Система от съзнателно координирани дейности на двама или повече души



Дата19.01.2018
Размер337.77 Kb.
#48118
1. Природа на социалните организации
Честър Бернард определя организацията като “система от съзнателно координирани дейности на двама или повече души”. Организацията е социална система. За да може някаква група от двама или повече души със съзнателно координирани дейности да се нарича организация, тя трябва да отговаря още на следните изисквания:

  1. Да има най-малко една цел (т.е. желано крайно състояние или резултат), която се приема от членовете на групата като обща

  2. Двама или повече членове, които да работят съвместно с намерение да достигнат значимата за всички цел (цели)

Всички сложни организации притежават и други общи характеристики:


ресурси – хора, капитали, материали, технология и информация. Целите на всяка организация включват преобразуване на ресурси за постигане на целите

зависимост от външната среда – доставчици, закони и държавни органи, потребители, конкуренти, профсъюзи, технология, икономически условия, политически условия, социокултурни фактори, местно население и др.

зависимост от вътрешната среда – стратегия, цели, структура, задачи, технология, хора, корпоративна култура и др.

хоризонтално разпределение на труда

вертикално разпределение на труда
Организациите биват формални и неформални. Формалните се създават на базата да предварително регламентирани правила. Неформалните съществуват във всички формални, възникват спонтанно, формират по неформален път свои правила и норми на поведение и преследват специфични цели.
Прието е обаче стопанските организации да бъдат определяни и дефинирани по различни признаци:

  • според елементите им като стопанско-организационна форма – имуществено, социално, икономически и организационно обособен участник в стопанската дейност с отделно наименование, който може да бъде юридическо или физическо лице.

  • според елементите й от правна гледна точка – съвкупност от права, задължения и фактически отношения, създадени от търговеца чрез отделна форма в процеса на неговата дейност.

  • според формите на собственост – могат да бъдат държавни, кооперативни, смесени в т.ч. с чуждестранно участие, общински, на граждани, на обществени организации

  • според формите на сдружаване – комаднитно – един или повече съдружници са солидарно и неограничено отговорни за задълженията на дружеството, а останалите са отговорни до размера на уговорената вноска (но те пък нямат право на управление и представителство и не могат да спират решенията на неограничено отговорните съдружници); събирателно – налага се от необходимостта от продължаване на търговската дейност при наследяване на търговско предприятие под общо име и за обща сметка. Образувано е от две или повече лица за извършване, за извършване по занятие на търговски сделки под обща форма. Неограничена отговорност и солидарност, всеки съдружник има право да управлява дружествените работи, освен ако съдружниците сами, по договор не възложат управлението на един или повече от съдружниците или на друго лице;

  • кооперации – идеята е да обедини икономически слаби лица за съвместно преуспяване

  • дружество с ограничена отговорност – междинна форма на дружествата на личността (събирателно и командитно) и на едрия капитал (акционерното), образува се от едно или повече лица, които отговарят за задълженията на дружеството с дяловата си вноска в капитала на дружеството.

  • консорциум – договорно обединяване на търговци за осъществяване на определена дейност

  • холдингово дружество – може да бъде АД, командитно дружество или ООД. Тази форма на обединяване има за цел под каквато и форма да участва в други дружества или в тяхното управление с или без да извършва собствена или търговска дейност. Най малко 25% от капитала на холдинговото дружество трябва да бъде внесен пряко в дъщерни дружества.

2. Видове ръководители


Организациите са инструменти, създадени за постигането на набор от цели. Работата на ръководителите е да определят целите на организацията и да вземат решения по какъв начин да ги постигнат и да ги осъществят.

Всяка организация се нуждае от ръководител поради:



  • ръководителите осъществяват изпълнението на основната цел на организацията – ефективно производство на стоки и услуги

  • ръководителите проектират и поддържат стабилността на функциониране на организацията

  • ръководителите подбират стратегии, необходими за поддържане на контролируемата приспособяемост на организацията към променящата се външна среда

  • ръководителите се грижат организацията да защитава интересите на хората, които я контролират

  • ръководителите са ключовата информационна връзка между организацията и нейната външна среда

  • ръководителите притежават формална власт и са отговорни за действията на статусната система в организацията.



Ръководители според йерархията на организацията


В организацията съществуват два вида разпределени на труда: вертикално и хоризонтално. Вертикалното образува равнища на управление, които в зависимост от позициите на ръководителите биват низово, средно и висше; в зависимост от равнищата на отговорност – ръководители от техническо равнище (пряко отговорни за ежедневните операции и действия по производството, доставянето на стоки в организацията и оказването на услуги), управленско равнище (управлението и координацията вътре в организацията, отговорни са за трансформирането на идеите от институционално равнище в реални резултати на техническо равнище) и институционално равнище (вземане на важни решения за организацията като цяло или за нейна основна част, разработване на дългосрочни планове, формулиране на идеите, адаптиране на организацията към различните промени)

Ръководители според организационната структура и делегираните пълномощия

  • линейни ръководители – онези ръководители, които имат пряка длъжностна връзка между ръководител – подчинен. Взимат решения, които се предават директно на по-долустоящите. Те се намират в една верига от висшия управляващ до най-низшия.

  • щабни ръководители – всяка дейност, която не е звено от веригата линейни отношения, допълва линейната. Такава е дейността на щабовете, същността на щабните длъжностни връзки се изразява в техния съвещателен характер.

  • функционални ръководители – според сферата на специализация – дадена функционална област: маркетинг, производство, финанси, счетоводство и работа с човешките ресурси

  • ръководители на програми(проекти) – основата в една програмно-целева организационно-управленска структура е специалният орган на управление. Неговото предназначение е да се формират, координират и регулират всички хоризонтални връзки, отнасящи се до реализирането на дадена програма (проект)

  • ръководители на спомагателни подразделения – спомагателните подразделения представляват групиране на дейности за постигане на икономии или осигуряване на контрол, обусловен от специализацията.

3. Общи характеристики на процеса на управление


Две са предметните характеристики, които открояват и два подхода за същността и съдържанието на управленския процес


  • функционалният

  • кибернетичният

Първият е свързан с името на френския мениджър Анри Файол и неговите последователи, известни като представители на “класическата административна школа на управлението”. Той предлага управленската дейност да бъде обособена в отделен предмет на изследване, същевременно разкрива основните функции на управлението, които са общи за всеки управленски процес.

Норберт Винер. Втория подход е свързан с американския учен, който поставя началото на науката “Кибернетика” и кибернетичната концепция с това, че управлението, независимо от веществената и енергетичната характеристика на системите, се разглежда като информационен процес.
Управлението като взаимообвързани управленски функции. Функциите на управлението, които отразяват чертите на самото управление най-често се разглеждат в два аспекта:


  • форма на проявление на целенасоченото въздействие върху обекта на управление

  • стадии на управленския цикъл

Управлението като целенасочено въздействие. Същността и съдържанието на основните функции на управление се разкриват от гледна точка на целенасоченото въздействие на управляващата подсистема върху управляваната подсистема, при което може да има два реални варианта на въздействие -– цялата управляваща подсистема да въздейства на цялата управлявана подсистема и част от управляващата подсистема да въздейства върху част от управляваната подсистема. На тази база в управляващата подсистема може да разграничим функции на управление, които са форма на проявлението на целенасоченото въздействие върху обекта на управлението. Тези функции са съставни части на процеса на управлението във всички негови равнища на управление.



  • планирането представлява форма на проявление на целенасоченото въздействие върху хора и колективи от хора. То предвижда разработване и постановка на цели и задачи в сферата на управлението, а също и определяне на пътищата и средствата за реализиране на плановете за достигане на поставените цели

  • организирането предвижда създаването на нови и подреждането на функциониращи организационни структури за управление като елементи на процеса за реализиране на плановете.

  • мотивирането подбужда към действия, които осигуряват ефективност на дейността на системата за управление

  • контролирането – системно наблюдаване на дейността на хората за разкриване на отклоненията от установените норми и правила, изисквани в процеса на реализация на плановете.

Управлението като стадий на управленския цикъл.

Всеки управленски цикъл има някакви времеви граници и се осъществява в последователен стадии, изпълнени с функционално съдържание


  • целеполагането е условно начало на управленския процес и е първа фаза и основна функция на управлението. Това е стратегическа функция – ядро в управлението. Формулира цели, които се поставят от висшите равнища на управление на организацията.

  • планирането определя пътищата и средствата за реализирането на поставените цели. В плана поставянето на една цел се реализира чрез изпълнението на десетки планови показатели

  • организирането създава необходимите организационни условия за изпълнение на плана и оттам на целите, или най-кратко процес на усъвършенстване на организацията

  • контролирането е фаза, чрез която се извършва проверка на онова, което е трябвало да се постигне чрез плановите и организационните решения. Чрез него се съпоставя планираното с фактическото състояние на обекта

  • регулирането е фаза, чрез която се преодоляват установените регулационни проблеми на фазата контролиране.

Управлението като информационен процес.



  • получаване на информация в органа на управление (входяща информация)

  • преработване на информацията (систематизиране на информацията по определени критерии; съставяне на варианти; програмиране на взетото решение)

  • предаване на информацията (програмата за изпълнение)

  • обратна връзка

Управлението в своята дълбока същност е информационно въздействие и взаимодействие.
4. Управленски роли и умения

Според функционалният подход, всеки ръководител трябва да изпълнява в своята дейност общи функции: да определя целите, да решава какво трябва да се направи за тяхното реализиране и да осигурява реализацията им; да организира, да класифицира и да разпределя работата им; да осигурява мотивация на хората и колектива; да анализира и оценява дейността на организацията, групите и лицата, работещи в нея.



Междуличностните роли, които изпълняват ръководителите са три: лидер, връзка и фигурант.

Ролята на лидера е свързана с използването на власт, координационни и мотивационни средства за насочване, координиране и мотивиране на подчинените. Ролята на лидер включва и контролна дейност

Ролята на връзка – ръководителят създава и развива приятелски (неформални) отношения с индивиди и групи извън неговата сфера на непосредствена отговорност

Ролята на фигурант изисква задължения, символични или церемониални по своята същност.



Информационни роли – всеки ръководител е централна фигура при получаване, класифициране и разпределение на информацията, свързана с областта, която ръководи. Междуличностните му контакти му помагат да събира и получава информация в ролята на наблюдател, да я предава в ролята на разпространител и ролята на говорител.
Ролите при вземане на решения:

В ролята на предприемач ръководителя идентифицира възможностите и заплахите на неговото звено и извършва промени, за да се възползва от тях.

В ролята на разпоредител непосредствената цел е създаването на стабилност (междуличностни конфликти)

В ролята на разпределител на ресурси ръководителя решава кой какви ресурси ще получи (човешки, парични и материални)

В ролята на посредник ръководителя прави опити и взема решения като посредник в преговори с други звена или организации.
Управленски умения на ръководителя:

Ръководителите с концептуални умения виждат, вникват и разбират нещата на едно абстрактно равнище на анализа.



Хуманитарните умения представляват способност за работа и разбиране с останалите хора за мотивиране, лидерство и решаване на конфликти.

Ръководителите трябва да притежават и технически умения, за да знаят и могат да използват инструменти, подходи и технологии, необходими за изпълнение на дадена задача.


5. Класически подходи към управлението
Школата на научното управление се свързва с името и идеята на Фредерик Тейлър (САЩ). Към нея се отнасят изследователи, които се занимават с научната организация на труда и производството – изучаване на движенията, микроелементите и нормативите, формализиране на планирането, заплащането на труда. Обединяват се в единна концепция под влияние на идеите на Фредерик Тейлър в школа за разработване на научните основи на управлението на производството.

Разценки чрез точни знания. Работната заплата и нейната роля за интензификация на труда. В доклада “Потребността на капитала от високо заплатен труд” В.Партридж противопоставя на общоприетия принцип “Колкото е по-малка заплатата, толкова е по-голяма печалбата” – “Повишаването на заплатата води до изпреварващо повишаване на печалбата”.

Фр.Тейлър – доклад на тема “Система за сделно заплащане” обединява два въпроса: за рационалната система на работната заплата и новите методи за организацията на труда. Изводите се свеждат до:



  • работната заплата се заплаща на човека, не на работното място

  • установяването на разценки трябва да се базира на точното знание, не на догадки

  • разценките трябва да са еднообразни и справедливи

  • работната заплата, която се базира на точни знания създава по-добри работници и им дава възможност да печелят повече

Управление на фабриката – един от основните принципи “високата работна заплата осигурява евтина продукция”. На всеки работник трябва да се възлага по-сложна работа, отколкото са неговите умения, той трябва да бъде поощряван. В раздела “Администрация” подлага на критика съществуващата система на линейно управление и я заменя с функционална. За пръв път издига идеята за създаване на планов отдел. Излага също и идеята за разчленяване на операциите на прости елементи
Принципи на научното управление – администрацията трябва да разработи нормите, да обучи работниците, да провежда подбор за работниците за всяка работа; осъществява сътрудничество с работниците и равномерно разпределяне на задълженията им.

Разработване на норми

РЕЗЮМЕ: съчетаване на четири елемента за повишаване производителността на труда: подбор на работниците; определяне на задания; определяне на норми от време; определяне на метода на работа

Фредерик Тейлър въвежда и функционалното управление и отделя четири групи от функции на управленския труд: избор на цели; избор на средства; подготовка на средства; контрол на резултатите.


Школа на административното управление – свързана с името на Анри Файол (Франция) и неговите последователи, които насочват своето внимание към административната теория и практика за управление на предприятието. Заслугата му е постановката на въпроса за отделяне на административната дейност като обособен предмет на изследване.

Разделяне на всички операции, които имат място в едно предприятие на шест групи:



  • технически (производство, изготвяне, преработка)

  • търговски (покупка, продажба, обмяна)

  • финансови (търсене на капитали и управлението им)

  • охранителни (охрана на имуществото и хората)

  • отчетни (инвентар, баланс, издръжка, статистика)

  • административни (предвиждане, организиране, разпореди-телство, съгласуване, контрол)

Разграничава функциите на управлението от функциите на администрирането. Анри Файол обосновава и необходимостта от щабни специалисти и щаб, но за разлика от Фредерик Тейлър, щабът е на пряко подчинение на линейния ръководител.

Неговата школа акцентира единствено на формалните организации. Научно разработват:



  • систематизиран подход на общия процес на управление на цялата организация

  • функциите на управлението

  • развитие принципите на организация на административна дейност

7. Системен и кибернетичен подход в управлението
Една от най-плодотворните методологически концепции, която намира приложение във всички области на науката, техниката и обществения живот (в т.ч. и организациите), е свързана с идеята, че към обекта на познанието може да се подхожда като към система. Тя носи наименованието “Системен подход”.

Обща теория на системите – основните идеи са декларирани от Лудвиг фон Берталанфи. Общата теория представлява логико-математическа област на изследванията, задача на която се явява формулирането и извеждането на общи принципи, приложими към “Системите” въобще. Системата е множество от обекти, взети заедно с отношенията между обектите и техните атрибути. Първичното в системата е цялото, съставено от елементи, а не самите елементи. Като заключение може да се каже, че системата е някаква цялост, която се състои от взаимно свързани и обусловени помежду си елементи. Системния подход минава през два етапа на развитие и се проявява в две разновидности:



  • системно диференциращ подход

  • системно интегриращ подход

Съществуват два вида основни типа системи:



  • закрити – имат твърдо фиксирани граници и са независими от външната среда

  • открити – взаимодействат с външната среда; енергията, информацията, материалите са обекти на обмяна; откритите системи имат свойството да се приспособяват към измененията на външната среда и да продължават своето функциониране

Елементи и връзки на системата. Елементите са онези относително обособени и автономно съществуващи части, които са неделими за по-нататъшния анализ. Всеки елемент има специфично предназначение, което се определя от функцията, която изпълнява. А всяка функция се изразява в определено действие, насочено към някакъв обект. Взаимодействията са съзидателни и разрушителни. Един или същи елемент може да влиза в състава на една или няколко системи. Връзката представлява процес на целенасочен обмен на информация между отделните елементи.

Подсистеми – всеки един от елементите може да се разгледа като относително самостоятелна система.

Кибернетика и кибернетичен подход.

Норберт Винер – бащата на кибернетиката. Кибернетиката изучава тези системи, в които се осъществява управление.

Два съществени критерия: степен на сложност и обусловеност на действията.

Според първия системите се делят на: прости динамични системи; сложни динамични системи и много сложни динамични системи.

Според втория – детерминирани (съставящите ги елементи и връзки между тях взаимодействат по точно предвидим начин) и вероятностни (невъзможно е точно и детайлно предсказване)

Кибернетиката разкрива общите закономерности на управлението като информационен процес в сложните динамични системи и аналитично изучава подобието(изоморфизма) на информационните процеси, структурата и връзките в системата за управление

Състоянието на дадена система се описва посредством четири групи от променливи:



  • управляващи входни въздействия

  • смущаващи входни въздействия

  • взаимодействията между елементите на системата

  • изходящи взаимодействия, които системата оказва

Управляваща и управлявана система

Ред за управление на всяка сложна динамична система:



  • получаване на информация в органа на управление

  • обработване на информацията, вземане и програмиране на решение

  • предаване на информацията

  • обратна връзка – положителна или отрицателна

8. Ситуационен подход в управлението

Ситуационния подход е концепция на управлението в конкретна ситуации, за да бъдат ефективно постигнати поставените цели. Той възниква от реалния опит на ръководителите. С появата и развитието на класическата, бихевиористката и количествената школа, практикуващите ръководители забелязват, че методите, техниките и предписанията, които се предлагат не действат еднакво ефективно и резултатно при всяка ситуация.

Методология – като четири стъпков процес:



  • ръководителят трябва да е запознат със средствата за професионално управление от различните школи

  • всяка управленска концепция има силни и слаби страни, ръководителя да предвиди вероятните последици

  • да определи кои са най-важните фактори

  • да умее да обвързва конкретните прийоми

9. Вътрешна среда на организацията

Обхваща влиянието на променливи, които са резултат от управленски решения вътре в организацията.



Стратегия на организацията – стратегията дава основното направление на развитие; най-общо може да говорим за:

корпоративна стратегия – стратегията на организацията като цяло; печалба, растеж, пазарни дялове; дивиденти

бизнес стратегия – включва всичко онова, което организацията иска да постигне, за да успее; касае клиентите, технологията, усилията на организацията да мотивира персонала. Има две подсистеми – маркетингова и операционна(производствена)
Цели на организацията – целите в организацията са конкретни крайни състояния или някакви желани резултати. Те се разработват както на равнище на организацията като цяло, така и за всяко нейно структурно подразделение, като не трябва да има противоречие.
Структура – това е характеристика на системата. Структурите на организацията, която разглеждаме като система, са: целева, функционална, технологична, организационна, информационна и др.

Организационната структура е йерархична; брой на равнищата на управление и брой на структурните подразделения. Вертикално разпределение на труда; сфера на контрол; необходимост от координация.


Задачи – предписана работа, серия от работи или част от работа, която трябва да бъде изпълнена с предварително установени и в определен ред, т.е. по определена технология.
Технология – най-общо се описва като начин за преобразуване на изходните материали (хора, информация, суровини) за получаване на желана продукция или услуги. Влиянието на тази променлива на управлението (технологията) досега се е определяло в значителна степен от големите обрати в технологията: промишлена революция; стандартизация и механизация; конвейерни поточни линии и мн.др.

Хора – те са централния фактор, независимо от модела на управление. Съществуват три основни аспекта – поведението на отделни хора, на хора в групите и характера на поведението на ръководителя в ролята му на лидер и влиянието на поведението върху отделните хора и групи. Способности; надареност; потребности; очаквания; възприятие; гледна точка; ценности; групи; лидерство

Корпоративна култура

10. Външна среда на организацията

Две основни групи външни фактори – с пряко и с косвено въздействие на организацията.

Обща характеристика на външната среда:



  • взаимна свързаност на факторите на външната среда

  • сложност на външната среда

  • подвижност на външната среда

  • неопределеност на външната среда

Фактори на външната среда с пряко въздействие:

  • доставчици – на входа на системата (от гледна точка на системния подход организацията като отворена система има вход и изход) постъпват материали, оборудване, енергия, работна сила и капитали. Организациите следва да доведат до минимум зависимостта си от външната среда, и по-конкретно от доставчиците

  • материали – обвързване с повече от един доставчик с цел да се намали риска

  • енергия

  • капитали – потенциални инвеститори: банките, заеми от държавата, акционерите и частните лица, купуващи облигации

  • трудови ресурси

  • закони и държавни органи

  • потребители

  • конкуренти

  • профсъюзи

Фактори на външната среда с косвено значение:

  • технологически

  • икономически

  • социокултурни

  • политически

  • местно население

Международното обкръжение също е фактор на външната среда
11. Анализ и диагноза на средата

  • наблюдение

  • постановка на проблема

  • събиране на информация

  • анализ

  • диагноза

  • решения за цели

  • реализация на решенията

  • контрол

12. Природата на социалната отговорност

Социалната отговорност е понятие, което отразява качеството на отношенията между организацията (чрез ръководителите) и обществото. Трите ключови фигури в пазарната икономика са производителите; потребителите и държава.

Компонентите на социалната отговорност са тези нейни съставни елементи, които разкриват същността й:


  • социално задължение

  • социална реакция (отговор)

  • социална активност (предвидливост, последвана от изпреварващи действия)

Социалното задължение е тази част от социалната отговорност,съгласно която организацията трябва да се отплаща по някакъв начин за това, че обществото й е предоставило възможност да развива бизнес и да печели.

Социалната реакция е тази част, съгласно която организацията, респ. ръководителите, се съобразяват със социалните норми, ценности и очаквания на обществото. Тя представлява съвкупност от доброволни, а не принудителни нагласи, решения и действия.

Социалната активност е тази част, съгласно която организацията има нагласа, взема решения и извършва действия, които изпреварват събитията.

Социална отговорност към потребителите – отразява се най-ярко чрез пазарната философия на организацията и чрез продукта, който произвежда. Социална отговорност и пазарни философии:



  • производствена пазарна философия – потребителя купува това, което купуват другите (евтини и масови стоки)

  • продуктова пазарна философия – потребителя купува само висококачествени стоки

  • търговска пазарна философия

  • маркетингова пазарна философия

  • социално-етична пазарна философия – потребителите и обществото са основата на всички социално отговорни дейности

Социална отговорност към продукта – като социална отговорност на организацията да произвежда необходимото количество продукти, да спазва качествените му параметри, да гарантира сигурността и здравето на потребителя; да се съобразява със социалните норми, ценности и очаквания към продукта

Социална отговорност към персонала

13. Природата на етиката в управлението

Аристотел – “ethos” – “навик”, “нрав”, “характер”

Етичните стандарти включват две неща:


  • морални норми – това са етичните стандарти, които изискват, забраняват, поощряват поведението

  • етичните принципи – те са по-обобщени от нормите и се използват за оценка на индивидуалното поведение, на поведените на организации, институции и др.

Етични принципи в управлението – те са тази част от етичните стандарти, която служи за морално оправдание на мениджърите:



  • принцип на утилитаризма – дадено действие е правилно от етична гледна точка, ако (и само) общата сума от приложените крайни резултати на това действие е по-голяма от сумата на общите резултати на всяко друго действие. Основан е от Джеръми Бентам

  • принцип на формализма – принцип за правата на човека; моралните права на човека могат да бъдат негативни, позитивни или договорни права и задължения

  • принцип на справедливостта – едно изискване за съответствие между деяние и възмездие, между право и задължение, между вложено и придобито

Модел на етично поведение – то изисква преди всичко ангажираността на всички ръководители и най-вече на висшите, да развиват механизмите за това управление, да провеждат обучение по етика, да създават специфични етични структурни единици. Те трябва да познават пътя за формиране на етичното поведение, да използват интерактивните връзки между факторите, формиращи това поведение.


Инструментариум:

  • подбор на персонал

  • етични кодекси

  • обучение по етика

  • затвърждаване на етичната култура

  • корпоративна култура

14. Комуникация (същност, характерни черти, елементи, видове)

Комуникация – старогръц. “обмен”, “съобщение”, “връзка”

Комуникацията е процес, чрез който хора, групи, организации и общности, намиращи се във взаимна връзка помежду си, създават, предават и използват взаимоизгодна информация, която е необходима за организиране на тяхната околна среда
Характерни черти:


  • комуникацията е постоянна

  • комуникацията е субективна

  • комуникацията се заучава

  • комуникацията изисква реципрочност

  • комуникацията е договаряне

  • комуникацията има няколко равнища

  • комуникацията е невъзможна без технически средства

  • комуникацията е самоотразяване

Елементите на комуникацията представляват нейните съставни части:



  • кодиране на информация

  • предаване на информация

  • декодиране на информация

  • използване на информация

Формални комуникации – следват организационно управленската и организационната структура на организацията, т.е. формалната йерархия. Комуникационните канали са средствата,с помощта на които се изпраща едно съобщение (биват вербални, невербални и технически). Комуникационните канали в съчетание с посоките за движение за информация, образува т.нар. “комуникационни мрежи” – верига, Y-мрежа, колело, кръг, звезда, COM-CON

Неформалните комуникации “лоза” – устна, включва няколкло вида – едностранна (всеки казва на другия), клюка (един казва на всички), вероятностна (всеки наслуки казва на другия), грозд (някой казва на определени хора)

15. Решения в управлението на организацията (същност, проблеми, подходи при вземане на решенията)

Терминът “решение” има много значения – решението на проблема е намереният, но все още неосъществен вариант на действие; - самият процес на реализиране на вариантите на действие; - крайният резултат от осъществения вариант на действие .Решенията се взимат при наличието на проблем(и) в дадена ситуация (конкретно състояние, процес или явление)

Според основните функции на управленския процес проблемите могат да бъдат по планирането, организирането, мотивирането и контролирането.

Според степента на новост проблемите са: стандартни (възникват често в приблизително еднакви условия на средата) и нестандартни (възникват за първи път или вече са възниквали, но в нови условия).

Според продължителността на реализацията проблемите се делят на стратегически, текущи и оперативни.

Според характера на дейността – технологически, икономически, социално-психологически, организационни и др.

Според степента на определеност на резултата – с ясно определен краен резултат (който може да бъде измерен с конкретни показатели) и с неясно определен краен резултат (не се поддава на точно планиране и отчитане)

Според степента на структурираност – структурирани и неструктурирани

Подходи за вземане на управленски решения:



  • интуитивен подход – избор на алтернатива, направено единствено на основата на чувството, че този избор е правилен.

  • вземане на решения на базата на съждения – такива решения се вземат за кратко време и с малки разходи. Съждението е невъзможно (или нежелателно) да бъде отнесено към ситуация, която е нова, тъй като ръководителя не разполага с опит и знания, за да направи логически избор

  • вземане на решения по етапи на процеса на проблема – едно от големите постижения в теорията на управленските решения е откритието на закономерността, че в процеса на каквито и да е проблеми се налага да се изпълняват едни и същи етапи, в един и същи ред.

Етапи на решение на проблема: разпознаване и определяне на проблема, диагноза на проблема, формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения, определяне на алтернативи, оценка на алтернативите, избор на алтернативите

16. Основната функция “Планиране” (природа, елементи, процеси)

Планирането е ключова функция в управлението. Потребността да се планира е свързана с подвижността на средата и несигурността на средата. Планирането е инструмент за адаптация. Ако организацията не планира, тя не би могла и да контролира събитията. Планирането защищава бъдещето на организацията.

Природата на функцията планиране:

планиране, прогнозиране, бюджетиране

цели действия ресурси начини

резултати

Елементи на планирането:



  • целите – представляват интеграл, едно бъдещо и желано състояние

  • действията – представляват специфични и предпочитани начини, за постигане на целите

  • ресурсите – нещата, с които трябва да се съобразим в хода на планираните действия

  • начините – представляват подходите и техниките, с които ще се изпълнят действията

Процесът на планиране, независимо от модела, винаги е системен, интегриран и се базира на договарянето и съвместяването на различни интереси между равнища и структури в организацията.

Процесът се състои от пет последователни стъпки:



  1. Познаване на сегашното състояние – да се разполага с ясна и пълна информация за сегашното състояние на организацията

  2. Определяне на цели – при планирането на целите първо се определят приоритетите на целите, после се определят рамки, възможните конфликти и измерванията на целите

  3. Предвиждания и прогнози – да се определят действията, които организацията трябва да направи в бъдеще.

  4. Определяне на курса на действията – вземане на решения как организацията да се придвижи от текущото си състояние към целта (или областта, в която е планирана целта)

  5. Съставяне на поддържащи планове – процесът на планиране приключва с един общ план. Но са нужни един или няколко поддържащи плана, които конкретизират общия план

17. Организационно управленска структура на организацията (същност и типология)

Всеки реален обект, който участва в някаква съвкупност, се отличава с безкраен брой параметри, за да се превърне една съвкупност в система, е необходимо тя да бъде в някакво отношение хомогенна. Само по отношение на този параметър съвкупността става система, в влизащите в нея обекти – взаимнобуславящи се елементи. Структурата има само дадената система. Структурата е характеристика на системата – количествена и качествена определеност във времето и пространството на съвкупността.

Организацията е винаги йерархична. Характеристиките на която и да е система може да бъде разкрита чрез организационната структура.

Признаци за диференциране на организацията:



  • численост

  • функционален

  • дивизионен

Типология:

  • линейна – липса на каквито и да е щабни подразделения, положителна страна – нейната простота; недостатък – не позволява привличането на специалисти по различни проблеми от различни функционални области

  • чисто функционална – изисква органи за управление по всяка функционална област; въпросите се решават по-компетентно; слабото място е координацията

  • линейно-щабна – щабните звена нямат права за вземане на решения и ръководство по отношение на по-долустоящите, те са създадени да подпомагат линейния ръководител за компетентно вземане на решения

  • линейно-функционална – в основата на изграждането лежат два основни принципа – линейния и функционалния; осигурява ново разпределение на труда; нужна е по-добра координация; най-подходящи са за организации, които функционират в стабилен режим (серийно производство)

  • програмно-целеви – изгражда се такава организация, при която цялата съвкупност от функции, дейности и усилия на персонала е подчинена на една крайна цел. Характерна черта е специалния орган на управление

18. Пълномощия, власт, централизация и децентрализация на управлението в организацията

С делегирането на пълномощия се установяват качествено и количествено определените отношения между структурните подразделения и техния ред във времето и пространството. Ръководителят може да делегира само своите права, но не своята отговорност.

Организационни пълномощия. След като едно лице е приело задължението, то трябва да получи и необходимите му ресурси. Пълномощията се делегират на длъжността. Три концепции:


  • класическа – принцип на единоначалието, пълномощията се предават от най-горното до най-долното стъпало

  • акцептивна – лицето може да се отклонява от изискванията на ръководителя, при условие че: разбира какво се иска от него, решенията му не са в разрез с целите на организацията

  • законова – освен делегираните пълномощия вътре в организацията, ръководителите имат право и по закон

Разпределението на пълномощията вътре в организацията се осъществява по:

  • по организационни елементи на организация, намиращи се на различни равнища

  • по йерархията на управляващите подсистеми


Линейните пълномощия се реализират от линейни ръководители или органи на управление

Щабните пълномощия се реализират от щабни специалисти, подчинени на линеен ръководител

Функционалните пълномощия се реализират като разновидност на линейни пълномощия от щабни специалисти в границите на дадена функционална област.

Фактори, влияещи на централизацията – външни фактори, особености на организацията – размери; фактори, които действат в двете направления; фактори, които са неблагоприятни за предаване на пълномощия.

Предимства на централизацията – подобрява се контролът; намалява се стремежът за увеличаване на размера на отделни отдели за сметка на други;по-икономично и лесно се използват знанията на персонала

Предимства на децентрализацията – решенията се вземат от ръководители, които стоят по-близко до проблема; стимулира се инициативността; на младите ръководители се предоставя възможност за растеж и професионално израстване

19. Фактори, които определят изискванията на типа организационно управленска структура



Външна среда на организацията - целта е да се установи как може да се предскаже нуждата на организационната структура на организацията от средата, в която тя функционира. Пет вида среди – от най-постоянна (най-предсказуема) през стабилна до най-непостоянна (най-непредсказуема). Пет управленски системи – от механична (за най-постоянната и предсказуема среда), до органичната (за най-непостоянна и непредсказуема среда).

Стратегия на организациятачетири различни стратегии, които преследват тези организации – разширяване на обема; географска експанзия; вертикална интеграция и диверсификация (възприемат мнгогодивизионна продуктова схема). Структурата следва организацията, организациите сменят структурата тогава, когато са провокирани или принудени от ниска ефективност.

Целите на системата – при наличието на няколко стабилни цели, основата на организацията като правило трябва да бъде линейно-функционална; при наличието на устойчива диверсификация- дивизионна модификация на линейно-функционалната; при наличие на голямо разнообразие на производствени и технически цели – централизирано проектно управление

Големина на организацията предприятието е малко, средно или голямо в зависимост от дял на пазара; общи приходи; брой на персонала; обхват на дейност

Технологии – едносерийно и масово производство; - единично и дребносерийно производство; - непрекъснато производство

20. Мотивация (природа и управленски процеси)

Мотивационен процес:


  1. състояние на неравновесие – потребност,желание, очакване

  2. решение, поведение, действие

  3. цели

  4. модификация на вътрешното състояние

Психологически подходи за тълкуване на мотивацията:

  • хедонизъм – хората избират алтернативи чрез сравнение на предимствата, които едно или друго действие ще им донесе

  • фройдизъм – мотивацията е игра на съзнателното и несъзнателното; на мотиви и инстинкти(водеща роля)

  • бихевиоризъм – аспект на човешкото поведение, подбудите импулсират човешкото поведение; формула “стимул-реакция”, след това “вътрешно” и “външно” поведение

  • когнитивизъм – използват нови параметри на мотивацията – какви са очакванията, представите, надеждите

Управленски подходи:

  • традиционен модел – въведен от Фр.Тейлър, възможно е да се намерят работници, които чрез подходяща система за възнаграждения да увеличат производителността си

  • модел на човешките отношения – прекаленото опростяване на задачите драстично намаля удовлетвореността от труда, намират източници за удовлетвореност в отношенията със свои колеги. Новият начин на мотивация е чрез вертикални комуникационни канали

  • модел за управление на човешките ресурси – мотивацията на хората е комплексна, мрежа от взаимосвързани фактори – пари, потребност от обвързване и постижения и др.

  • Многовариантен подход за мотивация – основава се на три важни фактора в организацията – индивидът, характеристика на труда и работната среда

21. Личност и мотивация

Теория на Мърей за демонстриране на потребностите – осн.теза – само разнообразието от потребности може да мотивира поведението на човека за определено време. 20 различни потребности.

Теория на Маслоу – човека е “искащо животно”, желание да задоволява една предварително зададена йерархична схема на потр.

-физиологически (храна,подслон,секс,отдих) – осн.заплата

-сигурност (надеждна работа) – пенсионна система

-обвързване (участие в клуб, група) – приятели в раб. група

-уважение (значима и полезна личност) – служебен титул

-самореализация (никога не може да бъде задоволена) – работа

Теория на Алдърфър – мотивацията се изгражда на тристепенна йерархия от потребности. Съществуване (материално) -> Обвързаност (междуличностна сигурност)-> Растеж (самореализция)

Теория на Хърцбърг за двата фактора – хигиенен (заплата, технически контрол,работни условия) и мотивационен (атрактивна работа, прогрес, отговорност)


22. Интеракция “личност-среда”

Теория за справедливостта (Стейси Адамс) – хората искат да се отнасят към тях по достойнство. Три аксиоми на справедливостта: хората оценяват своите взаимоотношения като сравняват каквото дават и получават; нееквивалентът на приноса и резултата довежда до безпокойство и вътрешни преживявания; хората не са удовлетворени от своите взаимоотношения с други поради малкия приност – намалят приноса или прекратяват взаимоотношенията

Теория на очакването (Виктор Вруум) – хората се мотивират по отношение на получаване на резултат според своите очаквания.

Мотивация чрез цели – целите трябва да бъдат конкретни, трудни но достижими; човек трябва да знае какво искат от него

Теория на Портър и Локър – резултатите, които работник постига зависят от усилията му, способностите и характерните му особености; от осъзнаване на ролята му. Степента на усилията се определя от ценността на възнаграждението и степен на увереността
23. Контрол (природа и видове)

Наблюдаване и сравняване на действително получените резултати с предварително планираните и извършване на промени в индивидуалното и груповото поведение и в организацията.

Потребност от контрол – обусловено от променящата се външна и вътрешна среда. Съставни елементи на контрола – системи за мониторинг, за оценка, обратна връзка, корективни действия, стандарти и правила, цели, техники за въздействие, възнаграждения

Функционални области на контрол – производствен, маркетингов, човешки ресурси, финансов

Видове системи за контрол според два критерия – възможност за самоуправление (кибернетични и некибернитични); - време на извършване на контрола (предварителен – преди ресурсите да постъпят в системата; текущ; краен). Ефективната контролна система е богата на информация (точна, обективна, навременна, по предназначение), практична (достъпна,гъвкава, интегрирана с планирането), фокусирана върху ефективността на организацията

Влияние на контрола върху хората в орг. – позитивно и негативно


24. Предмет, цели и функции на управление на човешките ресурси

Човешките ресурси са решаващи – хората “задвижват” другите ресурси; - човешките ресурси са скъпи; човешките ресурси притежават освен ценност и стойност уникалност.

Персонал – хората, които работят в една организация за точно определен период от време. Човешките ресурси – действителният и потенциалният персонал на организацията за един изминал или бъдещ период.

Предмет на човешките ресурси – привличане на необходимия брой подходящи изпълнители; - поддържане на подходящ брой и състав от хора; мотивиране на хората

Функции – планиране; формиране; усъвършенстване; оценка и възнаграждение; установяване и поддържане на трудовите и служебните отношения

Цели – повишаване на производителността в организацията; усъвършенстване на качеството на трудовия живот; постигане на съгласие с хората, които работят в организацията
25. Дейностите в управлението на човешките ресурси

Проектиране на труда – съставяне на проект за извършване на труда. Два аспекта - проектиране на труда в организацията като цяло и проектиране на отделна трудова дейност (работното място)

Цели: интегриране на потребностите на организацията с тези на хората, които работят в нея; повишаване на производителността на организацията; удовлетворяване на потребностите на хората

Техники: опростяване на труда (тясна специализация); ротация (преодолява се чувството на монотонен труд); обогатяване; разширяване; автономни групи; работен екип

Анализ на труда – събиране, анализ и обобщаване на информация за една конкретна трудова дейност или длъжност

Цели: съставяне и обогатяване на професиограми; съставяне на спецификациите за длъжност; извличане на критерии за обучение; критерии за оценка на труда на хората; критерии за възнаграждение



Набор на персонал – установяване и привличане на необходимия брой подходящи хора за определени работни места

Подбор на персонал – да приеме на определени работни места професионално пригодни кандидати, които отговарят със своите качества на изискванията за работното място

Оценка на труда – измерване и оценяване на резултатите и работното поведение на хората
26. Групата (природа, видове, основни характеристики)

Групата е формация, която променя поведението на индивида в групата ( агрегация от двама или повече души, които са в еднаква степен на динамични взаимни връзки помежду си)

Видове групи:


  • формални и неформални – формалните са на основа позиции в организацията (служби, звена, отдели); неформалните се формират по естествен път и са доброволно групиране на хората по техните социални потребности

  • проекти групи- формални, които са временни, имат специфична задача

  • първични и вторични – първата е по-малка по големина и членовете й контактуват непрекъснато, вторичната е по-голяма, отношенията не са близки, а много често формални

  • съвместно работещи – формални и неформални

  • противостоящи – противостоящи цели по повод разпределение на суровини, материали, информация

  • референтни – напр. на консервативните, на майсторите

Основни характеристики – цели; сплотеност; комуникация; динамичност; норми; интеракция; структура
27.Формиране на група и групови процеси

Формиране (Джордж Хомъс) – групата съществува в три вида среди – физическа(терен, климат), културна (цели, норми) и техническа (знания,опит). Етапи – формиране, близка борба, установяване на норми, изпълнение, разпадане.

Групови процеси – формиране на референтни групи; социално сравнение с други групи; социален контрол; общи действия и обвързване; групови решения; междугрупови процеси

28 и 29. Власт

Същност на властта – способност да се организират ресурсите по начин, по който ще се постигне определен резултат. Властта въздейства върху членовете на организацията в три области – решения; поведение; ситуации

Основи и източници на власт – (Макс Вебер – властта е способост да се извърши нещо под заплахата на сила и санкция; авторитетът е управление, което се налага нещата да се извършват така; че разпорежданията да се възприемат от другите като справедливи)



  • традиционен – човекът има право да управлява, така е по традиция и обичаи

  • харизматичен – вярване в личните черти и качества да дадена личност

  • легален – основан на вярването в законността на установените нормативи, правила и правото на заемащия длъжността да издава заповеди, подлежащи на изпълнение

Власт, основаваща се на: - формален авторитет, на експертни знания, на личен чар и пример, на санкции, на възнаграждения

Тактики за междуличностно влияние – нападателна, подкупваща, рационална, санкционираща, разменяща, партисипативна (получаване на подкрепа или сътрудничество), молби насочени “нагоре”, блокираща, възнаграждаваща, убеждаваща

Тактики на влияние за осъществяване на вътрешно-организационна власт – коалиция, кооптиране, реч и симолика, институционализи-ране на властта, влияние върху процеса на вземане на решения

30 – 32 Лидерство



Теории на характерните черти – повлияна от теорията за “Великия човек”, Ралф Стогдил – лидерът от средна величина превъзхожда средния човек в неговата група по отношение на интелект, знания, социално-икономически статус, сигурност при изпълнение на отговорни дейности, активност на участие в обществените процеси

Едуин Гизели съставя 64-точкова таблица за тестване (“Скала на Гизели”), стига до извода че най-характерната черта е ръководната способност (умението да организира и насочва работата на другите)

В изследванията на характерните черти се доказва, че ефективното използване на ръководните способности се определя от особеностите на ситуацията. Едно от най-важните открития е, че интелектът на лидера трябва да е по-висок, но близък до подчинения, иначе чувствителната разлика може да направи връзката неефективна.

Бихевиористки теории

“Теорията Х” и “Теорията Y” – проф. Дъглас Макгрегър, имат пряко отношение към лидерските стилове – авторитарен и демократичен.

“Теорията Х” – хората в организацията не обичат своята работа и ще я отбягват когато е възможно; обикновените хора предпочитат да бъдат насочвани, обичат да отбягват отговорността; ако не бъдат заплашвани и насилвани не могат да имат положителен принос

“Теорията Y” – хората задоволяват основно своите материални потребности, външният контрол и заплахите нямат такова голямо значение; интелектуалния потенциал е слабо използван

Моделът за цялост на лидерското поведение – Танденбаум и Шмидт – лидерското поведение е свързано със степента на власт, която използват ръководителите и степента на свободата, която могат да имат подчинените. Не съществува един единствен най-добър стил на ръководство за всички ситуации, лидерското поведение варира от авторитарно до демократично лидерство.

Изследвания на Мичиганския университет – дефинирани са две основни форми на лидерско поведение – ориентирано към работата и към работниците, но не и към двете едновременно.



Ситуационни теории – ръководството е успешно, когато стилът на ръководителя съответства на ситуацията. Изследователите наблягат не само на ръководителя и подчинения, а и на ситуацията като цяло.

Моделът на “непредвидените ситуации” Фред Фидлър – ефективността на ръководителя зависи от взаимодействието между неговото поведение и определени ситуационни фактори – степента, до която ситуацията дава възможност на ръководителя да извърши своята работа; основата мотивация на ръководителя идва от дали успеха му зависи главно от изпълнението на задачите или е резултат от поддържане на тесни връзки с подчинените.

Теория “път-цел” Робърт Хаус – стабилното допадане между лидера и ситуацията може да бъде достигнато чрез нагаждане на ситуацията към лидера, така и обратното. Необходимия тип лидерство е в тясна зависимост от ситуацията.

Теория на жизнения цикъл – Хърш и Бланшард – с нарастване зрелостта на последователя, трябва да намалява поведението, насочено към задачите.








Сподели с приятели:




©obuch.info 2022
отнасят до администрацията

    Начална страница