Те са създатели на организацията



Дата28.09.2017
Размер297.87 Kb.
#31222
Въведение
Всяка организация се създава от хора за извършване на дейност, която чрез своите резултати ще направи възможно задоволяването на разнообразието от индивидуални очакванияна нейните членове. От тук могат да се определят следните роли на хората в организацията.

  • те са създатели на организацията

  • те определят целите, пътищата за тяхното постигане (стратегиите) и вземат решенията, необходими за организиране на изпълнението им.

С измененията в икономическите и социални среди в края на XX в. съществено се промени и концепцията за персонала. Доскоро почти еднозначно успеха на една организация се свързваше със способността да се ангажира достатъчно капитал и да се осигури неговото ефективно използване чрез правилен избор на целите и стратегиите и чрез осигуряване на добра техника, технология и квалифициран персонал. Това продължава да е валидно и сега, но особенно важно за една организация е не просто да си осигури компетентни хора, а преди всичко да ги мотивира така, че те да правят онова, на което са способни. Успехът днес изисква знания, умения, творчество, способност за промяна, енергия и изключителни усилия, а източника на всичко това е един – членовете на организацията. Хората все по трудно се управляват „насила”. С ново образователно равнище, ново самочувствие и нови ценности, те изискват полагащото им се уважение като личности. С други думи както икономическите , така и социалните тенденции в началото на новия век накараха ръководителите на организациите да осъзнаят необходимостта от промяна в отношението към хората и в основата на това ново отношение стоят следните принципи.

- Няма важни и маловажни хора . Независимо от конкретната дейност, която изпълнява, всеки човек може да допринесе за успеха или провала на организацията, ако го поиска.

- Хората винаги са имали значение, но сега те са най – важният фактор за спечелване на коккурентната борба. Не отделно взети хора, а всички – техните идеи, енергия, способности и най – важното, желанието им да направят и невъзможното за успеха на организацията.

- Ако организацията е силно чувствителна към мотивацията и лоялността на хората, единственния начин да ги постигне в съвременните условия е като постави човека в центъра на своето внимание и се отнася с уважение към него.

Управленската литература съдържа много теории за лидерството и мотивацията на персонала. Може да се каже, че те помагат да се разбере, защо някои ръководители са по – добри от други. В рамките на настоящата разработка, ще разглеждам теории, които прилагат различни подходи към разбирането за лидерството и връзката му с мотивацията, така както се прилагат от ръководителите.

Понятията „лидество” и „управленски стил” често се смесват. В това изложение дума „лидество” се използва във връзка с една от функциите на управлението, която е основно свързана с насочването и воденето на другите хора в работната ситуация.

Хората са най – важният ресурс във всяка една организация, независимо от нейните размери и предмета на дейност. Персоналът е лицето на организацията и от това до колко хората са мотивирани да работят, да се развиват и да дадат най- доброто от себе си, зависи успеха на цялата организация.

Една от основните задачи на съвременното управление на човешките ресурси е създаването на работна среда, която да съдейства за постигането на целите. Мотивацията в тази насока има съществено значение. Най – често тя се дефинира, като съвкъпност от психически процеси, свързани със силата и посоката на поведението, с предизвикването, насочването и поддържането на целенасочени действия. Мотивацията се определя от три групи фактори:



  • какво подтиква човешкото поведение

  • какво го направлява

  • как може да бъде подържано това поведение

Постепенното изчерпване на класическото управление, което дели персоналът на управляващ и изпълнителски, води до съвременния етап до нарастване значението на професионалните качества на хората, да нарастване на тяхното съвместно и ефективно участие в общия резултат от функционирането на фирмата, съответно ТРАНССТРОЙ ВАРНА АД . Промените във външната среда, организационните цели и стратегии и съвкупността от вътрешни фактори, довеждат до необходимостта, системата на управление на персонала да бъде гъвкава и адаптивна. Целта на тази дипломна работа е да се идентифицира състоянието на лидерството във фирма ТРАНССТРОЙ ВАРНА АД , и да се направят предложения за повишаване мотивацията на персонала чрез усъвършенстване на лидерството. За да извършим настоящото изследване е необходимо преди това да разгледаме теориите за лидерството и мотивацията, които са свързани с нашия проблем.

ГЛАВА 1:Лидерът като източник на мотивация
1.1.1Лидерите и тяхното значение за успеха на съвременната бизнес организация
Лидерството е комлексен проблем и се разглежда в различни аспекти:

  • философско – исторически – в този смисъл, лидерството в значителна степен се слива с проблема за ролята на великата личност;

  • социологически – акцентира върху връзките на лидерството със социалната структура и неговата роля във функционирането на обществените организации;

  • социално – психологически – разглеждат лидерството, като елемент на междуличностните отношения в социалните групи;

  • психологически – особенностите на личността на лидера

  • политологически и др.;

Преобладаващи са социално – психологическите изследвания, като създадените от социалната психологияпонятия и теории се използват от всички науки, изучаващи този феномен, включително и от мениджмънта.

Необходимо е да си припомним някои дефиниции за „лидерство” , тъй като много често се отъждествява с думата „ръководство”. Според някои от редицата определения под лидерство се разбира:



  • процес, чрез който един агент предизвиква желаното поведение у подчинените си;

  • направление и координиране на работата на екипите, членовете;

  • междуличностна връзка, при която съобразяването с другия идва по необходимост, а не по принуда;

  • предизвикване на промяна у последователите, създаване на представи за целите, които могат да бъдат преследвани, и снабдяване на последователите с начините за постигането им;

  • наличието на определено взаимоотношение на блияние между двама или повече човека;

  • процес на такова повлияване на една организирана група, което би я накарало да се стреми към постигане на целите.

Работата на лидера в реалния живот е да накара другите да работят така, както той иска. Това, което в действителност е от значение за практиците в управлението е ефективното използване на положението на лидер и притежаваната власт. Нека започнем с едно по – често описание на лидера така, както повечето от нас го възприемат и да се опитаме да разграничим лидера от мениджъра. Разбира се, че това е едно теоретично разделяне, тъй, като в много случаи мениджъра е и лидер в своята организация, а от друга страна съществуват и.т.н неформални лидери – хора, които нямат йерархичен пост, но на които хората вярват и са готови да ги следват.

Лидерството е способност да накараш другите да направят нещо, което не искат и при това да го харесат”



Хари Труман

Лидерството е способност да се оказва влияние на отделни личности и групи, за насочване техните усилия към достигане целите на организацията.

Влияние – поведението на един индивид, което води до промяна в поведението, отношенията, усещанията и.т.н. на друг индивид.

Власт – възможност да влияеш на поведението на другите. Лидерите в организацията се осланят на някои или на всички основни типа власт:



  • легитимна – основана на наградата

  • санкционна – основана на принудата

  • експертна

  • еталонна

  • информационна


Легитимна властТя произтича от заеманата позиция в йерархията в организацията. Изпълняващият вярва, че водещият има право да заповядва, а негово задължение е да се подчинява на тези заповеди. Възможността да наказва или поощрява своите подчинени, укрепва пълномощията на ръководителя да издава заповеди. По този начин, функционирането на организацията зависи пряко от готовността на подчинените да признават авторитета – законната власт на ръководството. Когато човек признава влияние, което е основано на традициите, той има усещането, че принадлежи към социална група. Това чувство за принадлежност може да удовлетвори неговата социална потребност. Законната власт е привлекателен инструмент, както за организацията, така и за ръководителя. Тя притежава едно голямо предимство, наречено безличност. Подчиненият реагира не на човека, а на длъжността.
Власт основана на награда – Тя може да се определи, като влияние чрез положителна подкрепа. Власт, която се основава на възнаграждението, оказва положителна подкрепа спрямо подчинения с цел желано поведение от негова страна. Подчинения не се съпротивлява, тъй, като очаква под една или друга форма, някакво възнаграждение. Доколкото всички личности и техните потебности имат уникален характер, дотолкова за едни възнаграждението е ценно, а за други може да бъде обратното. За да влияе върху поведението, възнаграждението трябва да се приема, като достатъчно ценно. В известен смисъл тази власт изиграва своята роля само при условие, че ръководителят правилно определи и предложи такова възнаграждение, което най – точно да съвпада с представите за възнаграждение на подчинения.Трудността да се използва тази власт произтича от съчетаниетона материалните с интелектуалния тип възнаграждения. За това, добрия ръководител трябва да умее да прилага и други начини на влияние върху своите подчинени.
Власт, основана на принудата – Много ръводители често използват метода, влияние чрез страх. При определени обстоятелства, дори само намека за уволнение или понижение в длъжност, обикновенно дават незабавни резултати. В съвременните организации този метод се прилага все по – рядко, защото той може да действа и в обратна посока. Когато в основата на властта лежи принудата, почти е невъзможно да се приложи ефективен контрол при умерени разходи, тъй, като е налице засилване у хората на стремеж към съзнателна измама на организацията. Изследванията показват, че организации, които прилагат този тип власт се характеризират с не много висока производителност на труда и с ниско качество на продукцията. Втакива организации принудата довежда по – скоро до отрицателни последици, като безотговорност, скованост, отчужденост, които довеждат до неудовлетвореност у подчинените и голямо текучество на кадри.
Експертна власт – Влияние чрез разумна вяра. Това влияние се осъществява по следния начин. Подчиненият е убеден, че неговият ръководител притежава особенни експертни качества и знания по отношение на даден проет или проблем. Той приема на вяра ценностите и знанията на своя ръководител и го прави със съзнанието, че решението му е най – правилно. Приемайки на доверие разумното мнение на специалистите, линейният ръководител си освобождава време, което в друг случай би послужило за щателна проверка на всяка препоръка на своите специалисти. По този начин, линейният ръководител използва това време за решаването на по – сложни въпроси и задачи. Формирането на разумна вяра обикновенно продължава дълго време.Необходими са понякога години, за да могат специалистите да завоюват някакъв авторитет сред линейните ръководители, така, че тяхното мнение да се приема на доверие и без уговорки.
Еталонна власт – При този начин на влияние, подчиненият се отъждесвява с лидера. Хората, често испитват влиянието на онези личности от които се възхищават.Те са техен идеал и модел за подражание. Ръководител с такива качества, може умело да използва властта основана на примера. Този тип ръководители често служат за пример на своите подчинени.
Информационна власт – Тя е резултат от достъпа и контрола над разпределението на важна информация за функционирането на организацията и бъдещите планове.

Към този тип власт можем да добавим и достъпа до хора притежаващи власт.

Близостта и личните контакти с тях, възможността за получаване на информация от тях и най – вече да им подаваме такава, да я коментираме и.т.н. рефлектира върху разширяването на нашата собствена власт.
Успехът на мениджъра, управляващ власт, зависи от следните условия:


  • да използва властта открито и законно;

  • да подбере „най – добрата власт” за въздействие на различни типове хора;

  • да използват всички типове власт;

  • да подхожда към властта зряло и контролирано;

  • да не я използва импулсивно;

  • да развива непрекъснато своята власт и да търси нови източници;

  • да изпитва удовлетворение от влиянието над другите хора;

1.1.2 Основни теории за лидерството
Остават открити въпросите :

  • Как трабва да се държи мениджъра, който е и лидер?

  • Кои са качествата и има ли изобщо такива, които е неоходимо той да притежава?

  • Какви средства за въздействие са най – ефективни и при какви ситуации?

Отговор на тези въпроси през годините са се опитали да дадат различни теории за лидерството.
Теория за великия човек
В началото на нашия век изследванията в областта на лидерството са имали за основа напълно логичното предположение, че след като лидера е този, който влияе върху поведението на другите, то причините трябва да се крият в неговата личност, в особените черти, които той притежава. Най-ранната концепция в това отношение е известна като теория за "вликия човек" и според нея историята на обществото е "написана" от хора, които са родени да водят останалите. Те са властни натури, с изключителни лични качества, които се появяват във всяка историческа епоха и обединяват енергията на милиони последователи. По същия начин, в живота на всяка организация се появяват големи лидери, способни да внушават на останалите завладяващи идеи, да намират точните решения и да фокусират усилията на всички за тяхното изпълнение.
Поведенческа теория
Друго направление в теорията за лидерството е поведенческата теория. Съгласно нея ефективността на лидера се определя не от личностните качества, а от неговия стил на поведение спрямо подчинените.Въпросът на тази теория е – какво правят ефективните лидери, което неефективните не правят или какво прави един лидер успешен?

Успешното лидерство е ефективно използване на междуличностното влияние за постигане на определена цел. Лидерът успява благодарение на методите, които използва, за да влияе на другите. От тук следва, че всяка личност може да бъде лидер и дори твърде различни помежду си хора могат да имат равен успех като лидери.

Една от най – широко разпространените теории относно стила на лидество, основана на отношението към подчинените, разделя ледерите на такива с авторитарен, с демократичен и с либерален стил.Тя се основава на теорията Х(авторитарен) и теорията У(демократичен) на Дъглас Мак Грегър и изследванията на Курт Левин (либерален).

Съгласно терията Х средният човек не обича работата си, не желае да поема отговорност, няма фантазия и спобности за инициативи. В резултат на това ръководителят е принуден сам да взема решенията, да направлява и контролира строго своите подчинени и дори да налага наказания. Обратно съгласно теорията У физическите и интелектуалните усилия за изпълнение на заплатената работа могат да бъдат за хората приятна и задоволяваща ги дейност. Външният контрол и заплахата от наказания не са единствените начини за осигуряване на участие на даден човек в груповата работа, средният човек се стреми към поемане на отговорност. Теориите Х и У на Мак Грегър в крайна сметка изразяват два различни възгледа за човека. Според първата теория съществува елит от надарени хора и една маса, която трябва да бъде командвана от първите. Обратно, според втората теория се счита, че различията между хората са твърде нищожни и правата и задълженията им не могат съществено да се разграничават.

Имайки предвид гореспоменатите теории може да се даде следното обобщение на стила на ръководство:
Авторитарен стил
Лидерът в управлението е авторитарен. Той притежава достатъчно власт, за да наложи своята воля над подчинените си и в случай на необходимост, без колебание да прибегне към тази власт. Апелира към потребностите на своите подчинени от по ниско ниво, изхождайки от предположениеточе те действително задоволяват именно тези потребности. Автократът плътно ръководи цялата работа в рамките на своите компетенции и за да осигури изпълнението на работите, често прибягва до психологически натиск и заплахи. Когато се случи автократът лидер да възнагради някой свой подчинен, той получава прозвището ”благосклонен” автократ. Благосклонният автократ проявява активна грижа за настроението и благополучието на своите подчинени. Той дори може да поощри участието им в планирането на работата. Но винаги запазва за себе си фактическата власт да взема и изпълнява решения. Колкото този тип ръководител да е благосклонен спрямо своите подчинени, той винаги структурира задачите им и непрекъснато формулира огромно количество правила, които жестоко регламентират поведението на неговите подчинени.
Демократичен стил
Характеризира се с висока степен на децентрализация. Демократичният ръководител предпочита такива механизми на влияние, които биха задоволили потребности от по – високо равнище като:


  • потребност от принадлежност;

  • весоки цели;

  • самостоятелност;

  • самореализация;.

Истинският демократичен тип ръководител избягва да налага волята си на своите подчинени. Доколкото демократичният лидер предполага, че неговите подчинени задоволяват потребности от по – висок ранг, дотолкова той се опитва да направи задълженията им по – привлекателни. В известен смисъл той се старае да създаде ситуация, в която подчинените в някаква степен сами мотивират себе си. Този тип ръководител спомага неговите подчинени да разберат, че те трябва сами да решават проблемите, без да очакват одобрение и помощ. Той влага много усилия за създаване на атмосфера на откритост и доверие, така че, когато подчинените му имат необходимост от помощ, без стеснение да се обърнат към него.За да постигне всичко това, ръководителя организира двустранно общуване и играе направляваща роля. Той подтиква подчинените си да вникнат в проблемите на организацията, като им предоставя адекватна информация.
Либерален стил
На подчинените се дава почти пълна свобода при определяне на техните цели и контрола. Участието на лидера е минимално. Групата има почти пълна свобода да взима самостоятелни решения.

Опитите да се докаже кой е най – верният стил не дават еднозначен отговор. Подсказва се изводът, че ефективността на всеки от тези стилове зависи от конкретната ситуация.

Американският изследовател Ренсие Ликерт и неговите колеги от Мичиганския университет разработват алтернативна система, сравнявайки група с висока призводителност на труда и група с ниска призводителност в различните организации. Те стигат да извода, че разликата в производителността може да се обясни със стила на лидерство. Ликерт класифицира лидерите в две категории :


  • лидер съсредоточен върху работата;

  • лидер съсредоточен върху човека.

Лидерът съсредоточен върху работата е известен още като ръководител, ориентиран към задачи . Този тип ръководител формулира, сруктурата и стриктно следи за изпълнението на поставените от него задачи. Той си служи със санкции и възнаграждения.

Ръководителят съсредоточен върху човека се стреми да повиши производителността на труда по пътя на усъвършенстване на човешките отношения. Той насочва вниманието си към човека, отделя специално внимание на взаимоотношенията, на участието на персонала при вземането на решения и избягва дребното опекунство. Наясно е с потребностите на своите подчинени, подпога им да ги решават и поощрява тяхното професионално израстване.

Ликрет формулира четири основни стила, наричани от него системи:



  • система 1: ескплоататорско – авторитарна;

  • система 2: благосклонно – авторитарна;

  • система 3: консумативна;

  • система 4 : участие.

Система 1 и 2 съотведстват на авторитарния стил. При система 3 лидерите проявяват значително, но не пълно доверие към подчинените си. Има двустранен процес на общуване. Важните решения се взимат от лидера, но много от конкретните решения са право на подчинените. Система 4 предполага групови решения и участие на подчинените при вземане на решение. Лидерът вярва напълно на подчинените взаимоотношенията между тях са приятелски и основани на доверието. Вземането на решения е до голяма степен децентрализирано. Лидерите в система 4 съотведстват на тези, поощряващи участието на подчинените в управлението (демократичен стил).Те са ориентирани към хората в противовес на лидерите в система 1, които са ориентирани към работата.

В своята теория Ликерт предполага, че лидерът отделя внимание на работата и хората. Той обаче посочва, че стилът неизменно ще бъде ориентиран или към работата, или към хората, но никога и към двете.

Едно изследване през 1945 г. В университета на щата Охайо доказва, че разделянето на ръководителите на такива, които съсредоточават своето внимание само върху работата, и други – само върху човека е сериозна грешка. Те стигат до извода, че макар авторитарният ръководител да не може едновременно да бъде и демократичен. Той би могъл да отделя по – голямо внимание и на човешките отношения. Оказало се, че ръководителите могат едновременно да бъдат ориентирани и към работата и към човека. Тази група от университети в Охайо разработва система, съгласно която поведението на ръководителя може да се класифицира по два параметъра:


  • структура и внимание към подчинение

Под структура се разбира такова поведение, при което ръкодителят планира и организира дейността на групата и своите взаимоотношения с нея. Под внимание спрямо подчинените си са разбира поведение, което влияе на хората, апелирайки към потребности от по – високо ниво и изграждайки взаимоотношения на основата на доверие, уважение и контакти между ръководителя и подчинените.

Разновидност в поведенческата теория е харизматичното лидерство. То е комбинация между характерните черти на лидера и неговото поведение.

Личностните характеристики на лидера са една значима група фактори тук.

Погледът върху събитията и бъдещето е сред най – отчетливите му способности. Лидерството по природа е ориентирано към бъдещето, включва идея за „напред”, за водене на харата „от тук - там”. Истинското лидерство в повечето случаи включва способността да се вижда отвъд реалните, които ни заобикалят, да се уловят и невидимите недостатъци на организацията и да се предлага ясна посока за развитие.

Това , което определихме като „лидерски поглед” , трябва да се споделя с последователите само реторично , т.е. устно, тъй като в противен случай губи от силата на убедителността си. Има идеи , че лидерския поглед за събитията и бъдещето е по – скоро способност да се обощават и синтезират, идващи от различни посоки и противоречиви помежду си идеи и информация.

Реторичните умения са вторият личностен фактор на харизматичното лидерство.

Мястото на този фактор е достатъчен, той трябва да бъде споделен, сведен до последователите. Умението за смесване на недоволството от настоящето с привлекателна представа за бъдещето, използване на „различни езици” за различни групи слушатели, умела употреба на речеви техники като повторения, паузи, ритъм и др. дават възможност на лидера да придава силен емоционален заряд на посланието си и го прави значително по – убедително, стигайки понякога почти дао границата на масовата хипноза(Лутър Кинг, Хитлер).

Имиджът и умението да се внушава доверие също не са за подценяване като фактор на харизмата. Лидерите изграждат у последователите си доверие към себе си и към своя поглед, давайки вид на непоклатимо убедени в правотата на убежденията си, внушавайки самоотверженост и нечовешка морална сила. Те съомяват да бъдат възприемани като изключително способни , успяващи, гениални, силни независимо от степента, в която реално са такива. Няма рецепти за постигане на този привлекателен външен ефект, но за целта се ползват средства като:



  • демонстриране на жертвоготовност;

  • умело самоизтъкване;

  • убедително артистично преувеличаване на собствения принос и др;.

Добрата и услужлива памет също би била от полза, защото тя много често изглежда на околните като блестяща ерудиция и бездънен интелект.

Успешното харизматично лидерство изисква от водача и персоналност. Лидерът няма заместници и приемници, което е колкото хубаво, толкова и опасно. Колкото и да е светла личността на лидера за харизматичното лидерство са нужни още предпоставки:



  • определена характеристика на последователите;

  • специфика на ситуацията;.

Магията може да възникне само ако е налице идентификацията на хората с лидера и с неговия поглед върху събитията и бъдещето. Емоционалната обвързаност е в основата на разглежданата идентификация. Тя кара последователя да дефинира себе си, ценностите си и целите си чрез своя лидер: той се стреми да му подражава и изпитва необходимост от одобрението му. Става въпрос и а повишен емоционален статус на последователя. Всички изследвания потвърждават, че у обектите на въздействие се наблюдава по – голяма възбуда, когато слушат вдъхновени речи, отколкото когато ги занимават с нещо друго. Това приповдигната емоционално състояние резултира в по – усърдна работа и е един от желаните ефекти на лидерството. С идентификацията на лидера във висока степен е свързана и следната характеристика на последователите – доброволна готовност за подчинение. Става въпрос за това, че в условията на добро аризматично лидерство последователите приемат лидера безусловно, желаят да му се подчиняват и вярват в правилността на неговите идеи. Всеки от нас е срещал хора, които излъчват авторитет изглеждат ни носители на сила и власт, които им „отиват” и като че ли им са дадени свише. В крайна сметка подложени на силно въздействие от различно естество, натоварени емоционално, идетнифициращите се с лидера последователи усещат в себе си чувство за особенна сила.

Средата на взаимоотношението лидер последователи има също своето значение. Ситуацията понякога благоприятства разгръщането на потенциално лидерство в реално, а понякога и пречи. За особенно благоприятно в случая се приема, ако са налице вде ситуационни характеристики:



  • наличие на някаква криза. Когато нещо застрашава базовите ни потребности за сигурност, а ние нямаме достатъчно свои, вътрешни сили и възможности не само да му противостоим, но понякога и дори да го разберем на дневен ред идва надеждата за нещо, по – могъщо от нас и способно да ни реши проблема за водач;

  • Наличие на взаимосвързани задачи т.е. степента, в която изпълнението на определена задача изисква общи и координирани условия от страна на членовете на групата;.

Ситуационни теории
Съществува цял клас концепции за лидерството, обединявани понякога под общото наименование „ситуационни”. Между тях този, който най – силно се откроява е ситуационния модел на Фред Фидлер. Той още е известен като модел на контингенцията. Фред Фидлер съсредоточава своето внимание върху ситуацията и определя 3 фактора, влияещи върху поведението на лидера:

1 2 3 4 5 6 7 8



отношения

лидер – членове




добри

добри

добри

добри

лоши

лоши

лоши

лоши

определеност на задачите

структурирани

структурирани

неструктурирани

неструктурирани

структурирани

структурирани

неструктурирани

неструктурирани

влияние на лидера

силна

слаба

силна

слаба

силна

слаба

силна

слаба

благоприятност на ситуацията

висока

висока

средна

средна

средна

средна

ниска

ниска

стил ориентиран към..........

работа

работа

работа

хора

хора

хора

хора

хора

1. Отношението между лидера и членовете на колектива – подразбира се лоялност на подчинените, доверие към лидера и симпатия към личността му.

2. Определеност (структурираност)на задачите – подразбира се: тя да е често срещата, привична, добре структурирана и формулирана.

3. Длъжностни пълномощия – обемът власт, свързана с длъжността на лидера, която му позволява да използва възнаграждението, а така също и степента на поддръжка, която формалната организация оказва на лидера.

Под благосклонност на ситуацията Фидлер определя степента в която дадена ситуация дава възможност на лидера да упражнява въздействия върху групата.

От схемата се вижда, че при висока и ниска благосклонност на ситуацията, лидерите ориентирани към задачата, са по – ефективни. Това е така, защото длъжностните им пълномощия са силни, задачата е добре структурирана и взаимоотношенията с персонала са добри. В другата крайност (ситуация8), пълномощията са слаби, задачата не е стуктурирана и взаимоотношенията са лоши.

Стилът ориентиран към задачите също не е по – добър. Когато ситуацията е средно благосклонна, поведението на лидера, ориентирано към хората е по – ефективно.

Моделът на Фидлер има своите недостатъци. Този модел в редица случаи дава посредственни резултати или е неприложим. Въпреки това положителните му качества са повече, като най – голям принос е опитът да обхване три характеристики на ситуацията, влияещи върху поведението на лидера.

Моделът „път - цел”, разработен от Митчен и Хаус е ситуационен модел на лидерството, много близък до този на Фидлер и до теорията на очакванията на мотивационните теории. Базира се на известните ни от теорията на очакванията връзки усилия – производителност, производителност – резултати и валентност (очаквана ценност на възнаграждението). Съгласно този модел, лидерът може да подтиква подчинените към постигане на целите на организацията, въздействайки върху пътя за достигане на тези цели. Лидерът може да увеличи личната изгода за подчинения да направи пътя към достигане на целта по – лесен, да увеличи удовлетвореността на подчинения. Хаус първоначално излага два стила:


  • стил на поддръжка – аналогичен на стила, ориентиращ към хората;

  • инструментален стил – аналогичен на ориентацията към задачите;.

По – късно включва още два стила:




  • поощряващ участие – лидерът споделя информацията със своите подчинени и използва техните идеи и предложения т.е. акцентира се на консултацията;

  • ориентира към успеха – поставяне пред подчинените на трудни цели с очакването, че те ще дадат максималното от възможностите си. Лидерът поощрява тяхната увереност, че могат да работят ефективно;.

Трябва да се отбележи, че отношението на един лидер към отделните негови последователи не е еднакво. Има последователи напрмер, които се нуждаят от допълнително мотивиране и други, които нямат нужда от това. След, като това е така, би трябвало да си зададем въпроса има ли някакъв оптимален начин по който лидерите да съобразяват поведението си спряма различните свои последователи.

Отговорът е зависи от ситуацията. Хърси и Бланчард се опитват да уточнят от какво по – точно зависи т.е. какво означава „лидерски успех”. Те извеждат две измерения по които може да се разглежда всяко лидерство: т.нар. целеви поведения (степента, в която лидерът делегира отговорност на последователите) и междуличностни поведения(степента в която лидерът се ангажира в двупосочна комуникация с последователите). Тези две измерения взети по отделно или пък в комбинация определят във висока степен лидерския успех. Но кое съчетание от посочените ще се окаже подходящо зависи и от т.нар. зрялост на последователите. Под „зрели” изпълнители тук не се има предвид възрастта и опитът. Под „зрялост” се разбира способността на индивида да носи отговорност за своето поведение, неговото желание да достигне поставената цел, а така също образованието и опитът му по отношение на конкретната задача, която трябва да бъде изпълнена.

Според Хърси и Бланчард понятието „зрялост”не е постоянна характеристика на лица или групи, а по – скоро характеристика на конкретната ситуация. Ако приемем, че има по две степени: висока и ниска на т.нар. целево и меджуличностно поведение, бихме могли на основата на възможните комбинации между тях да обособим четири стила на лидерство:




Първият стил (S) висока степен на ориентация към задачите и по – малка степен към човешките отношения. Този стил е наречен даване на указания. Той е подходящ за подчинени с ниска степен на зрялост(М). В случая този стил е напълно уместен, тъй, като подчинените не желаят или са неспособни да отговарят за конкретната задача. На тях просто са им необходими съответни инструкции, от ръководството и строг контрол.

Вторият стил (S2) (продаване) означава, че ръководителя в една и съща степен е ориентиран и към задачите и към човешките отношения. Втази ситуация подчинените искат да поемат отговорност, но не могат, тъй, като притежават средно равнище на зрялост(М2). По този начин лидерът избира поведение, ориентирано към задачи, за да дава конкретни инструкции на подчинените си (какво и как да направи). В същото време той поддържа и тяхното желание и ентусиазъм, за да могат те да изпълнят заданието.

Третият стил(S3) се характеризира с умерено висока степен на зрялост(М3). В тази ситуация, подчинените могат, но не желаят да отговарят за изпълнението на заданието. За ръководител, който съчетава ниска степен на ориентация към задачата и висока степен към човешките отношения, най – подходящ ще е стилът основан на участие на подчинените във вземането на решения. Това е така, тъй, като подчинените знаят какво и как да изпълнят, поради което не са им нужни конкретни инструкции. Ръководителят може да повиши мотивацията и съпричастността на своите подчинени, като им даде възможност за участие във вземането на решения и като им оказва помощ без никакви указания.

Четвъртият стил(S4) се характеризира със висока степен на зрялост(М4). Тук най – походящ е стилът „делегиране”, а поведението на ръководителя може да съчетава ниска степен на ориентираност към задачите и към човешките онтошения. Този стил е известен в ситуация със зрели изпълнители, където подчинените знаят какво и как да направят и осъзнават във висока степен своята съпричастност към задачите, в резултат на което ръководителят им позволява да действат сами. Този модел, както и останалите ситуационни модели, препоръчват гъвкав и адаптивен стил на ръководство. Критиката към него е насочена към методите на измерване на равнището на зрялост, към опростенческо деление на стиловете на даване на указания, продаване, участие и делегиране.

В теорията за жизнения цикъл, Хърси и Бланчард приемат почти под подразбиране, че ефективността на лидерството трябва да се търси чрез нагаждане поведението на лидер към зрелостта на последователите, което предполага, че въпросните лидери са достатъчно гъвкави. Но така ли е наистина? Не е ли възможно да се мисли и обратното, т.е. не можем ли да твърдим, че ефективното лидерство е по – скоро избор на лидер за определени последователи в определена ситуация или моделиране на самата ситуация, така, че тя да пасва на личностните особености на предводителя. Положителният отговор на този въпрос е довел до формирането на цяла подгрупа ситуационни теории за лидерството, представени от работата на Фидлер. Ако приемем, че самият лидер е факторът, чиято природа по – трудно се поддава на промяна, би следвало да потърсим начин да обрисуваме и класифицираме в някакви достатъчни общи групи лидерски типове, да направим същото за ситуациите, в които могат да попаднат, да изберем лидери, които биха се проявили ефективно при възникване на определена ситуация или да въздействаме върху ситуацията, така, че откроилия се тип лидер да се окаже подходящ. За изпълнението на първата задача, Фидлер предлага инструмент, като НПК (най – малко предпочитания колега), чиято основна цел е да изясни характера на мотивацията на лидерстващия. Идеята е всеки лидер да се опита да избере един от последователите, с когото най – трудно работи, който му е най – малко симпатичен и с когото „комуникацията” редовно не върви. След това лидерът трябва да опише избраното лице с помоща на двойки понятия от типа на : приятелски настроен – враждебен , честен – нечестен, досаден – инетересен, изпълнителен – вироглав. На следващия етап това описание получава количествена оценка, да основата на която, лидерите се класифицират във две групи: с нисък НПК и с висок НПК. Поведението първите се мотивира предимно от работата и от конкретните цели, стоящи за изпълнение. Те се чувстват удовлетворени при добре свършени задължения и могат да насочват вниманието си към междуличностните взаимоотношения едва след гарантиране на изпълнение на задачата. Лидерите в висок НПК са мотивирани предимно от отношенията.

Фидлер разглежда фактора „ситуация”, предимно от аспекта благоприятност, дефинирайки последното, като степен в която лидерът е в състояние да въздейства върху последователите. Благоприятността на ситуацията се детерминара от три основни показания:



  • отношения между ръководителя и членовете на организацията. Под това се разбира взаимно доверие, вяра, приятелство между ръководителя и подчинените. Когато те са добри, лидерът разполага със по – голяма сила и влияние;

  • фиксиране на задълженията. Под това условие, Фидлер разбира начина, по който са определени задълженията. Когато те са конкретни, ясно определени и планирани, тогава за ръководителя обстановката е благоприятна. Упражняването на власт и влияние за него са по – ефективни и лесни. Обратно, когато задълженията в определена степен са неясни или неконкретизирани, тогава на лидерът му е трудно да въздейства върху членовете, тъй, като нито самият той, нито членовете имат избистрена идея и точни критерии как да ивършат дадена работа;

  • Сила на позицията. Става въпрос за силата, която един ръководител притежава от заемането на дадено място. С колкото по – голяма възможност за налагане на наказания и възнаграждения или законна сила разполага един ръководител, толкова е по – голяма възможността му да влияе върху членовете на групата.

Въз основа на тези критерии една ситуация варира от „много благоприятна” до „много неблагоприятна” за лидера като между тези две крайности съществуват много междинни позиции.

Стилът, ориентиран към задачите, е най – резултатен при най – благоприятни или най – неблагоприятни ситуации. Това означава, че при благоприятни положения, когато лидерът разполага с по – голяма сила и задълженията са му ясно и точно определени, групата е готова да приема насоките за това какво и как да работи.

При най – неблагоприятни условия подчинените предпочитат лидерът да поема отговорност за решенията и да ръководи групата.

Стилът, ориентиран към човешките отношения, е най – резултатен при междинни положения.

Според Врум и Йетън добро лидерство е това, което предполага оптимална степен на участие на подчинените във процесите на вземане на решения. Авторете определят пет стила в зависимост от участието на подчинените при вземане на решения.

АI – лидерът сам взема решения въз основа на наличната информация;

АII – лидерът получава информация от подчинените, но сам взема решения;

CI – лидерът излага проблема пред подчинените, които ги засяга, изслушва предложения и идеи, но без да ги събира в група. Взема решения, което може да не отразява направените предложения;

CII – лидерът излага проблемите пред групата и всички изслушват дадените идеи. Взетото решение от лидера отново може да не отразява идеите на групата.;

GII – лидерът излага проблемите пред групата. Всички подбират и оценяват алтернативите чрез съгласие. Прилага се решението взето от групата. Използваната абревиатура означава А – автократичен, С – консултативен, G – групов.

При модела на Таненбаум Шмидт централната идея е, че ефективността на различните стилове на ръководството е функцията от три категории фактори, които се свързват с ръководителя, подчинените и състоянието на околната среда. По конкретно те считат, че съществува последователна връзка между различните стилове на ръководството. Постепенното преместване от авторитарен към демократичен стил означава намаляване на използваната от ръководителя власт и увеличаване на свободата или участието на подчинените. Между тези две крайни състояния могат да съществуват различни стилове на ръководство, които да се характеризират с преобладаване на авторитарни или демократични елементи. Възможните варианти на ръководни стилове проявяват своята ефективност само при определени условия.

Поведението на всеки ръководител се определя в значителна степен от елементите, които съставляват неговата индивидуалност:



  • ценностна система;

  • доверие в подчинените;

  • ръководни спосолности;

  • чувство за сигурност в неясна обстановка

Това са основни фактори, които влияят върху стила на ръководството. Ценностната система включва разбиранията и позициите на ръководителя по отношение на ролята на участие на подчинените при вземането на решения.

Доверието на ръководителя към подчинените отразява неговата увереност в способностите им да решават конкретен проблем, както и разбирането му за човешката природа.

Ръководните му способности изразяват спосолността да овладява и прилага определен стил на ръководство.

По важните фактори , детерминиращи поведението на подчинените спрямо ръководството са:



  • нужда за независимост у подчинените

  • желание да поема отговорност при вземане на решение

  • значението, което подчинените отдават на тяхното участие при вземането на решения;

  • значимостта , която отдават на проблемите

  • притежавани знания и опит необходими за решаването на даден проблем;

Колкото са по – изявени тези сили у подчинените, толкова по – резултатни ще са тези стилове на ръководство, в които се включват повече демократични елементи.

Факторите на околната среде също имат значение:



  • типът на организацията;

  • ефективност на групата;

  • типът на проблемите;

  • срок на извършване на дадена работа – демократичния стил изисква повече време от авторитарния;.

Изводът, които може да се направи от модела на Таненмаум и Шмидт е , че ефективния ръководител трябва да познава и да разбира ролята на всеки един от горните фактори и да има способността да прави различни връзки между тях, за да достига максимален ефект във всеки конкретен случай.

Сред най – съвременните и най – актуални идеи за лидерство попадат:

Концепцията на Стивън Кър за заместителите и усилвателите на лидерството, на Чарлс Манц и Хенри Симз за свръх лидерство. Кър отрича обстоятелството, че твърде често лидерството може да се окаже сковано от вътрешни и външни за него фактори и че доброто лидерство също крие опастности. Във връзка с това Кър предлага своите заместители и усилватели.

Първите са фактори, които действат в посока на намаляване на значимостта на самото лидерство: системи за възнаграждение, стимулиране на екипната работа и др. Вторите помагат на лидера в усилията му да осъществи желаното въздействие. Тук попадат превръщането на лидера в централен източник на информация, укрепване на организационния статус и властта на лидера главно чрез възможността му да решава възнагражденията, пълноценно използване на кризисни ситуации за демонстрация уменията на лидера и др.



Манц и Симз поставят акцент на съвсем друго място – върху упражняването на лидерството от страна на лидера върху самия себе си. Това изисква редица поведенчески умения – зрялост, самоанализ и самокритичност, умение за поставяне на ясни цели пред себе си и други не по малко важни качества на мисленето – фантазия, фокусиране върху ценноста на самата дейност и прочие.

Всичко това работи в посока на самомотивиране към добри крайни резултати. Основната идея на Манц и Симз е , че всики член на групата трябва да възприема себе си и да действа като лидер, използвайки споменатите техники. За целта организацията се нуждае от лидерство, създаващо хора, лидери на себе си, т.е. свръх лидество. То би трябвало да отключи способностите на всеки, да даде пространство за реализацията им. С абревиатурата MYB във литературата се обозначава концепцията – управлявай началника си(manage Your Boss) или систематизация как да въздействаме върху тези, които ни управляват или тези върху които нямаме формално регламентиран контрол. Тази концепция може да бъде много полезна по няколко направления, дори просто като рамка за осмисляне на отношенията между управляващ и управляван.
Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт


Сподели с приятели:




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница