Съдържание: Увод



страница1/4
Дата02.06.2018
Размер0.86 Mb.
#71415
  1   2   3   4


СЪДЪРЖАНИЕ:
Увод............................................................................................................................4

Глава І. Характеристика и етапи на процеса на стратегическото маркетингово планиране...................................................................................................6

1. Определяне на корпоративните цели.............................................................................8

2. Същност на маркетинговият одит....................................................................................9

3. SWOT анализ – силни и слаби страни, възможности и заплахи.................................12

3.1. Възможности и заплахи на маркетинговата среда.........................................12

3.2. Вътрешно фирмен анализ на силните и слаби страни..................................15

3.3. Определяне на стратегическите вътрешни фактори.....................................15

3.4. Най-важни фактори за успеха..........................................................................16

3.5. Вътрешни фактори – определяне....................................................................18

4. Мисия на компанията......................................................................................................19

4.1.Същност, съдържание и организационно значение на мисията....................19

4.2. Фактори влияещи при формулирането на мисията........................................22

5. Маркетингови цели..........................................................................................................23

5.1. Същност, организационно значение и фактори влиещи при определянето им. ........................................................................................................................................23

5.2. Определяне на маркетингови цели и времеви хоризонти.............................25

6. Концепция за маркетингова стратегия и нейното място в управлението на маркетинга...........................................................................................................................25



Глава ІІ. Алгоритъм за разработване на маркетингова стратегия. Методи за разработване. Маркетингов контрол.............................................................................30

1. Алгоритъм за разаработване на маркетингова стратегия...........................................30

1.1.Определяне на целите. .....................................................................................30

1.2. Ситуационен анализ..........................................................................................31

1.3. Стратегически бизнес зони и бизнес еденици и тяхното определяне..........................................................................................................................34

2. Разработване на маркетингова стратегия....................................................................36

2.1. Сегментиране на пазара...................................................................................37

2.2. Целеви пазар, избор.........................................................................................42

2.3. Позициониране на продукта на пазара...........................................................43

3. Комплекс от маркетингови мероприятия и съставяне на маркетингов план.............46

4. Контрол на маркетинговия комплекс мероприятия......................................................51

Глава ІІІ. Разработване на маркетингова стратегия на фирма “Доверие” ООД с. Лесидрен................................................................................................................54

1.Мисия на фирмата...........................................................................................................55

2.Възникване на идеята......................................................................................................56

2.1.Цели на фирмата................................................................................................57

2.2. Задачи на фирмата...........................................................................................57

3. Локализация....................................................................................................................59

3.1.История и правен статут на обекта...................................................................60

3.2.Проблеми, свързани с дейността на фирмата................................................61

4. Ситуационно – переспективен анализ на пазара, предлагане и потребление на зайци....................................................................................................................................61

4.1.Фактори, определящи предлагането на заешко месо.....................................61

4.2.Фактори, определящи потреблението на заешко месо................64
4.3. Държавна политика при производство и реализация на заешко месо ........65

5.Маркетингова стратегия..................................................................................................67

5.1. Маркетингова стратегия....................................................................................67

5.2. Продажби...........................................................................................................68

5.3. Дистрибуция.......................................................................................................69

5.4. Определяне на продуктовото позициониране. ..............................................70

5.5. Клиенти...............................................................................................................70

5.6. Конкуренция.......................................................................................................71

5.7. Реклама..............................................................................................................72

6. Произодство и технология..............................................................................................73

6.1. Ресурси за производство на продукти от заешко месо....................................73

6.2.Цени на зайци и заешко месо .............................................................................76

7. Управление......................................................................................................................76

7.1. Персонал...............................................................................................................77

8. Финансови разходи.........................................................................................................77

Заключение........................................................................................................................82

Приложения........................................................................................................................84

Използвана литература....................................................................................................90

УВОД
“Всеки може да види тактиката посредством която воювам, но не всеки може да види стратегията, от която произлиза голямата победа” . Sun Tzu

Като групираме насоките, в които текат мислите ни през един ден, неизбежно констатираме, че те най-продължително се задържат върху проблеми на настоящето. Анализирайки критично постъпките си всички търсим поуки от вчерашния ден. И млади и стари обаче гледат и към утре. Без конкретни виждания нашето движение към бъдещето е затруднено и забавено. Така е и с предприятието, с организацията.

Стратегическото планиране не се ограничава дотова да разработва методология за опознаване на утре. То не е просто футурология или прогнозиране. То трябва да генерира знания, при помощта на които да се откриват насоките, да се разпознават средствата, да се избират похватите, които следва да се приложат за предвижване напред.

По цял свят се разработва теория и методология за стратегическо планиране на фирмата, корпорацията, компанията. Френски плановици сложиха началото на национални стратегически планове.

Маркетингът се определя най-често като филосовия на бизнеса и същевременно като процес ориентиран към действие. Маркетингът е правене на пазар, не просто продажби, а и всичко онова, което ги обуславя. Като предприемаческа философия той изхожда от идеята, че за да се просперира е по-важно да се продава, отколкото да се произвежда. Че търговски нюх трябва да прониква от всички страни на дейността на предприятието – от планирането и инвестирането до следпродажбения сервиз – всичко трябва да бъде подчинено на изискванията на реализацията, на пазара, на клиента.

Маркетингът не измества стратигическото планиране, както и стратегическото планиране не може да замести маркетинга. В този смисъл може да се обобщи, че маркетинговите проучвания, маркетинговите разработки се ползват, вграждат се в стратегическите планове.

Маркетинговата стратегия е елемент на маркетинговия план, който включва още: обзор на текущата ситуация с нейните опасности и възможности, план за продажбите и печалбата, програма за действие и маркетингов бюджет.

Маркетинговата стратегия е представена с различно съдържание. В нюанси при формулировката болшинството автори се придържат към разбирането, което преди повече от четиридесет години Джером Макарти разви* (очевидно не само поради импресивния начин на формулирането му). Той обосновава идеята за “4Р”, срещу които стоят: Product, Prise, Place, Promotion.

Интересът ми към конкретната тема е предизвикан от дилемата, която стои пред управлението на фирмата за определяне на маркетинговите цели и стратегия, анализа на силните и слаби страни, възможностите и заплахите (SWOT анализ) за стратегическото маркетингово планиране. В настоящата тема ще се опитам да изясня използваните в стратегическото маркетингово планиране анализи, същността и структурата на маркетинговите разходи, най-общо описание на моделите, които се използват в маркетинговото планиране и подходите при оценка на маркетинговите стратегии.

Целта на дипломната работа е практически да се разясни разработването на маркетинговата стратегия на фирмата, или по-точно: разработване на продуктова, на ценова, на пласментна стратегия и на стратегия за повишаване на продажбите.


* Mc. Carthy,J. – Basic marketing a managerial approach, 1964
Глава І. Характеристика и етапи на процеса на стратегическото маркетингово планиране.
Стратегиите се използват най-напред във военното дело, първи древните гърци въвеждат това понятие. Стратегията е словосъчетание от две думи: stratos, което значи армия и аgo, което значи водя. Макар понятието стратегия да е свързано с военните, заслужава да се отбележи, че още през тези години стратезите не са изпълнявали само военни функции. Проучвания разкриват, че по това време от военно изкуство се интересуват и в Китай, едно от първите съчинения по военна стратегия принадлежи на Сун Цзъ.

Стратегията не е акт, а процес при който се търси хармонизиране между отделните елементи, като при определени ситуации решаваща, критична може да се окаже една или друга компонента. Значи присъщо на стратегията е движението, то трябва да заключи, че разработването на стратегия е процес на допускане и проверка, на моделиране, на тестване, на експериментиране, “на планиране чрез обучение и на обучение чрез планиране”. Стратегията е комплексно дело, във всяка стратегия присъстват най-малко такива елементи като: време, цел, количество на ресурсите, начини и последователност на съчетаване на тези елементи при определени обстоятелства. Успехът на стратегията зависи до голяма степен от правилното съчетаване на тези пет направления. При всяка стратегия е налице противник, друга страна, спрямо която проектираме и провеждаме нашите действия. Важна роля не само при разработването, но и при прилагането играе психологическия фактор.

До идеята за стратегическо планиране се идва постепенно. В началото се налага синоптичното планиране. Стратегическото планиране е преди всичко дългосрочно, но не всяко дългосрочно планиране е стратегическо. То се посвещава повече на развитието, отколкото на функционирането на стопанските системи. Стратегическият план се разработва като резултат на активно взаимодействие между околна среда и фирма, и преследва разширяване на присъствието на фирмата в стопанския живот, разбирано като мащаби и като ниво.

Разработването на стратегии се определя от конкретни условия, тук може да става дума за общи случаи. Най-общо стратегии се поделят на : водещи до икономически растеж, стратегии на предприятия в затруднения, стратегии на малки и средни предприятия.

За всички системи особен интерес представляват стратегиите за икономически растеж. До икономически растеж водят производствена, маркетингова стратегия, а с предпоставящо значение са технологична, финансова, кадрова стратегия.

За да има компанията добри резултати в дългосрочен аспект от решаващо значение е навреме да се открият промените на пазара и фирмата бързо да се адаптира към тях. Положителни резултати в тази посока носи правилното стратегическо маркетингово планиране.



Стратегическото маркетингово планиране най-общо включва в себе си:

  • маркетингов анализ – анализ на пазара, на конкурентите, на потребителите, анализ на вътрешните и външните фактори на средата;

  • определяне на маркетингонвите цели;

  • формулиране на маркетингова стратегия;

  • избор на маркетингова стратегия;

  • разработване на маркетингова стратегия;

  • мониторинг и контрол.

Елементите на стратегическото маркетингово планиране са взаимно свързано с отговора на няколко въпроса:

    • Какво е моментното положение на компанията? (маркетингов одит и ситуационен анализ)

    • Към какво се е насочила компанията ( маркетингови цели)?

    • какъв път си е избрала компанията за бъдещо движение (маркетингова стратегия, мониторинг и контрол)?

Стратегическо маркетингово планиране при диверсифицирани и недиверсифицирани компании е универсално приложим. В недиверсифицираните компании процеса е по-улеснен, тъй като мениджърите имат по-пряк досег до пазарите, директен контрол и функционални познания в различни области, за това и някой етапи не се осъществяват на практика. Докато при диверсифицираните компании е по-строга дисциплината в плановия процес, тъй като тя обхваща по-голям брой пазарни сегменти и продуктови асортименти.

Плановият процес може да се групира в две фази: аналитична и перспективна. В първата се прави оценка на състоянието, в което се намира компанията и как е достигнала до това, определят се проблемите и пазарните възможности. Във втората фаза се формулират бъдещото маркетингово развитие – пазар, цели, стратегия и праграма на действие.


1. Определяне на корпоративните цели.
Осмислянето на корпоративната мисия, цели, стратегия и портофолио са необходимо начало на процесът на стратегическото маркетингово планиране. Така построен планът дава точна представа за бъдещето развитие на фирмата, описва желаната позиция, която тя иска да заеме в дългосрочмен аспект. Осмислянето на корпоративните цели гарантира обвързване на маркетинговите дейности с организационните стратегии, и от друга страна определя насоките за бъдещото стратегическо маркетингово планиране.

Отговорните специалисти в маркетинговия отдел са длъжни:



  • да определят кои са важните корпоративни цели, които са обвързани с маркетинговите дейности;

  • да се степенуват корпоративните цели по важност за компанията.

Постоянната промяна на пазара, на интересите на потребителите, води до промяна на корпоративните цели, за това е необходимо бързо адаптиране на маркетинговата стратегия.
2. Същност на маркетинговият одит.
Втори етап на стратегическото маркетингово планиране е маркетинговия одит. Това е метод за изясняване на настоящето състояние на организацията и диапазона, в който се простират маркетинговите й възможности. Част на управленският одит е маркетинговия одит, като в полезрението му е най-вече маркетинговата среда, операции и ресурси.

Най-същественото, което може да се каже за маркетинговият одит е, че това е постоянна ревизия на маркетинговата среда – външна и вътрешна. Външната среда това е бизнес и икономическата среда, пазарното търсене и конкурентите, а вътрешната – маркетинговите дейности, производителност, маркетинговата стратегия. Вътрешният маркетингов одит се разделя на маркетингови стратегии и маркетингови дейности.


Маркетингови стратегии:

Мисия и цели - планиране и контрол; еднаквост на фирмената позиция и възможности и тази на средата; реална оценка на маркетинговите и корпоративните цели.

Състояние на маркетинговата стратегия – точна формулировка на маркетинговата стратегия и достоверност; маркетинговата стратегия да отговаря адекватно на икономическото сътояние, конкуренцията и критериите на пазара; представяне на успешни стратегии на всеки пазарен сегмент; преразпределение на ресурсите за постигане на по-висока икономическа ефективност; котрол на изпълнение на стратегията.

Организация при реализиране на целите и маркетинговата стратегия – отговорности, мотивация и контрол на персонала в маркетинговия отдел; функционална и междуфункционална ефективност;

Маркетингови стратегии – маркетингова информационна система (МИС) – навременно проучаве на пазарните потребности, резултатен отговор на изискавнията, прогнози за пазара и потребностите, стратегии; планиране на системата; системен контрол върху определени части на системата – продукти, пазари, бюджет, дистрибутури; създаване на нови продукти – генериране на идеи, маркетингова стратегия за нови продукти, постигане на маркетинговите цели, оценка на изпълнените задачи.

Продуктивност на продукти, навлизане на нови пазари – борба с конкурентите на пазара, контрол върху маркетинговите разходи.


Маркетингови дейност:

Продукти – прибавяне и снемане на продукти към различни продуктови линии; поставяне и постигане на цели по продуктовите линии; особености на продуктовите линии – силни и слаби страни; конкурентноспособност между отделните линии.

Цени – споставяне на ценови цели, определяне на цени и конкурентноспособност; отчитане на съотношението между цена и качество; навременно реагиране на ценовите промени на даден сегмент; ценова промоция.

Дистрибуционни цели – цели и стратегии; дистрибуционни канали – обхват, обслужване, разходи, лоялност.

Продажбена сила – търговски агенти – запознаване с корпоративните цели и стратегии, обучение; навременен отговор на пазарните изисквания, мотивация.

Промоция и реклама – рекламни проучвания и рекламен бюджет; съответствие на промоционните цели с маркетинговите и контрол върху разходите за промоция; спонсорство; рекламни агенти и PR, насърчаване на продажбите, комуникация с конкурентите.

Изброените по-горе фактори е необходимо да се проучат и анализират в процесът на маркетинговият одит, тъй като дейността на фирмата зависи от тяхното взаимодействие, а от друта страна определят моментното й състояние. Изводите, които могат да се направят, дават насока за бъдещето движение на организацията, имайки предвид миналото и настоящето.

Целта на маркетинговият одит е правдоподобна оценка на положението на компанията в момента и начертаване на рамката за бъдещите възможности. Най-важна за плановият процес е бъдещата ситуация, но за успешното движение е необходимо правдоподобно оценяване на миналата и настоящата картина.



Задачи на маркетинговият специалист:

  • определяне на целите на одита, необходимата информация за събиране, сроковете за провеждане и представяне на резултатите;

  • изцяло да участва в процеса на събиране и обработване на информацията, касаеща маркетинговата дейност, както и тясно сътрудничество с мениджъри от други области;

  • обработване на събраната информация и определяне на значимите показатели и техните стойности;

  • изготвяне на изводи, след анализиране на силните и слаби страни на пазарните възможности на организацията;

  • варианти при осъществяване на дадените съвети.


3. SWOT анализ – силни и слаби страни, възможности и заплахи.
Като трети етап на стратегическото маркетингово планиране SWOT анализа е и завършек на маркетинговия одит. След направените вече анализи се открояват по важност факторите в средата, които биха били заплаха за бъдещ период, силни и слаби страни. Анализът на силните и слаби страни, на възможностите и заплахите, помага:

- да се открият благоприятните промени в средата и да се намери рационален начин за тяхното оползотворяване;

- идентифициране на заплахите в средата и навременното им отстраняване;

- разработване на нови маркетингови стратегии, идеи, продукти, равнопоставеност с конкурентите.

За всеки пазарен сегмент се прилага различен SWOT анализ, тъй като критериите за пазарен успех са различни. Това правило трябва да се спазва, ако маркетинговият специалист иска да е успешна прилаганата от него стратегия.
3.1. Възможности и заплахи на маркетинговата среда.
Определянето на тези благоприятни или неблагоприятни заплахи става със задълбочено проучване на външната среда. Фирмите със сродна дейност са в еднаква външна среда, то и факторите, които влияят върху им са еднакви, но не всички успяват да се справят с тях. Това до голяма степен зависи от потенциала, с който разполагат, за това и заплахите се разглеждат и оценяват за конкретната фирма, не толкова за средата. Възможност е благоприятна тенденция в бизнес средата, ако го разглеждаме от маркетингова гладна точка.¹ Под възможност може да разбираме и благоприятна за фирамата пазарна позиция и предимство пред конкурецията. Възможностите, които стоят пред организацията могат да са привлекателни и вероятни.

Най-добре работеща е фирмата, която може да достави най-голяма стойност на клиентите си за продължително време.²

Ако погледнем по-долу таблицата, ще видим, че добрите възможности за фирмата се намират в горния ляв квадрат (1), именно там трябва да се изготвят планове за усвояване на възможности. Възможностите в долния десен квадрат са незначителни за фирмата (4). Останалите два квадрата (2,3)трябва да се имат предвид в случай, че някой от тях прояви възможност за по-голяма привлекателност. Таблица1.

Таблица 1. Матрица на възможностите.



1

2

3

4

Вероятност за успех

Висока Ниска


висока

привлекателност

ниска


¹Младенова, Г., “Стратегическо маркетингово планиране”, София, 2001

² Котлър, Ф. “Управление на маркетинга”, София, 1996г.



Заплахите, са предизвикателствата идващи от околната среда, които при липса на превантивни маркетингови мерки довежда до намаляване на продажбите и печалбата.

Те могат да се класират според тяхната сериозности вероятност. В Таблица 2 (Матрица на заплахите), в горният ляв квадрат (1) са разположени сериозните заплахи, които могат да донесат голяма вреда на фирмата. Фирмата трябва да има предварително изготвен план за предотвратяването им, в случай, че се появят. Минимални са заплахите в долния десен квадрат (4),в повечето случай се пренебрегват. Останалите два квадрата (2,3), не изискват изготвяне на предварителни планове, но трябва постоянно да се следят, в случай на промяна.

Таблица 2. Матрица на заплахите.



1

2

3

4

Вероятност на събитието

Висока Ниска


висока

сериозност

ниска
Определяйки главните заплахи и възможности, стоящи пред една бизнесорганизация, може да се характеризира и нейната привлекателност.

На лице са четири възможни резултата:

- идеалният бизнес – много ценни възможности и малко заплахи;

- спекулативният бизнес – еднакво големи възможности и заплахи;

- зрелият бизнес – едновременно ниски възможности и заплахи;

- несигурният бизнес – големи заплахи и ниски възможности.


3.2. Вътрешно фирмен анализ на силните и слаби страни.
От голямо значение за бизнеса е той да прави периодично оценка на своито силни и слаби страни. Външният консулт прави проверка на маркетинговата, финансовата, производствената компетентност. След като разгледаме модела на силните и слаби страни виждаме, че не е необходимо една организация да отстранява всичките си слабости, но не трябва да се радва прекомерно и на положителните. Стои въпросът, дали една организация да се задоволи с възможностите, които разполага, или да потърси допълнителни, чрез които да завладее нови по-силни страни.

Много компании имат слаб бизнес, не защото не притежават необходимите за дейността кечества, а защото не успяват да работят в екип. За успеха на една организация от голямо значении е екипната работа и вътрешно фирмани взаимоонтошения.

Според Джордж Столк – водещ консултант на BCG, успешни са онези компании, които не само имат развитие на основните умения, но и са постигнали съвършенство във вътрешно-фирмените способности.

3.3. Определяне на стратегическите вътрешни фактори.
От съществено значение в процеса на анализа е да се определят вътрешните фактори, които в последствие ще се оценяват. Два са начините при определянето на тези фактори, спрямо които ще се определят силните и слаби страни на компанията.

Функционалният метод е първият метод. В основата на първият метод стои разбиването на основните фирмени дейности на групи, които имат отношение към основните бизнес функции в компанията.

- Маркетинг – продукти, услуги, продуктови линии, продажби, събиране на пазарна информация, пазарни сегменти, дистрибуционни канали, фирмен имидж и репутация, ценови стратегии и гъвкавост, разработване на нови продукти, сервиз.

- Финанси – нарастване на капитала, заеми, обвързаност с финасовите и държавни институции, взаимоотношения с акционери и инвеститори, рентабилност, работен капитал, контролиране на разходите, планиране на разходи, печалба и бюджет.

- Производство – иновации, патенти, марка, връзки с доставчиците, контрол върху разходи за суровини и качеството, използване ефективно на оборудването.

- Персонал – опит, мотивиране на персонала, ефективно използване на уменията на работещите, използване на поущрения и стимули, текучество.

- Фирмена организация – структура и управление, имидж и авторитет, комуникационна и организационна система, успех при постигане на целите, перфектна подготовка на мениджърския екип.

След като се изброят основните фактори, маркетинговият специалист определя, кои са силните и слаби страни на организацията.
3.4. Най-важни фактори за успеха.
Не е необходимо специалистите да разглеждат всички фактори като възможни силини или слаби страни, по важно е да се определят онези, които имат съществено значение за успеха на компанията в бизнеса. Тези фактори са наричат критични фактори за успеха – те се проявяват като най-важни за успеха на определена фирма в конкретна бизнес среда. За всяка една област факторите за успех са различни, напр. за производителите на млечни продукти са от значение едни фактори, докато за модните фирми – те са съвсем различни. Но дори и занимаващи се с производство в един и същи бранш те съществено могат да се различават. Пример за това са фирмите производителки на парфюмерия и козметика на масовия пазар, за тях от значение е ниската цена, серийното производство и инитацията на марковите продукти, докато световно известния лидер “BULGARY”, държи на – стил, висока цена, качество, избрани клиенти.

След като анализираме продажните тенденции, разходите, клиенти, дистрибуция на определен пазарен сегмент, може да определим и критичните фактори за успех. Дори детайлно и задълбочено трябва да се разгледат предпочитания в миналото, различните географски райони, възрастови групи и образованост.

Маркетинговият мениджър прави оценка и определя силните и слаби страни на фирмената дейност за изпълнението на всеки избран фактор (критичен фактор за успех). Така ранжирани факторите се подреждат в матрица на силните и слаби страни . Таблица 3.

Таблица 3. Оценка на силните и слаби страни. *


изпълнение

отлично незадоволително




Силни страни, които се подкрепят


Обръща се внимание с цел подобрение


престараване



важно
важност


без


значение
В първият квадрат се намират онези области, в които фирмата е най-силна, този фактор е много важен за бизнеса, именно около този квадрат се изграждат фирмените стратегии.

Особено внимание трябва да се обърне на дейностите от вторият квадрат, това са критични фактори за успеха на бизнеса и са показали доста слаби резултати, което може да попречи на реализирането фирмената стратегия. Останалите два квадрата са поставени на по-заден план.



При оценяване важен момент е сравняване на фирмата с настоящи и бъдещи конкуренти. Фирми от един и същ отрасъл съществено се различават по своите стратегии, възможности за производство, реклама, имидж, търговска марка, именно в тези различия могат да се въплътят силните и слаби страни на прилаганите от тях маркетингови стратегии.

3.5. Вътрешни фактори – определяне.



Подходът предложен от М. Потър, чрез определянето на силните и слаби страни се разкриват конкурентните предимства. Методът на “верита от стойности”, при който дейността на фирмата се разделя на дейности, в зависимост от значението им за добавянето на нова стратегия.

Тези дейности се разделят на първостепенни и второстепенни.

Първостепенни дейности – вътрешна логистика (движение на потоци отвън на вътре), операции (създаване на краен продукт), външна


* Младенова, Г., “Стратегическо маркетингово планиране”, София, 2001
логистика (движение отвътре навън), маркетинг и продажби (условия за продажба), сервиз.

Второстепенни дейности – фирмена инфраструктура (функции от първостепенни дейности), човешки ресурси (управление на персонала), технологичен процес (технология свързана с всяка дейност), снабдяване.

Важното за методът SWOT анализ, е че той се прилага за всеки избран от фирмата пазарен сегмент, а не за самия пазар като цяло. Това е така, защо при всеки пазарен сегмент има различни фактори за успех.




4. Мисия на компанията.

4.1.Същност, съдържание и организационно значение на мисията.
Мисията е изходна точка както в стратегическото, така и в корпоративното планиране, тъй като чрез мисията се открива каква е организацията и/или иска да бъде. Тя е уникалната цел, която си поставя и която е отличителната спрямо други такива. Мисията начертава приоритетите и направленията, върху които фирмата поставя ударения.

Една добре формулирана мисия изпълнява обединяваща функция на работещите в организацията, независимо в коя точка на света са, създава у тях чувство на отговорност и съпричастност, към допринасяне на фирмените цели и задачи, на различни пазарни сегменти.

Чрез нея се осъществяват едни добри комуникации между работещите във фирмата, на тази основа се реализират общите и специфични цели и задачи. С нейна помощ се мотивира персонала към повече труд и по-добри резултати, а не разбиране само като производство на продукти и услуги.

В крайна сметка, дори да е перфектно формулирана, мисията остава само плакат, ако не е разбрана и ако всички не приемат като база на бъдещо действие. Имайки предвид философския характер на мисията, трябва да се спомене, че тя не дава количествено изразени цели, а фундаментални виждания и отношение.

Формулиране на организационното значение на мисията:

  • Да подсигурява разбиране към главните цели и насоки на развитие на организацията;

  • Дава основа за използване на фирмените ресурси;

  • Концептуална база за разпределение на фирмените ресурси;

  • Добро взаимодействие между структурите в организацията;

  • Един основен критерии, който разделя тези, които разбират и съдействат за целите на фирмата и тези, които нямат това отношение;

  • Основен момент, когато целите и задачите се превръщат в работна структура;

Мисията изгражда корпоративната идентичност на фирмата от гледна точка на външна среда, или тя е “лицето” за представянето пред конкуренти и клиенти.
Мисията може да се формулира на две равнища:

  • Мисия на компанията – корпоративно равнище;

  • Бизнес равнище (равнище на СБЕ), в това ниво се определя основната цел (мисия) и се отразява уникалността на СБЕ в сравнение с останалите СБЕ.*

При формулиране на мисията трябва да се съдържат следните елементи:


* Младенова, Г. “Стратегическо маркетингово планиране” София, 2001
1. Дефиниране на фирмения бизнес става чрез комбиниране на три елемента, а именно: основния тип продукт; пазарите, които се обслужват; технологичния процес и неговите принципи. Дефинирането може да стане по още няколко начини: представяне на нужди,
които се задоволяват чрез услугите и продуктите й; облагите, които получават клиентите или нейното призово место в географски аспект.

2. Рентабилност и растеж – компанията съществува успешно, в мисията трябва да е посочена базата за оцеляване в дългосрочен аспект, или как най-добре се постига растеж и рентабилност.

3. В мисията трябва да е заложена точната позиция и основните белези, по които фирмата трябва да се отличава от останалите. В една конкурентна среда без ясна представа за собствените сили и възможностите на конкурентите е трудно оцеляването.

4. Фирмена философия, в нея накратко се излагат вярванията и приоритетите на фирмата.

Голяма част от компаниите имат сходство именно в тази си част: изцяло ориентираност към потребителските нужди; честност към клиенти и доставчици; свобода и отговорност на служителите; гъвкавост, но нейното присъствие в мисията е необходимо, за да се начертаят приоритетите на управлението за организацията.

5. Обществен имидж (в мисията на новосъздадени компании този елемент на съществува), акцентиратето му е задължителен в случаите, когато се предефинира мисията на разрастващи се компании, които имат вече изграден авторитет сред потребителите.

6. Желания за бъдещо развитие, при формулирането на мисията като финал може да се посочат основните направления за бъдещо развитие, желанията на фирмата в перспектива.

Това са накратко особеностите, които трябва да се съдържат в мисията, но освен тях може да се добави и конкурентните сфери към, които се е насочила компанията.

Съществува и друго виждане относно какво трябва да отрази мисията.


  • отговорностите, които носи фирмата по отношение на партьори, персонал, конкуренти и други обекти свързани с нея;

  • нуждите, които се задоволяват от продуктите и услугите на фирмата;

  • продуктово-пазарна диверсификация;

  • бъдещи очаквания за бъдещи резултати от фирмената дейност;

  • допълнителни насоки към общата бизнес стратегия.

Всяка компания намира собствено решение за представяне на своята мисия. Например козметичната фирма “The Body Shop” е изписала мисията си на опаковката на всеки един от продуктите си, по този начин я използва като комуникатор с потребителя.


4.2. Фактори влияещи при формулирането на мисията.
Сложни и продължителни са процесите на дефиниране и предифиниране на мисията, а те трябва да са съобразени с множество фактори:

Миналото на компанията, постигнатите успехи и признание. В тази рамка от миналото се определя разработването на мисията. Според Котлър, всяка фирма има минали цели, постижения и политики. При процесът на предефиниране на мисията, компанията не трябва напълно да се отрича от своето минало и натрупан опит, а да допълни и развие тази история;

Факторите на окръжаващата среда са евентуална заплаха за компанията в бъдещ период;

Задоволяване с необходимите ресурси, ако фирмата не разполага с необходимия капитал от средства, персонал, и редица други условия, мисията дори и перфектно представена се превръща в фикция, дори се създават предпоставки към провал.

По-специфични умения на организациата.

Когато мисията отговаря на изложените по горе изисквания, когато е ясна, разбираема и реалистична, тогава тя е сигурна основа за превръщането й в разработването и реализирането на успешен маркетингов план.



5. Маркетингови цели.
5.1. Същност, организационно значение и фактори влиещи при определянето им.

Маркетинговата цел представлява желано състояние или постигане на резултат, към който се стреми компанията в определен момент от време. Целта е резултат от направен анализ и представлява позицията на мениджърите за бъдещото развитие на фирмата.

След вече направените проучвания на моментното състояние на компанията и чрез формулиране на целите, се начертава желаното състояние или резултат към който тя се движи. До достигането на тази цел е необходимо добро познаване на външните и вътрешнофирмени фактори, или целта са направени изводи в по-предния аналитичен етап. За една фирма е безмислено да определя бъдещето развитие на бизнесът си, ако няма точна представа за моментното състояние и по какъв начин е стигнала до това.

До известна степен целта се определя и от личните стремежи и амбиции на тези, които притежават влияние в компанията.

Видно е, че целите не възникват в изолирано пространство, а се влияят от ред фактори на различни равнища в организацията. При определянето на целите влияние оказват множетво фактори, и ако искаме да проучим процесът на целеполагане, именно на тези сложни взаимодействия трябва да се спрем.

П. Дракър* смята, че основните области на целеполагането във фирмата са:



  • пазарно присъствие и пазарна позиция;

  • иновации;

  • производителност;

  • финанси и финасови ресурси;

  • управление;

  • основен персонал – резултати и взаимоотношения;

  • рентабилност;

  • обществена отговорност.

В много икономически литератури е описано значението на целите и целеполагането, но накратко може да се обобщят в няколко насоки: **

- ако фирмата е определила своите цели, то тя е определила и посоката на своето движение;

- целите са показател за ефективно използване на ресурсите;

- добра основа за оценка на дейността на организацията;

- чрез правилно информиране на целите и тяхното познаване – по-добра мотивировка на персонала към по-ползотворна работа;

- правилно формулираните цели водят към правилен процес на управление: планиране, организация, ръководство, изпълнение и контрол.




* Drucker,P., Management: Tasks, Responsibilities and Practises, N.Y.1973.

** Младенова, Г. “Стратегическо маркетингово планиране” София, 2001




5.2. Определяне на маркетингови цели и времеви хоризонти.
При определяне на маркетинговите цели влияние оказват редица фактори, но не без значение е и фактора времеви хоризонт.

Най-общо целите могат да се класифицират като: дългосрочни, средносрочни и краткосрочни.



Дългосрочни цели – обвързани са със стратегии и разпределението и преразпределението на необходимите ресурси, показват насоките, в които се движи организацията;

Краткосрочни цели – свързани са с тактиките, или етапите през, които преминава компанията, за да достигне до желаното от нея състояние;

Средносрочните цели – използването на ресурсите.

Когато се поставят дългосрочни, краткосрочни и средносрочни цели не е необходимо да се обвързват с точни дати за изпълнение, защото тяхното изпълнение зависи от спецификата на средата и отрасъла на компанията, от променящите се потребителски вкусове и изисквания, от промяната в технологиите.



6. Концепция за маркетингова стратегия и нейното място в управлението на маркетинга.
След определянето на мисията и целите на организацията се пристъпва към най-важния етап на стратегическото маркетингово планиране – маркетинговата стратегия.

Задачата на планирането се състои в това да се намери в сегашния момент решение, което ще касае бъдещи пероди. Колкото е по-сложна действителността , толкова е по-трудно за определяне бъдещето, и толкова по-голяма нуждата от систематично планиране.


Стратегически алтернативи.

Стратегическите алтернативи представляват пътища за решаване на разкритите проблеми и възползване от проявените възможности. Те са съвкупност от варианти за разработване на маркетингова стратегия, в резултат на направената оценка на сегашнато състояние и поставените цели.

Най-общо са известни четири стратегически алтернативи за бъдещо развитие:

  • ограничен растеж – при нея целите и стратегии се основават на вече постигнато, имайки предвид инфлацията ;

  • растеж – поставените цели превишават показателите от минали периоди; вътрешни променливи и външни променливи;

  • съкръщаване – стратегия за последно средство;

  • съчетание – съчетани от посочените по-горе алтернативи, прилагат я големи диверсифицирани компании.

Всяка компанията има за цел да избере такава алтернатива, която да повиши дългосрочната ефективност на организацията. След изборът на алтернатива , може да се пристъпи към разработване на маркетингова стратегия.

Маркетинговата стратегия съдържа избора и анализа на целевите пазари (групи хора, които организацията желае да достигне), както и създаването и поддържането на подходящ маркетингов микс (продукт, дистрибуция, промоция и цени)¹.

¹ Ферел, Пр. “Маркетинг: концепции и стратегии”, ФорКом, 1994

Когато се разработва маркетингова стратегия се отдава голямо внимание да два широки комплекса от променливи величини – едните са тези, които имат отношение към маркетинговия микс, а другите – към маркетинговата среда. Двете среди са сътавени от променливи величини, маркетинговият микс – продукт, дистрибуция, промоция и цена, това са факторите, върху които организацията има кантрол. Съставните величини на маркетинговата среда са : правните, политическите, социалните, икономическите, конкурентните, технологичните и регулативните сили. Първите фактори са под по-голям контрол от организацията, докато вторите оказват влияние по-скоро върху купувачите и решенията на мениджърите относно променливите виличини на маркетинговия микс.

Целите на организацията показват къде иска да бъде тя, алтернативните – възможните пътища за достигамето, а маркетинговата стратегия посочва как да стане това. По различни начини се дефинира маркетинговата стратегия. Според Елена Маринова¹ “процесът на анализ на възможностите на фирмата, избор на целите, разработване и формулиране на плановете, осъществяване на маркетингови мероприятия и контрол при тяхната реализация.” Други автори твърдят, че маркетинговата стратегия дава посоки как да се използва маркетинговата структура, за да се постигнат целите на фирмата и да се завладеят нови пазарни сегменти. В “Маркетинг: успешна реализация в практиката”, Ар. Зайлер², казва, че “Маркетинговата стратегия описва как фирмата да използва своите средства или силни страни, за да оползотвори установените пазарни шансове и да постигне отделни и трайни конкретни предимства”.


¹ Маринова, Ел. “Маркетинг”, Варна, 1993

² Зайлер, Ар., “Маркетинг: успешна реализация в практиката”, София, 1993



След като вече знаем определението за маркетингова стратегия, изниква въпросът: Защо е необходимо да се разработва?

Бъдещето – познато или непознато е съществен проблем на всеки бизнес. С помощта на планирането ние до известна степен успяваме да регулираме бъдещето.


  • Маркетинговата стратегия позволява на фирмата да разбере по-добре структурата на маркетинговите изследвания, процесите на планиране на продукцията и цените;

  • Разпределя между отделите маркетингови цели, които са свързани с общите цели на фирмата;

  • Стимулира координацията във фирмата и я кара да оцени силните и слаби страни от гледна точка на конкурентите, възможностите и заплахите във външната среда;

  • Определя всички действия, които трябва да се предприемат;

  • Маркетинговата стратегия е добра основа за разпределение на ресурсите;

  • Създава условия за оценка на дейността на фирмата.

За да разработи маркетингова стратеия фирмата използва четири ситеми:

  • маркетингова информационна система;

  • маркетингово планиране;

  • организация на маркетинговите служби;

  • маркетингов контрол.

Четирите системи са взаимносвързани, тъй като маркетинговата информациа се обработва в маркетинговите звена, и получените резултати се контролират и оценяват.

С помощта на тези системи фирмата следи за евентуалното настъпване на промени в макро – и микросредата.


Изисквания при формулиране на маркетинговата стратегия.

За да се формурила маркетинговата стратегия от специалистите е необходимо да се спазят няколко изисквания:



  • всички елементи да са взаимно свързани и да се подкрепят, да имат вътрешна съвместимост;

  • използваната от фирмата маркетингова стратегия да е в синхрон със среда, в която се прилага, външна съвместимост;

  • достъп или наличие на ресурси;

  • точно да се определи риска от прилагането на дадена стратегия;

  • бъдещ ефект на стратегията;

  • вътрешнофирмена координация.



Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт


Сподели с приятели:
  1   2   3   4




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница