Стопанска академия „Д. А. Ценов” – свищов катедра „мениджмънт” Христо Георгиев Сирашки

СПЕЦИАЛИЗИРАН НАУЧЕН СЪВЕТ ПО ИКОНОМИЧЕСКА ИНФОРМАЦИЯ И СТОПАНСКО УПРАВЛЕНИЕ ПРИ ВАК

НА ДИСЕРТАЦИЯ ЗА ПРИСЪЖДАНЕ НА ОБРАЗОВАТЕЛНА И НАУЧНА СТЕПЕН “ДОКТОР”

ПО НАУЧНА СПЕЦИАЛНОСТ:

05.02.20 “СОЦИАЛНО УПРАВЛЕНИЕ”

Авторът на дисертацията е бил докторант на самостоятелна подготовка в катедра “Мениджмънт” при СА “Д. А. Ценов” – Свищов. В момента работи като главен асистент в същата катедра. Дисертационният труд е обсъден в катедра “Мениджмънт” при СА “Д. А. Ценов” – Свищов и е насочен за защита в СНС по Икономическа информация и стопанско управление при ВАК.

Защитата на дисертационния труд ще се състои на 15.02.2010г. от 13.00 часа в зала „Научни съвети” (2032-А) на УНСС, на заседание на Специализирания научен съвет по „Икономическа информация и стопанско управление” при ВАК. Материалите по защитата са на разположение на интересуващите се в сектор „Научни съвети” в УНСС – София.

І. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА

НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Актуалност на темата
В условията на динамично променяща се среда все повече се утвърждава значението на проектното управление за успеха на организациите. За да се развиват или оцеляват, организациите трябва да фокусират усилията си върху промени в системите за управление. Разработването, внедряването и експлоатацията на организационните нововъведения са един непрекъснат процес. Научноизследователският интерес към проектното управление и проектните портфейли се обуславя от прогресивно нарастващия брой проекти, управлявани от организациите. От тук възниква въпросът какво съчетание на проектите ще даде най-добри резултати и ще спомогне за постигане на поставените цели.

С развитието на проектно-ориентираното управление възниква необходимост от промени във всички области на управлението на организациите. Функцията по управлението на проектния портфейл трябва да се осъществява от система за управление, която да осигурява успешното приключване на проектите от портфейла. Такава е Системата за проектно управление (СПУ). При изграждането на СПУ трябва да се включат всички организационни, технологични, методически, технически, програмни и информационни средства, които са насочени към поддържане и повишаване на ефективността от управлението на проектния портфейл.

Според нас основно звено в СПУ е Офисът по проектно управление (ОПУ). Акцент в дисертационния труд се поставя върху дейността на ОПУ и неговия принос за постигане на зрелост в проектното управление на организациите. Необходимо е да се отбележи, че ОПУ осигурява цялостната поддръжка на СПУ и позволява централизирано да се управлява портфейлът от проекти.

Актуалността на темата на настоящия дисертационен труд се определя от следните по-важни фактори:

1. 
   Интензивното развитие на бизнеса води до трансформации от системи за управление на отделни проекти към проектно-ориентиран тип организации. За тези организации е характерно особеното взаимодействие между функционалните и матричните елементи в организационно- управленските им структури. Различно е управлението на проектния портфейл и взаимодействието между проектите в него.
   
2. 
   Прилагането на традиционни подходи и методи за проектно управление често се оказва неефективно при управлението на голям брой проекти. Оттук следва все по-често да се говори за проектно-ориентирано управление. Това поражда необходимост от теоретично преосмисляне, методологично и практико-приложно аргументиране на промените в подходите и методите за управление, функциите, организационните структури и др. с цел успешна реализация на проектните портфейли.
   
3. 
   Използването на екипен подход при изграждане и функциониране на ОПУ открива възможност за активиране на човешкия фактор и неговия потенциал в проектно-ориентираните организации.
   

Изследователската теза е пряко свързана със съществуващите проблеми на организациите при управлението на проектни портфейли.

При аргументиране на дисертационната теза са използвани следните работни хипотези:

1. 
   Офисът по проектно управление е ключов елемент в СПУ.
   
2. 
   При изграждането и функционирането на ОПУ се акцентира върху екипния и проектния подход. Особено място в процеса заемат проектното мислене и проявата на проектно поведение, адекватно с дадената ситуация.
   
3. 
   Изборът на модел за работа на ОПУ пряко зависи от равнището на зрелост на организацията. За да функционира Офисът в различните организационни структури, е необходимо да се определят неговата роля и подчинение.
   
4. 
   За успеха на СПУ са важни екипността и проявата на екипно поведение от проектните мениджъри и членовете на проектните екипи.
   

1. 
   Изследване на теоретико-методологичните основи на проектното управление.
   
2. 
   Представяне на модел за функциониране на СПУ, включваща ОПУ като основно звено за управление на проектни портфейли.
   
3. 
   Разработване на методическа последователност за развитие и усъвършенстване на СПУ в проектно-ориентираните организации.
   
4. 
   Апробиране на методиката в реална среда.
   

Използваните подходи и методи за изследване предоставят възможност за доказване правилността на формулираната дисертационна теза.

Предложената в дисертационния труд методика е апробирана в реална среда. Емпиричното изследване има за цел получаване на резултати, които да ни информират за степента на развитие на СПУ, за нагласата и потенциала на проектно-ориентираната организация за изграждане на ОПУ. Обект на анализ е състоянието на проектното управление в две от трите най-големи ТЕЦ в Република България (над 900 MW): ТЕЦ „Марица Изток 2” ЕАД и ТЕЦ „Енел Марица Изток 3”АД. На базата на получената информация се формулират изводи и препоръки.

За постигането на поставената цел и конкретните задачи дисертационният труд е структуриран по следния начин:

1. Терминологични уточнения по разглежданата проблематика

1.1. Същностна характеристика и специфика на проектното управление

1.2. Управление на отделен проект в рамките на проектния портфейл

2. Стратегическо и проектно мислене

3. Проектни екипи и проектно управление. Изграждане на проектен екип

3.1. Същност и специфични особености на екипното управление в системата за проектно управление

3.2. Изграждане на проектен екип

1. Профил на проектно-ориентираните организации

2. Необходимост от проектиране и внедряване на Офис по проектно управление като елемент на системата за проектно управление

2.1. Модел на система за проектно управление

2.2. Същност и задачи на Офиса по проектно управление

3. Място и роля на Офиса по проектно управление в организационните структури

4. Предпоставки за неуспех при изграждането на Офис по проектно управление

ГЛАВА ІІІ. Практико-приложни аспекти на изграждането и функционирането на система за проектно управление

1. Модели за работа на Офис по проектно управление

2. Методика за развитие и усъвършенстване на система за проектно управление в проектно-ориентираните организации

2.1.Методическа последователност за развитие и усъвършенстване на система за проектно управление в проектно-ориентираните организации

2.2. Апробиране на алгоритъма в реална среда

3. Основни изводи и препоръки

В увода се представя актуалността на изследваната тематика. Прави се обща характеристика на системата за проектно управление. Дефинират се основната теза, цел, задачи, обект и предмет на изследване в дисертационния труд.

Използваният понятиен апарат в дисертационния труд е съобразен със световния стандарт по проектно управление, разработен от Международната организация по проектно управление (IPMA)¹.

В точка 1. се характеризира проектното управление чрез систематизиране и тълкуване на дефиниции от множество литературни източници.

Обърнато е внимание на характеристиките на проекта като обект на управление и на понятието проектен портфейл.

В специализираната литература и управленската практика, свързана с проектите и тяхното управление, се използват главно три понятия: проектно управление, управление на проекти и управление чрез проекти. Посредством анализ на отделните теоретични положения е изяснена същността на понятията и са разкрити взаимовръзките между тях. Приема се становището, че: „За проектно управление или управление на проекти или управление чрез проекти говорят, когато обект на управление се явява проектът.... Проектно управление и управление чрез проекти са заместими термини. Когато се говори за управление на проекти, се имат предвид въпроси на управлението на отделния проект”².

Изказано е мнението, че успехът на проектните портфейли и на отделните проекти е в пряка зависимост от добре работещата СПУ.

Посочени са основните компоненти на СПУ. В структурно отношение СПУ включва субект на управление и обект на управление.

1) Субект на управление са: първо, организациите или звената –поръчители на проектите (клиентите); на следващо място е мениджърският екип от изпълнители, в това число отделите и организациите, включени в управлението на портфейла. Към тази група причисляваме ОПУ. Към субекта на управление се причисляват и екипите на проекти от портфейла, проектните офиси и друг управленски персонал.

2) Обект на управление – отделният проект, проектният портфейл, програма, етап от жизнен цикъл на проект или програма.

Управленският процес (проектното управление) е следствие от взаимодействието между обекта и субекта на управление. Той се разглежда двояко: от една страна, от позицията на изпълняваните функции и от друга страна, от гледна точка на фазите от жизнения цикъл на управлението на отделните проекти.

Илюстрирана е еволюцията в теорията на управлението на проектите. Установява се изместване на акцента – от управление на отделния проект към управление на портфейл от проекти. Във връзка с една от поставените задачи се изказва мнение, че тя е нова парадигма в управлението на голяма част от организациите и пряко зависи от стратегическото им управление и от избора на подход към промените.

В теоретичен план са изведени предимствата за организациите в случаите, когато се използва проектен подход и функционира СПУ:

• 
  възможност за извършване на повече работа за по-кратко време и с по-малко ресурси;
  
• 
  позволява бърза реакция при възникването на проблемна ситуация и възможност за по-бързо достигане на целите, което предполага излизане на предни позиции спрямо конкурентите;
  
• 
  при решаване на проблемите съществува възможност за привличане на добри специалисти в различни области на науката и практиката;
  
• 
  не е необходимо прекъсване на конвенционалната дейност, за да се изпълни даден проект или портфейл от проекти.
  

Изведени са негативни страни, свързани с дейностите по проектното управление:

• 
  висока цена на проектите;
  
• 
  възможни проблеми, свързани с координирането на отделните дейности по управление на проекта и конвенционалната дейност;
  
• 
  възможни проблеми при намирането на квалифициран персонал за екипа, който ще осъществява проекта.
  

В точка 2. се установява връзка между стратегическото мислене и проектното мислене. Разкриват са зависимости между качества, характерни черти и гледни точки на стратегическото и проектното мислене. Изказва се мнение, че проектното мислене е важен фактор за осъществяване на целеполагането в проектно-ориентираната организация, доколкото целеполагането е управленски прерогатив и осмисля всички по-нататъшни действия. Обосновано е значението на способността за откриване на нови направления на мисленето за бизнеса.

Представени са релацията стратегия – проекти и релацията стратегическо управление – СПУ.

Извежда се твърдение, че вследствие на изграждането на СПУ организациите ще съумеят да се възползват от предимствата на проектите като инструмент за реализиране на стратегиите.

Твърдението дава теоретичната рамка за решаване на една от поставените задачи, свързани с главната цел на изследването.

Проектното управление предполага изключително широк спектър от изяви на поведението на мениджърите и екипите. Изказано е становище, че проектното поведение в СПУ се определя от проектното мислене. Проява на проектно поведение може да се очаква на равнище организация, проектен портфейл, отделен проект, член на проектен екип.

Приема се, че проявата на проектно поведение трябва да е насочена както към постигане целите на проектите, така и към изграждане и усъвършенстване на СПУ.

Изграждането на работеща СПУ трябва да се базира на:

1) опита; 2) проявата на нестандартно проектно поведение, което е следствие от неопределеността; 3) възприетите норми на проектно поведение от проектните екипи.

В точка 3. се характеризират екипният подход, екипната дейност и екипното проектно управление. В общ теоретичен план са разгледани същността на екипите, техните предимства и недостатъци. След обстоен анализ на теоретичните постановки вниманието се насочва към класификационен критерий, разграничаващ екипите според избора, пред който се изправят групите, включените рискове и потенциала за съвършенство. Те биват³:

1. Работна група – членовете нямат специфични цели за съвършенство, реалистична обща цел и резултати, които да изискват екипен подход и взаимна отговорност.

2. Псевдоекип – най-слабите от всички групи по отношение на съвършенството и резултатите. При тях сумата от цялото е по-малка от потенциала на индивидуалните части.

3. Потенциален екип – най-разпространени в организациите. Група, чийто фокус е върху колективното съвършенство, но все още съпричастността по отношение на целите, резултатите и общия работен метод е на ниско ниво.

4. Истински екип. Малка група от хора с допълнителни умения, които са свързани пряко при постигането на специфични общи цели и уникални резултати чрез подход, който ги държаи взаимно отговорни. Истинските екипи са основна единица за организационно съвършенство.

5. Високосъвършени екипи. Група, която отговаря на всички условия на истинските екипи, но в допълнение, нейните членовете са дълбоко съпричастни към устойчивото организационно развитие и успех. Тази съпричастност обикновено е надекипна. Тя надминава всички разумни очаквания на мениджмънта. Високосъвършените екипи са перфектна възможност и отличен модел за всички истински и потенциални екипи.

Развива се идеята за сформиране звено от СПУ – Офис по проектно управление (ОПУ), който да поеме управлението на портфейла от проекти, като се базира на екипен подход.

Направен е широк обзор на различни становища, от чийто резултат, се извеждат характерните черти на екипното управление в проектно-ориентираната организация. Те са присъщи за организации с изграден ОПУ или с потенциал за изграждане на ОПУ. Обобщени са следните:

• 
  Екипно проектно поведение, насочено към промяна – проявата на такова поведение се свързва с проектно мислене, със стремежа към развитие и усъвършенстване.
  
• 
  Култура при конфликтите – при успешните проекти екипите подхождат към конфликтите конструктивно и открито.
  
• 
  Персонална отговорност на членовете на екипа – успехът на всеки проект се свързва със степента на персоналната отговорност. Колкото повече свобода има всеки член на екипа, толкова по-голяма е готовността да се поема отговорност, а освен това се повишава самоинициативата и мотивацията. И обратното, малката свобода на действие подтиква към пасивност и противодействие.
  
• 
  Висока степен на доверие – откритост, искреност, честност в отношенията между членовете на проектния екип.
  
• 
  Липса на йерархия – при голям процент от успешните проекти се забелязва, че йерархията не играе съществена роля в организацията на проекта или е сведена до минимум. Спазването на строга йерархия блокира творчеството и мотивацията в членовете на екипа.
  

• 
  Изборът на членовете на екипа да е продиктуван както от спецификата на проекта, така и от организацията, в която той се реализира.
  
• 
  Членовете трябва да участват активно в изграждането на екипа, така ще се изгради екипна принадлежност и ще се самоопределят като част от екипа.
  
• 
  Интересите на участниците трябва да се съгласуват.
  
• 
  Не трябва да се подценява корпоративната култура.
  
• 
  Проектният екип да се изгради на база на споделени ценности.
  
• 
  Да се има предвид социално-психологическият аспект на екипната дейност – съвместимостта на бъдещите членове на екипа и мотивацията им за съвместен труд.
  

В Глава втора за целите на изследването са представени и обобщени теоретичните постановки относно същността на проектно-ориентираните организации. Представен е модел на СПУ.

В точка 1. вниманието се концентрира върху дефинициите за проектно-ориентираните организации. Приема се твърдението⁴, че за проектно-ориентираните организации са характерни динамични граници и обхват. Това произтича от основната отличителна черта на този тип организации – да реализират едновременно и синхронизирано определен брой различни проекти, формиращи проектен портфейл. Възприета е новата парадигма за проектно-ориентираните организации. Тя включва три основни аспекта⁵:

1. Изменения във външната среда на организацията. Резултат от тези изменения е преходът към проектно-ориентирани организации. За дейността им е характерен преход:

• 
  от малко на брой големи проекти към голям брой проекти с различен размер и обхват;
  
• 
  от външни проекти към комплекс от вътрешни и външни проекти, формиращи интегриран портфейл;
  
• 
  от мрежово планиране към стратегическо планиране, организационно развитие, развитие на персонала.
  
• 
  от повтарящи се проекти към комплекс от взаимосвързани както повтарящи се, така и уникални проекти.
  

• 
  Изменение на организационната стратегия от успешно осъществяване на отделни проекти към постигане на стратегическите цели чрез проектна форма на организация на цялостната дейност;
  
• 
  Промени в мотивацията на персонала при прехода към новата стратегия и организационна култура.
  

3. Преориентация на мениджмънта на проектно-ориентираната организация, продиктувана от потребност от непрекъснато усъвършенстване на дейността. Турболентната среда, динамичното развитие, комплексността и глобализацията на пазарите поставят все по-високи изисквания към управляващите.

В точка 2. е представен модел на СПУ (фиг. 11). Моделът на СПУ се базира на дейността на ОПУ. Твърди се, че ОПУ е организационен, методологически и контролиращ център на СПУ.

Предлаганата концепция отчита някои особености, свързани с това, че за да работи ефективно системата, функционирането на ОПУ трябва да се базира на екипен подход на развитие, да възприеме модел на проектно поведение и проектно мислене. На второ място, проектното управление е в пряка връзка със стратегията на организацията и неговата цел е реализирането на проектния портфейл и стратегическите цели. На трето място, дейността на ОПУ и висшето ръководство е обвързана със стратегическите цели на организацията и е насочена към постигането им.

• 
  функционирането на ОПУ трябва да се базира на екипен подход и да възприеме модел на проектно поведение;
  
• 
  проектното управление да е в пряка връзка със стратегията на организацията и неговата цел да е реализирането на проектния портфейл и стратегическите цели.
  
• 
  дейността на висшето ръководство и ОПУ е насочена към постигането на стратегическите цели на организацията.
  

• 
  да се съгласува с възприетите от организацията единни стандарти и критерии за проектите и тяхното управление в организацията;
  
• 
  да отговаря на степента на развитие (зрелост) на проектното управление в организацията;
  
• 
  да се съгласува със стратегиите на организацията и да е подходящ за основната дейност на организацията;
  
• 
  разходите за изграждане и внедряване да са минимални.
  

Посочва се, че в състава на ОПУ трябва да се включват:

• 
  постоянно звено – това са специалисти от организацията, които са основното ядро в ОПУ. Основната им дейност е свързана само с Офиса;
  
• 
  временно звено – специалисти, които се причисляват към ОПУ в зависимост от нуждите на портфейла от проекти и на изпълняваните проекти. Би трябвало това да са функционални ръководители и мениджъри на проектите, включени в проектния портфейл. След приключване на проектите тези членове на Офиса се връщат към постоянните си задължения. Възможно е част от тях да останат на работа в екипа като членове на постоянното звено.
  
• 
  пулсиращо звено – привлечени специалисти (от организацията или външни) според нуждите на конкретен проект или проекти.
  

• 
  Да постигне по-висока ефективност при изпълнението на проектния портфейл и отделните проекти чрез координация и мониторинг на проектите в портфейла.
  
• 
  Да внедрява съвременни подходи, методи, техники, с цел съкращаване на сроковете за изпълнение и повишаване нивото на зрелост на СПУ.
  
• 
  Да обединява усилията на всички функционални звена за постигане целите на организацията.
  

• 
  подбор на проектите, съставящи проектния портфейл и обвързване с изпълняваните в момента проекти;
  
• 
  текущо коригиране на графиците за изпълнение, на базата на текущите отчети;
  
• 
  анализ на резултатите след завършването на проектите;
  
• 
  обучение и повишаване квалификацията на мениджърите на проекти и на членовете на проектните екипи.
  

В точка 3. е изказано мнение относно функциите, позициите и подчинението на ОПУ в някои организационни структури: функционална; матрична с разновидностите – функционално-ориентирана и проектно-ориентирана. Според разделението на труда на вертикално и хоризонтално са анализирани следните матрични структури: слаба матрична, балансирана, силна матрична и проектна. Представянето на всички възможни организационни структури, които са изведени в съвременната научна литература, е извън целите на дисертационния труд.

Изучаването на практическия опит показва, че управляващите трябва да вземат под внимание:

• 
  съответствието на организационната структура и системата за взаимоотношения между участниците в проектите;
  
• 
  съответствието на организационната структура със съдържанието на проектите;
  
• 
  съответствието на организационната структура с изискванията на обкръжаващата среда.
  

Предложена е методика за развитие и усъвършенстване на СПУ. Описани са обектите на емпиричното проучване. Обобщени са резултатите от емпиричното изследване в реална среда. От анализа и оценката на резултатите са изведени изводи и препоръки.

В точка 1. са представени утвърдени от теорията и практиката модели за работа на ОПУ⁶:

1. Модел „ОПУ – Информационна база”. ОПУ, използващ този модел на работа, играе ролята на хранилище за информация за проектите, методите и стандартите, възприети в проектно-ориентираната организация. Моделът предполага наличие на координация относно методите, средствата, стандартите за изпълнение на проектите, тяхното управление, и системата за отчетност.

2. Модел „ОПУ – Съветник”. Този модел е развитие на предходния модел. Отразява намеренията на ръководството на организацията да внедри във всичките си функционални подразделения методологията на проектното управление. В този случай ОПУ е координационен център за комуникации между тях. Офисът отговаря за оформянето на документите и мониторинга в процеса на изпълнение на проектите.

3. Модел „ОПУ – Предприятие”. Това е модел на ОПУ, за който са необходими повече инвестиции. Той създава солидна основа, разполага с точно определени цели, задачи, норми и правила, а освен това се радва на добра поддръжка от страна на висшето ръководство. Отличителното на модела от предходните два е в това, че се предоставя водеща роля в процеса на иницииране и изпълнение на проектите, водеща роля при изпълнението на портфейла от проекти, открива и отстранява тесните (критични) места, които пречат на работата на екипите.

4. Модел „ОПУ – Оперативни резултати”. От самото си създаване Офисът, следващ такава политика, трябва да насочи усилията си към търсене на пътища за намаляване срока за изпълнение на всички основни проекти в организацията. Изграждането на работеща СПУ в организацията не е самоцел на екипа на Офиса, а средство за постигане на целите. При такъв комплексен подход, методите и техниките на управление на проекти играят роля на отделни части от общата система за управление на проектен портфейл в организацията. Това създава условия за повишаване мотивацията на всички сътрудници в организацията за постигане на ускорено завършване на проектите и получаване на търсените резултати. Формира се балансиран проектен портфейл и се увеличава ефективността от проектните работи. Този модел на работа на ОПУ има подкрепата на висшия мениджмънт в организацията и използваните критерии за оценка на работата на Офиса са свързани с оценките за ефективност на висшия мениджмънт.

В точка 2. на дисертацията се представя методиката за развитие и усъвършенстване на СПУ в проектно-ориентираните организации. Методологическата последователност включва следните стъпки:

1. 
   Избор на обект на изследване. Изборът се съобразява с условието, обектът на изследване да се характеризира като проектно-ориентирана организация.
   
2. 
   Избор на метод за получаване на информация за състоянието на СПУ в организациите. На този етап се избират инструментите за събиране, обработка и интерпретация на данните за състоянието на проектното управление в проектно-ориентираната организация. Проучват се възможностите, които предоставят различните методи за изследване.
   
3. 
   Провеждане на емпиричното изследване. На този етап се провежда самото проучване с избраният метод за събиране на информация.
   
4. 
   Анализ и оценка на резултатите от емпиричното изследване. Обработват се емпиричните данни от проучването^. На база получената информация се формулират изводи и препоръки за развитие на СПУ в зависимост от получените данни от изследването. Взема се решение относно насоката за развитие на СПУ^. Основните вектори за развитие на СПУ в организациите се свързват с дейности по усъвършенстване на СПУ, дейности по изграждане на нова СПУ и дейности по преструктуриране на СПУ. Изборът на насоката за развитие и реализирането на идеята са ключови дейности за управлението на организацията.
   
5. 
   Избор на модел на ОПУ. Управляващите избират подходящ модел на ОПУ след изясняване на някои основни въпроси, отчитащи конкретните нужди на организацията. Въпросите са свързани основно с мястото, ролята и функциите на Офиса в СПУ. Отговорите на тези въпроси и резултатите от проведеното проучване за състоянието на СПУ са достатъчно основание за правилен избор на подходящ модел за работа на ОПУ.
   
6. 
   Поддържане и текущо усъвършенстване на дейността на ОПУ. Изборът и изграждането на ОПУ се извършва към даден момент от жизнения цикъл на проектно-ориентираната организация. Динамиката на процесите, свързани с управлението на проектни портфейли в организацията, предполагат при необходимост предприемане на коригиращи действия от страна на управляващите. Те са свързани със следващо изпълнение на стъпките от посочения модел. По наше мнение съществува възможност от изпълнението му като цикличен процес на постоянен контрол и усъвършенстване на дейността на СПУ в проектно-ориентираните организации.
   

Методиката е апробирана в ТЕЦ „Марица Изток 2” ЕАД и ТЕЦ „Енел Марица Изток 3”АД. Централите са две от най-големите в България (мощността им надхвърля 900 MW). Предметът на дейност е производство на електрическа енергия, както и строителна и ремонтна дейност в областта на електроенергетиката и топлоенергетиката.

Съществено място при провеждане на изследването заема осигуряването на необходимите първични данни. Информацията за проучване състоянието на проектното управление се набира по метода на индивидуалната анкета. Инструментариумът за генериране на информация е анкетната карта. Тя съдържа 30 въпроса. Направленията на проведеното изследване са следните:

• 
  обща информация за организациите;
  
• 
  теоретични основи на проектното управление^;
  
• 
  информационна осигуреност на проектното управление ;
  
• 
  проектен подход, екипен подход и управление на проектните екипи;
  

Основно внимание е отделено на проверката на работните хипотези в реални условия.

Резултатите от анкетното проучване са коментирани от позициите на изведените или обобщени теоретични положения в Глава първа и Глава втора на дисертационния труд.

Предлага се подходящ модел за работа на ОПУ в изследваните организации: „ОПУ – Предприятие”. От теоретична гледна точка изследваните организации отговарят на посочените предварителни условия за ефективна работа на модела. Според нас този модел е оптималният вариант, на който трябва да заложи ръководството на организациите.

Трябва да се има предвид, че, независимо кой модел ще бъде изграден в организацията, важното, определящото е, избраният ОПУ да постигне целите, за които е създаден, тъй като Офисът не трябва да се разпростира само в границите на предложените модели. Изграждането на хибриден модел на ОПУ може да се окаже предизвикателство за управляващите. Логично е функциите на модела да се приспособяват за конкретните нужди на СПУ в проектно-ориентираната организация, а не обратното. Основният мотив в действията на ръководството трябва да е стремеж към съвършенство в проектното управление.

В точка 3. авторът прави основни изводи и препоръки, като се базира на данните, получени от емпиричното проучване. Поставените работни хипотези са доказани.

Резултатите от проведеното проучване са основание да се направят изводи, препоръки. Формулират се задачите, които е препоръчително да се решат от предложения „ОПУ – Предприятие”, като елемент на СПУ в изследваните организации:

• 
  утвърждаване на единна методология по проектно управление, изработване и внедряване на вътрешноорганизационна методика за анализ и оценка на рисковете в проектното управление с цел тяхното намаляване;
  
• 
  изграждане на: системи за контрол на качеството; системи за разпределение на ресурси между проектите; системи за обучение на членовете на проектни екипи и мениджърите; информационни системи за проектно управление и поддържане на система за управление на базите от данни за проектите;
  
• 
  изграждане на проектни екипи и утвърждаване на добрите взаимоотношения в екипите, чрез насочване към проектно-ориентирано екипно поведение.
  

Установи се, че идеята за проектно мислене, ориентирано към целеполагане, има изключително важно значение за успешното изграждане и функциониране на екипа на ОПУ. Обоснована е потребността от проява на проектно поведение от човешкия фактор в организацията. Посредством адекватно проектно поведение екипът на ОПУ и членовете на проектни екипи могат да осигурят ефективно управленско въздействие.

Разработената методика за развитие и усъвършенстване на СПУ подпомага избора на подходящ модел на ОПУ.

Емпиричните проучвания потвърдиха тезата, че съществува възможност за изграждане и усъвършенстване на СПУ чрез сформиране на звено, което да управлява портфейла от проекти. Изграждането на проектни екипи в СПУ е целенасочен процес, който има за задача да улесни израстването на специалистите в единна и ефективна работна единица.


ІІІ. СПРАВКА ЗА ОСНОВНИТЕ ПРИНОСИ

В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

В дисертационния труд могат да се открият следните приноси от научно-приложен характер:

1. 
   В резултат на изследване и анализ на теоретичните постановки са конкретизирани и доразвити взаимовръзки между понятия, имащи важно значение за дейността на системата за проектно управление.
   
2. 
   Разработен е модел за функциониране на система за проектно управление и се предлага конкретен модел за функциониране на Офис по проектно управление на екипен принцип.
   
3. 
   Разработена е методика за развитие и усъвършенстване на система за проектно управление в проектно-ориентираните организации.
   
4. 
   Алгоритъмът е тестван емпирично в ТЕЦ „Марица Изток 2” ЕАД и ТЕЦ „Енел Марица Изток 3” АД. Вследствие на изготвения критичен анализ и оценка на състоянието на проектното управление са формулирани изводи и препоръки.