Специфика на компенсаторната система в суре-среда1

В статията обект на изследване са специфичните измерения на мотивацията в екипна среда. Фокусът се поставя върху проектирането и функционирането на системите за възнаграждение в СУРЕ. Идентифицират се ключовите промени в компенсаторната система в процеса на трансформация от традиционни към екипно базирани структури. Анализират се основните фактори за ефективното и адекватно управление на системата за възнаграждение. Изводът, който се налага е, че устойчивото развитие на СУРЕ изисква организациите да реорганизират компенсаторната система в съответствие със специфичните характеристики на новата екипна среда. В противен случай се създават предпоставки за възникването на проблеми и възможен провал на СУРЕ- концепцията.

В другата крайност е съвременния концептуален модел, който толерира високо участие на служителите в управлението. В основата на тази философия е Теорията Y, според която индивидите са мотивирани да реализират организационните цели, осъзнават своите роли и отговорности и имат нагласи за индивидуално развитие. Непосредствено влияние това оказва върху проектирането на екипно базирани организационни структури, които фокусират върху самоуправлението и участието на всички служители в процесите на вземане на решения. На индивидите се гледа като неразделна част от организацията и най-ценния капитал.

Корпоративната философия има силно въздействие върху работния процес в СУРЕ, а оттам и върху неговата ефективност. Философия, която въвлича служителите да участват в управлението насърчава развитието на организационните системи (компенсаторна, обучение и информационна), което директно рефлектира върху непосредствените резултати от дейността на СУРЕ. Тя ангажира служителите във вземането на решения и привлича нови, чиято ценностна система допринася за ефективното функционирането на СУРЕ.

Преходът от традиционни към екипно базирани структури налага редица промени, като игнорирането на супервайзорските роли и фундаментално препроектиране на елементите на организационния дизайн (процеси, структура, системи). Те концептуално детерминират новата среда.

В статията обект на изследване са специфичните измерения на мотивацията в екипна среда. Фокусът се поставя върху проектирането и функционирането на системите за възнаграждение в СУРЕ. Идентифицират се ключовите промени в компенсаторната система в процеса на трансформация от традиционни към екипно базирани структури. Анализират се основните фактори за ефективното и адекватно управление на системата за възнаграждение. Изводът, който се налага е, че устойчивото развитие на СУРЕ изисква организациите да реорганизират компенсаторната система в съответствие със специфичните характеристики на новата екипна среда. В противен случай се създават предпоставки за възникването на проблеми и възможен провал на СУРЕ- концепцията.

Традиционните компенсаторни механизми са обвързани със системи за измерване и оценяване, изключително фокусирани върху индивида. Основните критики и проблеми на този подход са:

• 
  Индивидуалните оценки стимулират междуличностната конкуренция;
  
• 
  Традиционните системи за компенсиране не създават пряка връзка между индивидуалното възнаграждение и резултатите от дейността на организацията;
  
• 
  Монетарните възнаграждения мотивират повече усилия, но не и иновации, изключително (тотално) качество или фокус върху потребностите на потребителите;
  
• 
  Слабо е въздействието върху увеличаването на естествените възнаграждения на труда чрез промяна на начина на извършване на работата или чрез овластяване на служителите;
  
• 
  Индивидите не участват в разработването на компенсаторната система..
  

Основните цели на системата за възнаграждение в екипно-базираните организации са:

• 
  да мотивира членовете на екипа да работят усилено, но съвместно. При изпълнението на взаимно обвързани задачи, фокусът се поставя върху сътрудничеството, а не върху междуличностната конкуренция. От СУРЕ също така се очаква да се включват в търсенето на по-ефективни работни процеси, затова системите за възнаграждение трябва да стимулират поемането на известен риск и иновации;
  
• 
  да мотивират адекватния вид изпълнение, като стимулира поведение, което води до нарастване на добавената стойност, както и да възнаграждава самите постижения. Това зависи до голяма степен от подходящото идентифициране на това поведение и се отразява в бизнесстратегията на организацията;
  
• 
  да мотивира дългосрочно изпълнение. При инициирането на нова програма (проект) мотивацията на членовете на екипа е висока, но тя постепенно намалява, ако не се поддържа от системата за възнаграждение;
  
• 
  да се развива със съзряването на екипа, като се създават предпоставки за участие на неговите членове във вземането на решения при разпределянето на възнагражденията;
  
• 
  висока степен на прозрачност и без скрити мотиви за възнагражденията на определени индивиди, които да предизвикват дисбаланс в СУРЕ;
  
• 
  да включва всички членове на екипа, а не само най-добрите изпълнители, в система за компенсиране, която обвързва заплащането с важни резултати от работата;
  
• 
  да намира адекватния баланс между компенсирането на индивидите за техните усилия и постижения и даване на възнаграждения за груповото изпълнение на екипа;
  
• 
  да привлича и ангажира желан тип служители. За екипите са нужни индивиди, които могат да работят съвместно с други, което прави компенсаторната система привлекателна за тях. Прекаленото използване на индивидуално признание и увеличаване на заплащането са особено атрактивни за “независими служители”, които предпочитат да работят сами и да получават лични възнаграждения. Традиционните системи стимулират такова поведение в индивидите, което затруднява преминаването към екипно базирана среда. За разлика от тях организациите, които използват СУРЕ, адекватно променят системите си за измерване на изпълнението и възнаграждението така, че да отговарят на потребностите на новата екипна среда. Това е от първостепенна важност за създаването на мотивационен климат в СУРЕ.
  

Формалната система за възнаграждение е само част от по-голяма мотивационна система, която не винаги може да се контролира от формалната политика и процедурите в организацията. Други основни компоненти на мотивационната система са: (1) възнаграждения от естеството на самата работа, (2) вътрешна неудовлетвореност от работата, (3) възнаграждения извън работата, (4) неформална практика на ръководството за компенсации и наказания, (5) формална политика на организацията за наказания и (6) неформални ежедневни реакции от членовете на екипа.

Идентифицирането като цялостна система на формалните от неформалните практики на възнаграждение, дава възможност да се предскажат системните ефекти. Те са свързани с взаимодействието на множество мотивационни компоненти, които детерминират общата мотивация за работа. Освен това изследването на системните ефекти включва и разглеждане на въпроса, как промените в един мотивационен компонент се отразяват върху останалите елементи на системата. Структурата и периодичното обновяване на формалната система за възнаграждение в организацията са също така важни фактори, които трябва да се вземат под внимание при анализирането на цялостната мотивационна среда.

Освен това по време на прехода към екипни структури индивидите се обучават в социални умения, като взаимно изслушване, функционално разрешаване на конфликти и предоставяне на обратна информация. Ако са разработени правилно, те могат да направят ежедневната социална среда по-приятна и конструктивна. Разбира се използването на екипи не дава гаранция за непрекъснати подобрения на междуличностните отношения. Без адекватно обучение няма как да се постигнат резултати в тази посока.

В нормални условия екипите развиват социални норми, които мотивират изпълнението. Те оказват интензивен социален натиск върху членове на екипа, които системно не постигат целите, по отношение на крайните срокове или за подобряване на качеството. В много случаи това води до изключване на конкретни индивиди от състава на екипа. В социалната практика се използват и други начини за оценяване. Членовете на СУРЕ провеждат интервюта за работа подобно на всеки работодател и информацията за постигнатите резултати от кандидата има решаващо значение при избора. Усилията са насочени към набиране на хора с високо ниво на изпълнение.

Екипно структурираните организации провеждат обучение или организират квалификационни курсове за увеличаване на бизнеспознанията на членовете на СУРЕ. Целта е те да могат да осъзнаят ролята, която имат във функционирането на организацията. Обучението спомага за идентифициране на организационните процеси и потребностите на потребителите. Така на практика членовете на екипа придобиват пълна представа за цялата система, което им позволява ясно да осъзнават приносът им за успехите на организацията.

В някои производствени системи екипите комуникират директно с вътрешни и външни клиенти за продукцията, графиците или по въпроси свързани с качеството. Такива близки връзки с потребителите мотивират членовете на екипа, защото им дават възможност да видят как се реализират техните продукти и как се материализират съвместните усилия на екипа.

Резултатът от тези промени показва, че организациите не трябва да допускат формалната система за възнаграждение да изнесе цялата мотивационна тежест. Освен това трябва да се създадат условия, при които различните компоненти на мотивационната система да действат в една и съща посока. При тези обстоятелства ефектите от външните възнаграждения ще се разширят, защото те не се опитват да премахнат демотивиращите аспекти на работата като липсата на принос, на контрол и на интелектуално предизвикателство.

Необходими ли са все пак външните възнаграждения в екипна среда, в която естественото удовлетворение от работата е много високо? Отговорът на този въпрос е “да”. Първо, дори и хора, които редовно изпитват вътрешно удовлетворение от работата, трябва да се свържат в някакъв момент с косвени социални възнаграждения. Въпреки факта, че музикантите може да са в изолирано помещение и да правят красива музика, която да ги удовлетворява напълно, повечето се изкушават да се появяват пред публика поне отвреме-навреме. Вероятно това е така, защото естествените удовлетворяващи свойства имат социален произход. Това на практика означава, че повечето вътрешни възнаграждения, свързани със задачите са създадени по социални дефиниции. Изключение правят възнагражденията, които директно създават приятни усещания по автоматичен физиологичен начин.

Второ, докато естественото удовлетворение от работата поддържа мотивацията на индивида да работи по конкретни задачи, външните възнаграждения имат допълнителни желани ефекти. Например, те дават представа за това какво е важно за организацията като цяло и могат да стимулират хората да търсят начини да работят така, че да има полза и за другите екипни структури. Следователно, външните възнаграждения могат да разширят перспективата за работата и да увеличат разбирането по отношение на организационните цели. Ако изпълнението на задачите се стимулира само от естеството на работата, то индивидите могат да нямат основание да търсят други начини за съдействие или информация.

Трето, външните възнаграждения са тясно свързани и с лични икономически интереси на членовете на СУРЕ. Обвързването на изпълнението (резултатите) на екипа с възнаграждението дава възможността за справедливо заплащане на увеличените изисквания, които обикновено се поставят към СУРЕ. Чрез овластяването на екипите те поемат отговорности, които преди това са изпълнявани от ръководителите. При старата система те се грижат за проблеми от различен характер и за това получават високо възнаграждение. Когато поемат тези нови функции естеството на работата на членовете на екипа става по-интересно, но те също така изпитват и по-голяма потребност от самоуправление, анализ на данните, подобряване на процеса, лична отговорност за качеството на продукцията, за своевременно изпълнение и стриктно спазване на графиците, натиск за съкращаване на разходите, отделяне на повече време за брифинги, както и стремеж за придобиване на нови умения. Такова овластяване заслужава по-справедливо разпределяне на благата. Организациите трябва да компенсират екипите за тяхното изпълнение и всеотдайност.

2. Проектиране на системата за възнаграждения в екипна среда

Въпросът, който логично възниква е дали възнагражденията трябва да бъдат обвързани с поведението или резултатите на СУРЕ. Поради много причини системата за възнаграждение трябва да е ориентирана към резултатите, а не към перфектността на изпълнение на дейностите. Основни аргументи в тази посока са: първо, от икономически съображения съвършенството се измерва основно чрез резултатите, така че изискванията свързани с изпълнението могат да бъдат специфицирани обективно на базата на потока данни от системата за измерване на резултатите. Второ, в по-широк смисъл се разглежда въпросът за екипа и индивидуалната свобода. Ако системата за възнаграждение фокусира силно върху конкретен тип поведение, което се толерира, организацията поема риска да наблегне прекалено на определени форми и да ограничи по този начин разнообразието и инициативността. Освен това членовете на екипа няма да имат склонност да изпробват нови модели на поведение, които могат да са по-успешни и да водят до по-високи резултати. Една от целите на философията за овластяване на СУРЕ е да се направи екипа по-отговорен за неговото изпълнение. Това налага да се апробират нови идеи и методи за постигане на целите. Екипите трябва да имат относително по-голяма свобода в търсенето на решения, свързани с постигането на планираните резултати. Това изисква по-малко диктувани и клиширани модели на поведение, в сравнение с традиционно управляваната организация.

Все пак има някои обстоятелства, при които възнагражденията трябва да бъдат обвързани с поведението. Развитието на екипа, особено в началната фаза на неговото изграждане, често включва фокусиране върху важни за СУРЕ поведения, свързани с ръководене на екипните брифинги, яснота на комуникацията, функционално решаване на конфликтите или подпомагане на други членове на екипа. Те могат да бъдат измерени чрез наблюдение или проучвания сред служителите. Тъй като тези видове поведение се разглеждат като основни предпоставки за успешното функциониране на СУРЕ, има силно основание те да бъдат възнаграждавани и стимулирани. Сигурността в процеса на работа е друга област, в която е по-важно да се акцентира върху поведението, отколкото върху резултатите. Така например, традиционните програми за възнаграждения, базирани на по-малко регистрирани инциденти, много често водят до прикриване на проблеми, отколкото до безопасно поведение.

При обвързването на възнагражденията с резултатите е необходимо да се вземе под внимание и участието на поведението. Въпросът е дали трябва да се изискват определени форми на поведение. Естествено не трябва да се прекалява със специфицирането на конкретни модели, но това не означава, че при проектирането на системата за възнаграждения трябва да се игнорира фактора поведение. Мениджмънтът трябва да си зададе въпроса, какво поведение може да се очаква в процеса на изпълнение. Ако поради възнаграждението могат да възникнат незаконни, неподходящи или неетични модели на поведение за постигане на резултатите, схемата трябва да се промени така, че да се избегне тази възможност. Например, ако се възнаграждава увеличен обем на продажбите, е възможно търговците да прилагат техниките на “твърда продажба”. Мониторингът на удовлетвореността на потребителите трябва да е основен критерий за резултатите в системата за възнаграждение, за да се гарантира, че няма да се стимулира нежелано поведение.

Друг фундаментален въпрос, свързан с проектирането на системата за възнаграждения в екипна среда е дали тя трябва да се обвърже с индивидуалното или с груповото изпълнение. Отговорът на този въпрос не може да бъде еднозначен. Той трябва да се търси в оптимизирането на тези два фактора. Затова не е прав Хакман, който се обявява против използването на индивидуалните възнаграждения в СУРЕ⁴. Той се аргументира с тезата, че индивидуалните възнаграждения в екипна среда могат да създадат конкуренция между членовете на групата, което е несъвместимо с поведението на сътрудничество, необходимо за функциониране на екипа.

Не трябва да се забравя обаче, че структурите на екипа включват различни степени на зависимост между неговите членове. В него участват индивиди от различни предметни области. Те работят като обменят информация за процеса и планират нови продукти, но всеки от тях изпълнява функции в рамките на своята компетентност и квалификация, необходими за реализирането на общите цели. Когато взаимната зависимост е слаба, възнаграждението за индивидуално изпълнение може да е доста приемливо за членовете на екипа.

Някои анализатори стигат до крайния извод, че в СУРЕ трябва да има механизми за възнаграждения на индивидуалните усилия и принос, независимо от степента на взаимна зависимост. В противен случай индивидите остават недооценени и неудовлетворени. Тази идея се обосновава от Майерс, който твърди, че прекомерното акцентиране върху груповото възнаграждение за сметка на индивидуалните е характерна черта за социализма⁵. Други учени, изучаващи ефектите върху поведението от тоталитарната система, стигат до подобна оценка за ролята на груповите възнаграждения, като се аргументират с икономическия колапс на страните от Източна Европа.

При проектирането на системата за възнаграждения в СУРЕ мениджмънта трябва да се съобразява със спецификата на мотивацията в екипна среда. Когато тя се основава на груповото изпълнение, това стимулира по-скоро сътрудничеството, отколкото конкуренцията. Въпреки това, обаче колкото по-голям е екипа, толкова по-малка е мотивацията за всеки отделен индивид в процеса на изпълнение на дейностите, защото значението на неговата работа се губи поради голямата численост на СУРЕ. Тази зависимост се нарича ефект на „гледната точка” и се свързва с представата за възможността да се влияе върху крайния резултат. Тя показва какъв контрол упражняват индивидите върху непосредствените резултати. Обвързването на възнагражденията с общото изпълнение увеличава сътрудничеството в екипа, но това става за сметка на мотивацията. Чрез емпирично изследване на ефектите на възнаграждението, базирано на групата, Ценгер и Маршал установяват, че екипните възнаграждения увеличават изпълнението, но само в по-малките групи⁶.

Накрая, важно условие при разработването на всяка система за възнаграждение е, че тя трябва да бъде финансово стабилна. Това на практика предполага, че разходите за възнаграждения не трябва да надвишават добавената стойност на резултатите и целевите нива на изпълнение. В противен случай системата няма да е устойчива и ще трябва да се промени.

Много от факторите, идентифицирани като фундаментални за структурата и адекватното функциониране на системите за възнаграждение, се базират на принципите за ефективно подсилване на Бъръс Скинър⁷. Въпреки критиките към отделни концептуализации (Дж. Е. Р. Стадън, Новия Бихевиоризъм, 2001 – критикува детерминистичната теория на Скинър; Ноам Чомски - критикува лабораторната работа на Скинър и игнорирането на тестването на хипотетично-дедуктивния метод в теорията; Ерих Фром, "Анатомия на човешката деструктивност" - критиката е в незачитане на човешките наклонности, в основата на които са егоцентричността и личния интерес), отправени от учени с различна теоретична насоченост, включително и от (нео)бихейвиористи, те се прилагат в социалната практика. Основните фактори, които са важни при проектирането и управлението на ефективните системи за възнаграждение могат да бъдат сведени до следните няколко насоки.