Тема аутсорсинг, инсорсинг и съвременни аут-подходи



Дата02.04.2017
Размер139.27 Kb.
#18290

ТЕМА

АУТСОРСИНГ, ИНСОРСИНГ И СЪВРЕМЕННИ АУТ-ПОДХОДИ



1. Произход на аутсорсинга.

Терминът аутсорсинг (outsourcing) – английски неологизъм, се появява в американските тълковни речници в началото на 80-те години. В английския език негов антоним е терминът “инсорсинг" (insourcing), а по аналогия са създадени термините ауттаскинг (outtasking) – предаване на отделни задачи вътре в организацията и аутплейсмънт (outplacement) – извеждане на персонала зад границите на фирмата, включително и уволнение. Предшественикът на термина аутсорсинг е думата субконтракт или подизпълнител.

Приемането на аутсорсинга „на Запад” започва в края на 80-те години на 20 век, когато крупни американски корпорации прилагат разнообразни способи за снижаване на разходите. Съкращаването на щата, активното използване на офшорните схеми, ликвидирането на непрофилните активи и накрая аутсорсинг. Първа в практиката на аутсорсинга вписва своето име компанията Кодак, която сключва десетгодишен контракт с IBM, Digital Equipment Corp. и Businessland Inc., предавайки им обслужването на центъра си за обработка на данни.

Въпреки, че Кодак може да се нарече пионер в прилагането на аутсорсинга, най-общото му представяне обаче е формулирано от експертите от Gartner, които разбират под тази дума – услуга по предаване на обслужването на някои непрофилни функции на организацията, на други компании, които се специализират в дадената област. При това функциите на вземане на решение и оперативно управление и контрол се разпределят между доставчика на услугата и поръчителя. За разлика от проектните работи и подкрепа, имащи еднократен характер, функциите се предават на аутсорсинговата компания за дълъг период от време (не по-малко от 2-3 години).


Какво представлява аутсорсингът?

Аутсосрингът представлява „предаване” на традиционни функции на организацията, такива като счетоводство, рекламна дейност, на външни изпълнители – аутсорсъри (подизпълнители), които са високо специализирани да изпълняват съответната работа.

Използването на аутсорсингови услуги води до укрепване на компанията и нейното разширяване и дава възможност да се заемат по-добри позиции на пазара. Компанията обикновено взема решение за използване на аутсорсингови услуги, тъй като изпълнението на някои конкретни функции на става по-качествено, когато го изпълни външен специализиран доставчик, а не самата компания.



Следователно, можем да дефинираме аутсорсинга като: „Изнасяне” на нерентабилни сделки, услуги, функции и процеси към кооперирани партньори с цел фокусиране върху най-съществените сделки и компетенции-ядро”.1
2. Аутсорсингови модели според Gartner.
Аналитиците на Gartner2 определят няколко основни модела на ИТ-аутсорсинга, различаващ се по степен на приближеност на обслужващата структура и поръчителя.
Моделите от първия тип – са исторически възникналите „продължения” на вътрешните ИТ служби, които самостоятелно осъществяват всички необходими функции: и подкрепа на инфраструктурата, и help-desk, и обучение на потребителите. Но развитието на компаниите води до по-сериозни техни желания и като следствие от това някои тръгват по пътя на нарастване на собствените мощности, увеличавайки щата на ИТ-службите, а след това нерядко ги отделяли в отделна дъщерна компания. Към тези модели се включват:

  • Организация на вътрешното обслужване - даденото подразделение оказва ИТ услуги на своята компания, осигурява внедряване на нови услуги и архитектурни решения с помощта на вътрешни проекти.

  • Инсорсинг – за оказване на услугите се обособява отделна структурна единица, с автономно управление и финансово отчитане. Услугите се предоставят на основата на бизнес правила (писмени контракти, съглашения за нивото на обслужване и определени тарифи). Инсорсингът може да се определи и още като допълнително използване на вътрешни ресурси на компанията. Той позволява на компаниите да снижат разходите по неизползваните мощности. Пример за инсорсинг е компания, която притежава сграда, като една част от нея се дава под наем по пазарна цена. Друг пример е ако компания има собствен склад, да приема на съхранение стоки на други лица, в период, когато складът не е зает с продукция на компанията.

Тези два модела имат съществени ограничения. От една страна, те не избавят компанията от необходимостта да съдържа пълният щат от специалисти, притежаващи длъжностна квалификация за решаване на най-разнообразни задачи: от подкрепа на инфраструктурата до развитие на информационната система на компанията. От друга страна, приближената към потребителя услуга на компанията работи при привилегировани условия – няма конкуренти, затова един от най-важните рискове при инсорсинговите модели е намаляване на качеството на оказваните услуги. Тези модели имат и свои предимства. Например, първоначалната увереност (и доверие) на клиентите в надеждността на доставчика на услуги.
Моделите от втория тип предполагат наличие на неприсъединендоставчик на ИТ услуги:

  • мултисорсинг (Multisourcing) – известен още и като изборен аусорсинг. Компанията предава отделни ИТ функции или бизнеспроцеси на няколко външни изпълнителя, обикновено избира тясно специализирани компании.

  • пълен аутсорсинг (Full outsourcing) – това е класическият аутсорсингов модел, основан на единствен контракт с един външен доставчик на услуги. В последно време се появява и нова разновидност на този модел. Използва се преди всичко от крупни компании или правителствени структури. Потребностите на такива клиенти не могат да удовлетворят дори от крупен доставчик на услуги, затова се формира консорциум от доставчици на услуги (Best-of-breed consortia), като един от тях изпълнява функциите на генерален изпълнител.

Аутсорсинговите модели от втория тип дават възможност максимално гъвкаво да се използват предимствата на аутсорсинга, при това съхранявайки контрола над процесите. Задължително условие за успешното функциониране на тези модели е наличието у компанията-поръчител на добре сформирана структура на контрол над качеството на работата на доставчика и точни регламенти, касаещи двустранния обмен на информация.

Смесените модели предполагат създаване на структури, които съчетават в себе си свойствата на първите два типа:

  • Обслужващата компания (Brand Services Company) е бизнес единица, която се създава за предоставяне на услуги на компанията-майка, но може да използва и външни доставчици на услуги.

  • Съвместното предприятие е вариант, при който „поръчителят” си осигурява максимална прозрачност по отношение на действията на външния доставчик. Икономическата ефективност, обаче, може да се окаже ниска, тъй като част от разходите ще бъдат прехвърлени върху компанията-майка.


3. Видове аутсорсинг.
Според типовете на предоставяните от аутсорсърите услуги, Gartner отделя четири основни направления на аутсорсинга:

  • BPO (Business Рrocess Оutsourcing) — аутсорсинг на процеси;

  • BSP (Business Service Provider) — доставчик на бизнес услуги;

  • ITO (IT Outsourcing) — аутсорсинг на ИТ инфраструктура;

  • ASP (Application Service Provider) —доставчик на обслужващи приложения.

Основните видове аутсорсинг включват:

- ИТ аутсорсинг;

- Аутсорсинг на бизнес процесите (BPO) - предаване на друга организация на определени процеси, които не се явяват водещи за компанията по отношение на основната й дейност.

- т.нар. производствен аутсорсинг. Той представлява стратегия на предприятието, при което то за дълъг период от време предава на друга компания функцията по производство на отделни съставляващи неговия бизнес продукти и операции по осигуряване на производството, т.е. отделен бизнес процес. Производственият аутсорсинг позволява на организацията да се съсредоточи в разработката на съвършено нови продукти и услуги за осигуряване на конкурентни предимства и да увеличи гъвкавостта на производството – осъществяване на преструктуриране на производствения процес и диверсификация на произвежданите продукти.



4. Дейности, предназначени за аутсорсинг.

Традиционните дейности, които се „изнасят” към аутсорсинговите компании са:

- процеси, тясно свързани с производството, но явяващи се подсигуряващи (транспорт, ремонт и други спомагателни работи и логистични процеси);

- процеси, важни за развитието на бизнеса на компаниите, но изискващи специално оборудване и специализирана подготовка на сътрудниците, изпълняващи тази работа (ИТ, маркетинг, реклама, счетоводни и юридически услуги, подбор и обучение на персонала);

- процеси, не изискващи висока квалификация, но отнемащи много работно време на персонала и съдържащи монотонна по характер работа (въвеждане на големи обеми информация в бази данни; неквалифициран ръчен труд, почистване на помещения, куриерски услуги и пр.);
5. Предимства, рискове и изгоди от аутсорсинга.

Накратко, предимствата от използването на аутсорсинга могат да се систематизират така:



  • съкращаване на управленски разходи – топ мениджмънтът се занимава с профилния бизнес, а не с решаването на дейности, които не добавят стойност;

  • гарантиране на отговорност за получения краен резултат;

  • осигуряване на високо качество на услугите – аутсорсинговата компания може да си позволи да привлече на щат „тесни” специалисти, които изискват високо възнаграждение, но тъй като тя предлага услугите си на много контрагенти, то това е икономически изгодно за нея.

  • оптимизиране на данъчните плащания.

В същото време, аутсорсингът е свързан и с редица рискове. На първо място, изтичане на информация, на второ – трудност при осъществяването на контрол върху изпълняваната текущо от аутсорсъра дейност и на трето – липсата на доверие, дори и при сключени договори.

В резултат на прехода към аутсорсинг, компаниите „добиват” ефективност за сметка на:

- увеличаване на производителността на труда на профилиращите дейности;

- снижаване нивото на разходите;

- съкращаване на срока на производството на продукта.
6. Действия, предприемани при подготовка към аутсорсинг.

При вземане на решения за целесъобразното използване на аутсорсинг за конкретна компания, мениджмънтът трябва да осъществи следните мероприятия:

1. Да отдели процесите, които могат да се предадат на друг изпълнител. При това трябва да се изясни и оправдаността на това изнасяне, посредством снижаване на режийните разходи на отделите и т.н.

2. Да направи разчет на себестойността на услугите, насочени към предаване на аутсорсинговите подразделения и да го сравни с предложените цени от аутсорсинговите компании.

3. Да подреди и опише организацията на процесите, които ще бъдат предадени на аутсорсинговите компании, както и взаимните очаквания и договорености за извършените услуги.

4. Да определи отговорните инстанции /служители/ за поддържане на регулярни контакти и осъществяване на контрол върху качеството и сроковете на оказаните услуги от аутсорсинговата компания.

Освен това, необходимо е да се разбере, че насочването на вниманието върху ценовата изгода от използването на аутсорсингови компании, в сравнение с изпълнението на работата със собствени сили, не винаги е на първо място по значимост.

7. Избор на доставчик (аутсорсър).

При избора на доставчик на услуга, всяка една компания се ръководи от следните критерии: доставчикът трябва да притежава методология и опит при оказването на услугите, да има щатни квалифицирани специалисти и инструментариум за управление и контрол над оказваните услуги. Задължително трябва да се използват справочници и типови договори за нивото на обслужване – Service Level Agreements (SLA) – с точно написани показатели: количествена характеристика на оказваните услуги, техните параметри и стойност, гаранции на поръчителя, отговорност на изпълнителя, форсмажорни обстоятелства и пр.


8. Съвременни аут-подходи.

Аутстафинг (Outstaffing) – от английскив превод означава извънщатен, т.е. услуги от извънщатни сътрудници. Същността на аутстафинга е в предоставяне на персонал като щатна единица, за да изпълни конкретна работа. Компанията (изпълнител) носи отговорност не за качеството на оказаните услуги, а за това да предостави служителя или за това работникът да се намира в уговореното в договора място в определеното време. Компанията закупува труда не на конкретните работници, а услугата по тяхното предоставяне.



Ауттаскинг (Outtasking) – предаване на отделни задачи на организация-подизпълнител. Ауттаскингът безусловно се явява разновидност на аутсорсинга, но за разлика от него, това е частично предаване на отделни задачи. Ако при аутсорсинга на изпълнителя се предава голям обем задачи, то при ауттаскинга се предава само отделна част от услугите (работата), възложена по-рано на определен отдел на организацията (поръчител) или на сътрудник.

Аутплейсмънт (Outplaсement) – „поставяне” на персонала извън границите на компанията при прекратяване на трудовия договор между работодател и работник. Тук се работи с уволнените сътрудници, оказва им се психологическа помощ при търсенето на нова работа. Аутплейсмънта е услуга, която преди всичко се грижи за името на компанията (поръчител). Както е известно, половината от успеха на компаниите зависи от нейния имидж и съкращаването на “обиден” служител, може силно да урони престижа й.

При принудително съкращаване на персонала, компанията (поръчител) се обръща към изпълнител, оказващ услуга по аутплейсмънт. Като правило, с уволнените сътрудници работят професионални психолози, които за начало изслушват уволнения служител, дават му изкаже своето мнение. След това на него му се помага да намери нова работа. Като правило, по-малко разходи предизвиква подобна операция по аутплейсмънт, отколкото съдебните жалби от страна на уволнените и уронената репутация.



Специфика на аутсорсинга в банковия сектор

Понастоящем една от най-често „изнасяните” от банките дейност продължават да бъдат IT-операциите.3 Аутсорсингът на бек-офис операции е насочен предимно към специализирани компании разработващи системи конкретно за банковия сектор (FIS, Fiserv /Financial Services Technology Solutions/, Fidelity, Oracle и др.) и в по-малка степен – към традиционни доставчици на IT-услуги (HP, Accenture, Capgemini и др.). Повечето банки работят с тези доставчици от десетилетия и по този начин при закупуването на основната софтуерна платформа цялата им IT-система се развива около основното софтуерно решение, т.е. банките се оказват „оковани” към компанията доставчик и нейната остаряваща технология. Компаниите предлагащи аутсорсинг на банкови IT-операции оперират на олигополен пазар, на който рисковете и разходите за смяна на доставчика са изключително високи. Поради тази причина компаниите доставчици „диктуват” ценообразуването и цялостното взаимоотношение с банката.

Основните недостатъци в договорите за аутсорсинг са свързани с:


  • цената и механизмите за ценообразуваневисока цена на услугите и остарели методи на ценообразуване, които често не са съобразени с начина, по който банката дефинира и измерва стойност. Освен, че емпиричните изследвания показват значително оскъпяване на услугите предназначени за банки (спрямо средната пазарна цена на същия тип услуга), рядко се предприемат иновации в предоставяните услуги, поради високите рискове и вече „обвързаните” за дългосрочен период банки;

  • услуги – липса на надлежна документация за всички предоставени услуги и ниска стандартизация при отчитане на свършената работа;

  • ръководство (governance)липса на ясен механизъм за вземане на решения и контрол над изпълнението на договора за аутсорсинг;

  • прекратяване на договорависоки наказателни санкции в полза на компанията-доставчик;

  • промяналипса на детайлизирани планове за „прехвърляне” на операциите към нов доставчик;

  • негъвкавостневъзможност за бърза промяна на договорните условия (вкл. договаряне на нови услуги) при промяна в бизнес средата;

  • бизнес и правни въпросиограничена отговорност на компанията-доставчик, конфиденциалност на информацията, интелектуална собственост на софтуерните приложения и т.н.

Въпросите при аутсорсинг на финансови операции4 са свързани с:

  • Упражняването на контрол.

В повечето юрисдикции финансовите институции не могат да подлагат на аутсорсинг своите подлежащи на регулиране дейности. Регулаторните органи изискват предварителни консултации при потенциален аутсорсинг и изискват информация за начина, по който финансовата институция ще упражнява контрол над „изнесените” дейности. В преддоговорната информация на договора за аутсорсинг се посочва каква ще бъде системата за контрол, репортинг към мениджмънта, compliance, одит, риск мениджмънт и др.

  • Управление на регулаторните промени.

В договора за аутсорсинг трябва да се посочи коя страна (банката или доставчика) понася рисковете от регулаторни промени през срока на договора.

  • Влияние върху крайния потребител на финансовата услуга.

Получаването на определено качество на продуктите и обслужването трябва да гарантира желаното от банката „клиентско изживяване” (customer experience).

  • Активно управление на оперативния риск – злоупотреба на служители на компанията-доставчик, изтичане на информация, загуба на данни и др.

  • Условия за прекратяване на договора за аутсорсинг.

Трябва да се определи кои „критични събития” налагат връщане обратно на дейността за осъществяване от финансовата институция (in-house), как ще се осъществи на практика това „връщане”, колко време ще отнеме, кои екипи от служители поддържат компетенции в това направление и др.
С течение на времето новите регулации оказват натиск върху банките за по-голяма прозрачност на договорните отношения с всички доставчици на услуги.5

Финансовите институции „изнасят” чрез аутсорсинг дейности, които по начало подлежат на регулаторен надзор към нерегулирани кооперирани партньори. Аутсорсинга има потенциал да прехвърля част от риска, управлението и нормативното съответствие към компанията-доставчик, която може да оперира дори в друга държава (off-shoring). При такава ситуация възникват въпросите Как финансовите институции могат да бъдат сигурни, че упражняват контрол над своя бизнес и бизнес рискове и как могат да са убедени, че във всеки момент отговорят на регулаторните изисквания?


Това принуждава регулаторните органи да надзирават и аутсорсинговите практики на банките. През 2007 г. Базелският комитет по банков надзор разработва принципи при осъществяване на аутсорсинг от финансови институции:

  1. Регулираната институция, която желае да подложи дейности на аутсорсинг трябва да има разработена политика за оценка на това кои дейности и как могат да бъдат „изнесени” към друга компания. Бордът на директорите носи отговорност за политиката по аутсорсинг.

  2. Регулираната институция трябва да разработи адекватна програма за риск мениджмънт над „изнесените” дейности.

  3. Регулираната институция трябва да гарантира, че договорите за аутсорсинг не пречат на способността й да изпълнява своите задължения към клиентите и регулаторите и на регулаторните органи да осъществяват надзор.

  4. Регулираната институция трябва да осъществява подходящо проучване (Due diligence) при избора на доставчик.

  5. Взаимоотношенията при аутсорсинг трябва да са определени в писмен договор, който ясно показва всички материални аспекти на сделката.

  6. Регулираната институция и доставчиците на услуги трябва да имат план за реагиране в извънредни ситуации.

  7. Регулираната институция трябва да предприема необходимите действия по отношение опазването на поверителна информация предоставена на доставчика (в т.ч. банкова тайна).


Приложение

Основни причини за предприемане на аутсорсинг

- функцията е трудна за управление и контролиране

- предимства от офшорни възможности

- споделяне на рискове

- редуциране на “Time-to-market” (времето за въвеждане на продуктите на пазара)

- ускоряване на ползите от реинженеринга

- липса на вътрешни ресурси

- достъп до първокласни ресурси

- безплатни ресурси за други проекти

- намаляване на оперативните разходи



- подобряване на основната дейност.

1 Вачков, Ст. и др. В света на модерното банкиране. Варна, Стено, 2007, стр. 467.

2 За подр. вж. http://www.gartner.com.

3 Alsbridge. Outsourcing in the Banking Industry is Stuck in the ’90s, 2011 – www.outsourcing-center.com.

4 Clements, J. Considerations for Financial Services Operations (FSO) Outsourcing, 2010 – www.considerthesourceblog.com.


5 Basel Committee on Banking Supervision. The Joint Forum. Outsourcing in Financial Services, 2005 – www.bis.org.




Каталог: 2014
2014 -> Закон за правната помощ Обн., Дв, бр. 79 от 04. 10. 2005 г.; изм., бр. 105 от 2005 г., бр. 17 от 2006 г., бр. 30 от 2006 г.; изм и доп., б
2014 -> Роля на клъстерите за подобряване използването на човешките ресурси в малките и средни предприятия от сектора на информационните технологии
2014 -> П р а в и л а за провеждане на 68-ми Национален и Международен Туристически Поход "По пътя на Ботевата чета" Козлодуй Околчица" 27 май 2 юни 2014 година I. Цел и задачи
2014 -> Докладна записка от Петър Андреев Киров Кмет на община Елхово
2014 -> На финала на предизборната кампания голямата интрига са малките партии
2014 -> Рекламна оферта за Избори за народни представители 2014
2014 -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см


Сподели с приятели:




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница