към ползата от нея:
Ползи/Цена = Съотношение Цена-Полза
Този метод може да се използва, за да се сравнят няколко проекта и да се класират по стойността на това съотношение. Много компании определят минимално съотношение между цената и ползите от проекти по принцип, който минимум ако бъде достигнат, тогава се разглежда по-подробно възможността за инвестиция в този проект.
PROFITABILITY INDEX
Индексът на доходност (Profitability Index) решава проблема, който се появява при използването на метода на нетната сегашна стойност – дава информация относно доходността на инвестицията. Индексът на доходност се намира по следния начин:
Сегашна стойност на входящите парични потоци/Стойност на инвестицията= Индекс на доходност
Резултатът може да се използва за сравнение на доходността на алтернативни проекти. Това позволява на компаниите да се съсредоточат само върху най-доходните инвестиции.
INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)
Този метод описва норма на възвръщаемост, която се очаква дадена инвестиция да спечели, като се взима предвид стойността на парите във времето. IRR представлява дисконтовият лихвен процент, който прави възможно сравнението между сегашната стойност на бъдещите парични потоци с първоначалната цена на проекта.
Обобщение за моделите на капиталово бюджетиране
Капиталовото бюджетиране предоставя много възможности за финансова оценка на инвестиция в даден капиталов проект. Този анализ обаче не дава информация за това кои от алтернативите е оптимален от гледна точка на ефективност и ефикасност. Слабост на този анализ е фактът, че той изхожда от ползи, които би трябвало да са оценени с паричен измерител преди да започне самия анализ. В началото обърнахме внимание, че има ползи, които са не са от веществен характер и не могат лесно да бъдат измерени и оценени. Поради тази причина при вземането на решение за инвестирането в даден проект или инфраструктура се намесват следните методи, които е добре да бъдат използвани в комбинация един с друг за постигането на оптимален резултат.


PORTFOLIO ANALYSIS
Портфолио анализът дава възможност на компанията да придобие общ поглед и разбиране за проблема. Анализът може да бъде разгледан като финансово портфолио на компания. Разполагаме с определен профил от рискове и ползи за фирмата и трябва да решим как да ги използваме по оптимален начин. В зависимост от това дали рискът по проекта в висок или нисък и дали потенциалните ползи от този проект са високи или ниски, през компанията се открива миск, които трябва да бъде проучен. Нека разгледаме следната схема:


 

РИСК

ПОЛЗИ




висок

нисък

висок

ВНИМАТЕЛНО ПРОУЧВАНЕ

ОПРЕДЕЛЯНЕ И РАЗРАБОТВАНЕ

нисък

ОТХВЪРЛЯНЕ

РУТИНЕН ПРОЕКТ

Всеки IT проект има определени рискове и ползи. Компаниите се опитват да увеличат възвръщамостта на портфолиото от IT активи като балансират риска и ползите от проектите. Няма открит идеален баланс, но има препоръки към компаниите, принадлежащи към един от следните 2 типа индустрии:




  • Информационно интензивни индустрии – трябва да имат малко високорискови проекта с високо ниво на ползите, за да са сигурни, че са в крачка с технологиите;

  • Информационно неинтензивни индустрии – трябва да се фокусират върху нискорискови проекти с висока доходност.

Системи, които се характеризират с ниско ниво на риск и високо ниво на доходност, са проекти, които обещават скорошно възвръщане на инвестицията при ниски рискове. Проекти, които показват високо ниво както на риска така и на доходността трябва да се разгледат по-обстойно. Поради очевидни причини инвестиции, характеризиращи се с ниска доходност, но висок риск, трябва да се отхвърлят, тъй като не оправдават цената и риска на инвестицията. Проекти с ниски нива на риск и доходност се наричат рутинни проекти и трябва да бъдат допълнително проучени с цел да се намери възможност тази инвестиция да се превърне в по-доходоносна.


Използвайки този анализ, ръководството на компанията може да открие оптималната комбинация от риск и ползи, като балансират по-рисковани проекти с висока доходност с проекти с ниска доходност, които обаче са по-сигурни като резултати. Доказано е, че ако портфолио анализът е следва бизнес стратегията на организацията, тогава въпросната компания има изключително висока възвръщаемост на своите IT активи.
SCORING MODELS
Този метод използва точкова система като присъжда определен брой точки на всяка алтернатива по предварително определени критерии. Идентифицирането на критериите е най-важната и критична стъпка, защото от това зависи правилното оценяване на алтернативите. За всеки критерии е определено и тегло, което показва важността на критерия. Крайният резултат се получава като продукт на оценката за всеки критерии и тежестта му. След като всички оценки са определени, резултатите се сумират и сравняват. В приложение 2 може да се разгледа типичен пример за точкови модел.
REAL OPTION PRICING MODELS
За съжаление, много от проектите за инвестиции са изключително несигурни. Рисковете, свързани с тях за прекалено високи, а бъдещите ползи са неясни, т.е. не е напълно възможно да оценим доходността. Ако компанията изчака с вземането на решение, докато ползите станат ясни и оценими, може да е станало прекалено късно за ръководството дори да се замисля за въпросната възможност. Несигурността в този случай може да бъде управлявана от така наречения Real Option Pricing Model, калкулация на база опции, за да се оцени надеждно една потенциална инвестиция в информационна система.
При този модел се използва познатата концепция за заемането на опции от финансовата индустрия. Опцията е договор, който дава правото на купувача, но не задължението, да купи даден актив на дадена цена с определен падеж. Съответно продавачът е задължен да изпълни договора, т.е. да продаде актива, когато купувачът го изиска. Има 2 вида класически опции. Кол опцията (call)дава право да се купи определен актив на дадена ударна цена и падеж. Пут опция (put) дата правото да се продаде даден актив на определена цена и съответен падеж. Логиката на опциите съотнесена към инвестициите в информационни системи и инфраструктури е същата. Първонавалните разходи по една инвестиция създават правото, но не и задължението, да се получат бъдещи ползи, свързани с развитието на технология, докато ръководството има свободата да откаже, промени или разшири проекта. Разликата с опциите идва от това, че капиталовите проекти не могат да се търгуват на пазара и се различават по стойност, като това зависи от компанията, в която са създадени. Разликите в стойността идват от факта, че дори да става дума за еднакви системи, има разлики в способностите и възможностите на различните компании да черпят ползи от едни и същи системи.
Отличителен белег на модела е, че той се дава стойност на ученето на ръководството на една компания. Моделът е много подходящ, когато компанията няма опит с определена технология, чиято бъдеща доходност е неясна.
KNOWLEDGE VALUE-ADDED APPROACH
Влагането на знания в бизнес процеса като метод за определяне на цената и ползите от промените в даден процес, произлизащи от имплементирането на нови информационни системи, също е подход, който дава отговор на въпросите, които останаха след прилагането на капиталовото бюджетиране. Всяка програма, която използва информационни технологии, за да промени бизнес процес, изисква влагането на знания (knowledge input). Стойността на знанието , вложено в процеса, за да се стигне до желания резултат, може да се използва, за да се оцени добавената стойност. Вложенията в знанието могат да се измерят като време, отделено за учене, за да се усвои нов процес.

ЧАСТ 2: УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЯНАТА (CHANGE MANAGEMENT)

Имплементирането на нова информационна система или значителната промяна на вече съществуваща, оказва голямо влияние върху поведението и организацията в компанията. Това е причината, поради която дори потенциалните бъдещата доходност от една нова информационна система да са правилно измерени и реализуеми, ползите от нея могат значително да бъдат намалени, ако ръководството не вземе предвид цената на организационната промяна и не я управлява ефективно. Защо една нова информационна система има толкова значимо влияние върху организацията като цяло? Защото коренно променя начините, по които индивидите, които реално изграждат организацията, комуникират по между си, как извършват зададените им задачи, променя се и начинът, по който ресурсите на организацията се разпределят и управляват.

Нека за кратко да се спрем на областите, които са проблем за информационните системи, защото главно те са причината за провал на дадена система, въпреки че при вземането на решение за инвестиция в тази система, е било ясно определено, че системата ще е печеливша. Проблемите идват от 4 области:


  • Дизайн – голям проблем е, ако дизайнът не отговаря на изискванията на бизнес процесите на компанията. Пример за очеваден проблем, водещ до проблем, е изграждането на потребителски интерфейс, който не удовлетворява потребностите на крайния потребител и прави работата с него трудна. Пресен пример е новият изглед на уеб сайта на социалната мрежа Facebook – минималното, което се забелязва веднага, е лошото позициониране на бутона за изход, въпреки че старанието да се даде информация за употребата на сайта е забелязано и отчетено.

  • Данни – в случай че данните са неточни и целостта им е нарушена.

  • Цена – цената за въвеждане и поддръжка на дадена система може да надхвърля бюджета, въпреки че самата система е безотказна.

  • Операции – операциите, които управляват потока от данни, не работят гладко и забавят заявките. Конкретен негативен пример е, че това може да доведе до забавяне на поръчки към клиенти, което е точно обратният резултат на целта на една организация.

След като обърнахме внимание на някои от нещата, които могат да провалят един обещаващ проект, нека се вгледаме по-внимателно върху управлението на промяната.

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЯНАТА

Управлението на промяната е процес, директно свързан с процеса по имплементиране на новата информационна система в организацията. Какво означава „процес по имплементиране”?

Процесът по имплементиране включва всички организационни дейности, които трябва да се извършат, за да се адаптира, управлява и направи лесна за употреба какъв да е вид иновация в една организация. Въвеждането на нова информационна система е точно вид иновация, с която се среща абсолютно всеки служител в дадена компания. Ключовата роля се пада на така наречения системен аналитик (systems analyst). Той/ тя е посредникът на промяната, от когото зависи дали процесът по имплементация ще завърши успешно. Най-важният момент в неговата/нейната работа е ефективната комуникация с всички засегнати и заинтересовани страни. Крайният резултат от неговата/нейната работа е успешното приспособяване на организацията към новата информационна система.

Модели, описващи процеса по имплементиране

Съществуват няколко модела, които описват процеса по имплементация. Два от тях се считат за стойностни и заслужаващи внимание:



  • Моделът на Колб/Фроман (Kolb/Frohman model)

Този модел е по-нормативен. Той описва процеса в 7 стъпки – Scouting, Entry, Diagnosis, Planning, Action, Evaluation, Termination.

  • Теорията на Левин/Шайн (Lewin-Schein theory)

Според тази теория процесът на имплементация се случва на 3 етапа – unfreezing, moving, refreezing.

Описание на моделите и конкретните стъпки може да се види в приложение 3.



Фактори, оказващи влияние върху успеха/провала при процеса на имплементиране

Основните фактори, от които зависи дали една система ще бъде имплементирана успешно или не, са 4:



  • Роля на потребителите;

  • Степен на подкрепа и ангажираност от страна на ръководството;

  • Ниво на сложност и риск на проекта;

  • Качество на управление на процеса по имплементиране.

Това са четирите момента, за който посредникът на промяната трябва да внимава и управлява по оптимален начин, за да осигури желания резултат.

РОЛЯ НА ПОТРЕБИТЕЛИТЕ

Значението на участието на крайния потребител в дизайна на ново въведение към организацията не е нова концепция. Това е препоръчителна практика при планирането и изпълнението на повечето проекти. Въпреки това обаче ръководствата на много компании пренебрегват ползите от подобна намеса на потребителя, особено в България. С какво допринася крайният потребител към успеха на процеса по имплементиране?

Крайният потребител е този, който ще използва системата. Той е човекът, който може да изясни и оформи системата по начин, който оптимално да отговаря на бизнес изискванията и приоритетите на организацията. Очевидна полза е също и фактът, че когато човек участва в разработването на каквото и да е, информационна система или просто приготвяне на десерт, вероятността да хареса крайния резултат е изключително голяма. По този начин се минимизира рискът от бъдещи конфликти след приключване на интегрирането на системата (например отказ на служителя да работи със системата). Въпреки че крайният потребител има доста ограничен поглед върху цялата система, неговият опит и експертиза са важен компонент, който хвърля светлина върху работата на дизайнера на системата. Широко разпространен проблем обаче, изхождащ точно от комуникацията между потребител и дизайнер на системата, може да спъне процеса на имплементация, когато не се работи към преодоляване на различията в езика и нивото на разбираемост между двата участника.

СТЕПЕН НА ПОДКРЕПА И АНГАЖИРАНОСТ ОТ СТРАНА НА РЪКОВОДСТВОТО

Една от важните фукнции, които един ръководител трябва да изпълнява, е да управлява като поставя себе си като пример за всички останали. Ако проектът получи одобрението и подкрепата на ръководството на различни нива в организацията, много вероятно е към този проект да бъдат насочени достатъчно необходими ресурси и служителите под тези ръководители да се водят от примера на управляващите и да използват системата.



НИВО НА СЛОЖНОСТ И РИСК НА ПРОЕКТА

Нивото на риска, който носи един проект, се влияе от редица характеристики на проекта като обхват, структура и ниво на техническа експертиза на екипа по разработване и имплементиране. Някои информационни системи се провалят просто защото риска, свързан с тях, е прекалено голям. Колкото по-голям е проекта като обхват и колкото по-сложна е неговата структура, толкова по-голям е рискът нещо да се обърка.



КАЧЕСТВО НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЦЕСА ПО ИМПЛЕМЕНТИРАНЕ

Много често се случва да се забравят прости неща, очевадно важни за постигане на успешен резултат каква да е дейност – обучения на персонала, за да се гарантира усвояване на работата със системата, е само един малък пример. Управлението на финансовата страна на проекта също е изключително важно. Ръководството трябва да гарантира, че ще има достатъчно финансова подкрепа за проекта в неговата фаза на имплементиране. На кратко казано, липсата на качествено управление на процеса по имплементиране води до прогресивно увеличаване на разходите по проекта и съответно надвишаване на бюджета и превишаване на времето, планирано за доставянето на желания резултат.



ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМА С ЛОШОТО КАЧЕСТВО НА УПРАВЛЕНИЕ НА ИМПЛЕМЕНТИРАНЕТО НА ИНФОРМАЦИОННИ СИСТЕМИ

Последващите предложения се базират на самите проблеми, които дефинират провала при имплементирането на информационни системи:



  • Правилно разработване на техниките за определяне на продължителността на периода, необходим за анализ и дизайн на системата;

  • Правилно определяне и назначаване на ресурсите, с които разполагаме, към задачите, които трябва да се изпълнят, за да се изгради и имплементира информационната система;

  • Ясно оформени правила за комуникация между участниците в разработването и имплементирането на системата. Нека не забравяме, че „лошите новини пътуват бавно”! Особено към ръководството!

ПРАКТИЧЕСКА ЧАСТ

Нека разгледаме фактите към случая с проекта U.S. Navy/Marine Corps Intranet.



  • Oбхватът на проект е изключително голям, защото целта е

- да се обединят хиляди различни мрежи и 100 000 приложения в една интегрирана и сигурна структура със стандартизиран хардуер и софтуер;

- да се свържат 345 000 хиляди компютъра в 4000 бази на военноморските сили в САЩ;


- първоначалната цена на проекта възлиза на $ 6.9 милиарда , правейки го най-големият аутсорсинг проект дотогава.


  • Конкретните дейности по проекта включват пълно консолидиране и замяна на настолни компютри, сървъри, софтуер и мрежова екипировка с модерна техника;




  • Краен резултат след приключване на проекта:



  • Очаква се намаляване на общата цена на притежание (total cost of ownership) от $ 3 851 до $3 741 за компютър.




  • История на действията по проекта:

  • 2000 година армията наема Electric Data Systems (EDS) да оглави проекта;

  • Отговорностите на EDS включват контрол върху работата на външни контрактори като Microsoft, Dell, Cicso Systems и Raytheon;

  • Самото начало на проекта се характеризира със закъснения и проблеми при имплементацията;

  • Екипът по планиране на военноморските сили очаква напълно модернизирана и сигурна мрежа до 2001 година, но дори краен срок на завършване на проекта 2005 година не е сигурен. Това е закъснение от минимум 4 години;

  • EDS сключва първоначален договор да достави крайния резултат на фиксирана цена, но още в началото на проекта губи $1.6 милиарда от финансите, предвидени за проекта, като тенденцията е за прогресивно увеличаване на загубите.

  • Конгресът на САЩ спира работа по проекта за 18 месеца;

  • Вместо очакваните 9 000 приложения, които трябва да се подновят, числото нараства на 100 000.

  • Около 3 000 приложения са одобрени и успяват да работят на новата система;

  • 24 000 приложения не могат да се съгласуват с новата система;

  • Крайните потребители са принудени да работят както на старите така и на новите машини;

  • Резултат от това е прогресивно увеличаване на разходите по поддръжка на оборудването;

  • Процесът по имплементиране се забавя все повече и повече;

  • Появяват се културни различия, които не са били предвидени;

  • Проявяват се негативни реакции от страна крайните потребители, които не са склонни да използват системата;

  • До 2002 година EDS работи отделно с различни клонове на военно морските сили;

  • Започват вътрешни конфликти – командири от силите сключват споразумения с локални екипи на EDS за собствена изгода, въпреки че всичко е трябвало да бъде стандартизирано;

  • EDS не уведомява армията за необходимостта от ранг на поръчките, което води до увеличаване на количествата компютри в складовете, защото самите поръчки не могат да бъдат завършени без тази информация. Това води до големи загуби за EDS;

Този проект и неговото развитие са много добър пример за погрешно планиране и изпълнение на проект за имплементиране на нова информационна система и пълна липса на адекватно управление на промените.

Защо рискът на този проект е изключително висок?

  • Организацията на военноморските сили на САЩ се състои от изключително много поделения и има бази по целия свят. Това означава че този проект пряко засяга огромно количество хора, намиращи се на различни географски обекти.

  • Проектът представлява най-големият пример за outsorsing за времето си. В неговото изпълнение са замесени EDS, Microsoft, Dell, Cisco Systems, Raytheon и други.

  • Нивото на сложност на проекта е много високо.

Броят на заинтересованите страни по даден проект и нивото на сложност са правопропорционални на нивото на риска, свързан с този проект. Успехът на проект, толкова обемен като този, се крие в самото разбиране за мащаба на проекта и съответно за мащаба на риска, за да стане ясно още в началото, че правилната преценка на сложността на начинанието е от критично значение. Това е първата грешка при планирането на проекта, която допуска EDS.

Пред какви проблеми се изправят изпълнителите на проекта и защо?

Както вече се спомена, първият проблем, който се появява пред изпълнителите на проекта е грешната преценка за сложността на проекта. Значително се подценява обхватът на проекта. Това разкритие обаче става не на концептуално ниво на планиране на проекта, а по време на изпълнението на проекта, когато всички ресурси вече са определени и назначени. Този първи проблем води след себе си много други, свързани с превишаване на бюджета и надвишаване на периода за завършване на дейността.

Превишаването на бюджета пряко се дължи на факта, че прекалено малко приложения реално могат да се използват на новите системи, а 8 пъти повече приложения не функционират. Това удължава периода на ползване на старите машини, което неизменно води до увеличаване на разходите по поддръжка. Ситуацията е директно следствие от първоначалното грешно определяне на обхвата на проекта.

Друг основен проблем, който се превръща в идеална орбита за много други директно произлизащи от него, е пропускът да се анализира организационната култура на поделенията. Тъй като повечето поделения, които са разпръснати по целия свят, работят с различни „собствени” системи, много трудно би било да приемат с отворени обятия такава драстична промяна, целяща стандартизация на процесите.

Трети основен проблем произтича от липсата на централен офис за координация на дейностите по проекта. Липсата на координация при толкова мащабен проект е непростима и в комбинация с гореспоменатите проблеми, които вече са налице, води до невъзможност за контрол върху действията на локални агенти – проектът буквално се саботира (волно или неволно) от командири на поделения, които сключват споразумения с локални екипи на изпълнителите, изменяйки изискванията, на които трябва да отговарят системите. Това прави една от главните цели на проекта, стандартизация, недостижима.

Липсата на комуникация между изпълнители и крайни потребители води до пропуски на важна необходима информация, която буквално спира проекта, т.е. изпълнението на крайните поръчки става невъзможно, поради липсата на информация. Това води до увеличаване на количествата на машините в складовете, което автоматично води до регистриране на загуби за изпълнителите.



Какви са действията, които могат да предотвратят възникването на подобни проблеми?

На първо място е правилното определяне на обхвата на проекта. Въпреки че методите на капиталовото бюджетиране може да са приложени концептуално правилно, ако бъдат приложени върху грешен обхват, резултатите от тях ще бъдат неправилни.



Интегрирането на ключови вътрешни за организацията хора на всички етапи от процеса гарантира на изпълнителите успех в следните етапи, които трябва да се извършат:

  • първоначално обстойно запознаване с историята на сегашните системи, за да се определи точно какви са и колко са;

  • анализ организационната култура на поделенията;

  • трябва да им се обяснят ползите от въвеждането на новата система на крайните потребители и да се включат в процеса на планиране и имплементиране;

  • въвеждане на контрол на определени етапи от процеса;

  • установяването на строги правила за работа и комуникация;

  • изготвянето на стабилен “What If” план;


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Всяка организация ежедневно е изправена пред проблема за собственото си оцеляване. Нещо повече, ако една организация се задоволи само с усилия, които поддържат нейното оцеляване, тя е обречена. За да просъществува в високо конкурентната среда, в която се намира, ръководството непрекъснато трябва да търси начини да развива и подобрява организацията. Това става чрез намирането на оптимално решение за набавяне, разпределение и използване на ресурсите, с които оперира тази единица. Намирането, но и правилното имплементиране на това оптимално решение, води до желания от всяка компания резултат – увеличаване на обема на продажбите, увеличаване на доверието и заздравяване на връзките с клиентите и доставчиците, увеличаване на социалното влияние на компанията, изграждане на стойностна работна среда в самата компания. Това са само част от целите, които компаниите искат да постигнат. Всички те обаче зависят от нивото на комуникация между партньорите, отделите, индивидите в организацията. Оптимално ниво на комуникация се постига чрез планирането, изграждането, имплементирането и използването на подходяща информационна система, която да е огледален информационен образ на бизнес изискванията на организацията. Всяка една от тези стъпки не трябва да се пренебрегва, защото всяка една от тях крие милион начина, по които една добре замислена система може да се провали, а оттам и развитието на цялата организация да се върне назад с години. Решението на тази ситуация се крие в нейното недопускане чрез правилно определяне на комбинация на методи за оценка на инвестицията в информационна система, правилната организация на нейния дизайн, точното изпълнение на дизайна й и достатъчно вложени ресурси и качествено управление на процеса по нейното имплементиране.

ЛИТЕРАТУРА:

Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, 2008, Management Information Systems, 11th Edition

Brealey, Maeyers, 2003, Principles of Corporate Finance, 7th Edition

George M. Marakas, Decision Support Systems in the 21st Century, 2nd Edition



http://www.ncbi.nlm.nih.gov

http://www.investor.bg

ПРИЛОЖЕНИЯ



ПРИЛОЖЕНИЕ 1: ВИДОВЕ РАЗХОДИ И ПОЛЗИ

Разходи

  • Оборудване (Hardware);

  • Комуникационни разходи;

  • Софтуер;

  • Услуги;

  • Персонал.

Ползи от веществен характер

  • Увеличена продуктивност;

  • По-ниски оперативни разходи;

  • Намаляване на необходимата работна сила;

  • По-ниски компютърни разходи;

  • По-ниски разходи за външни продавачи;

  • По-ниски административни разходи;

  • Нисък темп на растеж на разходите;

  • Намалени разходи за сгради и оборудване.

Ползи от невеществен характер

  • Подобрено оползотворяване на ресурсите;

  • Подобрен контрол върху ресурсите;

  • Подобрено организационно планиране;

  • Подобрена организационна гъвкавост;

  • Подобряване на качеството на информация и нейното разпространение;

  • Подобряване на ученето в рамките на организацията;

  • Спазване на юридическите изисквания;

  • Увеличаване на удовлетвореността сред служителите;

  • Подобряване на процеса по вземане на решения;

  • Увеличаване на удовлетвореността на клиента;

  • Подобряване на корпоративния имидж.


ПРИЛОЖЕНИЕ 2: SCORING MODEL

(Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, 2008, Management Information Systems, 11th Edition,p.729)

Това е типичен пример за точков модел на оценка. От лявата страна е изреден списък с предварително избрани критерии, по които ще се оценяват две алтернативни системи. В колоната ‘weight’ се определя теглото на всеки критерий и това тегло се умножава по процента от изпълнени изисквания. Крайните резултати се сравняват след сумиране на отделните компоненти.



ПРИЛОЖЕНИЕ 3.1.: 7 steps of the KOLB/FROHMAN MODEL

  1. Scouting – user and designer assess each other to see if there is a match.

  2. Entry – user and designer develop a statement of goals and commit to the project.

  3. Diagnosis – user and designer gather data to refine the problem definition.

  4. Planning – user and designer define specific objectives and examine ways to meet them.

  5. Action – the “best” alternative is put into practice.

  6. Evaluation – user and designer assess how well goals and objectives have been met.

  7. Termination – user and designer ensure that ownership of the system rests in the hands of users.

(George M. Marakas, Decision Support Systems in the 21st Century, 2nd Edition)

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.2.: LEWIN/SCHEIN THEORY

by Ross A. Wirth, Ph.D. (2004)


“Kurt Lewin theorized a three-stage model of change that has come to be known as the unfreezing-change-refreeze model that requires prior learning to be rejected and replaced. Edgar Schein provided further detail for a more comprehensive model of change calling this approach “cognitive redefinition.”
Stage 1 – becoming motivated to change (unfreezing)

This phase of change is built on the theory that human behavior is established by past observational learning and cultural influences. Change requires adding new forces for change or removal of some of the existing factors that are at play in perpetuating the behavior. This unfreezing process has three sub-processes that relate to a readiness and motivation to change.

• Disconfirmation where present conditions lead to dissatisfaction, such as not meeting personal goals. However, the larger the gap between what is believed and what needs to be believed for change to occur, the more likely the new information will be ignored.

• Previous beliefs now being seen as invalid creates “survival anxiety.” However, this may not be sufficient to prompt change if learning anxiety is present.

• Learning anxiety triggers defensiveness and resistance due to the pain of having to unlearn what had been previously accepted. Three stages occur in response to learning anxiety: denial; scapegoating & passing the buck; and maneuvering & bargaining.
It is necessary to move past the possible anxieties for change to progress. This can be accomplished by either having the survival anxiety be greater than the learning anxiety or, preferably, learning anxiety could be reduced.
Stage 2 – change what needs to be changed (unfrozen and moving to a new state)

Once there is sufficient dissatisfaction with the current conditions and a real desire to make some change exists, it is necessary to identify exactly what needs to be changed. Three possible impacts from processing new information are: words take on new or expanded meaning, concepts are interpreted within a broader context, and there is an adjustment in the scale used in evaluating new input.

A concise view of the new state is required to clearly identify the gap between the present state and that being proposed. Activities that aid in making the change include imitation of role models and looking for personalized solutions through trial-and-error

learning.


Stage 3 – making the change permanent (refreezing)

Refreezing is the final stage where new behavior becomes habitual, which includes developing a new self-concept & identity and establishing new interpersonal relationships.”






Сподели с приятели:




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница