22.III.2000 г.
Същност и място на управлението на операциите (УО) в управлението на логистиката и фирменото управление
1. Същност и съдържание на управлението на операциите:
Операцията е трансформационен процес, при който входящия поток (материали, работна ръка, капитал) се трансформират в стоки.
Вход:
- Работна ръка Стоки
- Капитал Трансформационен процес Продукти
- Материали Услуги
а) в процеса на операциите се добавя стойност, по-висока от тази на входа. Операциите създават полезност на формата.
б) връзка между технологии и операции – този трансформационен процес е в пряка зависимост от прилаганите технологии. Технологиите влияят и върху входа на системата – появяват се нови материали.
в) разликата между стоки и услуги:
- услугата се потребява в момента на създаването й, докато стоката може да се складира.
- производството на стоки може да не съвпада по време и място с клиента – не се изисква директен контакт, а при услугата – обратно.
УО е процес, чрез който се въздейства върху входа, процеса и изхода на системата – да взимаме решения по отношение на използваните ресурси, как да ги обработим и какво да произвеждаме.
При УО използваме системния подход – разглеждаме операциите в различна степен на агрегиране и детайлизиране – отделен работник, цех, завод, фирма и т.н. може да се разглеждат поотделно като 1 процес.
УО е съществена функция на фирменото управление (една от трите такива):
1) УО; 2) Финансова функция; 3) Маркетинг.
2. Място и роля на УО в управлението на логистиката и фирменото управление:
2.1. Управление на логистиката и управление на “веригата на снабдяване”.
2.1.1. Същност и характерни черти на логистиката:
* Обект на логистиката – материалните потоци и свързаните с тях информационни потоци (като изключение може да се добавят и потоците от хора – в туризма например).
* Съдържание на логистиката:
а) дейности по осъществяване на материалните потоци – всички дейности без непосредствената обработка (транспорт, съхранение + процеси на трансформация);
б) интегрирано управление на материалния поток – управленска концепция – търсене на общия оптимум на системата – важна е координацията между отделните области.
*Цел:
- да се създаде пространствена и времева полезност на продукта;
- високо ниво на обслужване;
- минимизиране на разходите.
(Теорията за 6-те “П”-та).
* Системен подход:
1. Снабдяване – входяща логистика;
2. Производство – вътрешна логистика;
3. Дистрибуция – изходяща логистика.
1. и 2. образуват т. нар. управление на материалите.
Концепция за управление на веригата на снабдяване
(интегриране извън фирмата)
Характерни черти:
* включва всички процеси по създаването и довеждането на продуктите до клиентите
* включва всички участници в създаването и довеждането на продуктите до клиентите
* координира се чрез информационната система, до която имат достъп всички участници.
* основната цел на веригата на снабдяване е постигане на максимално високо ниво на обслужване на клиентите при минимални разходи.
* целите на членовете на веригата на снабдяване се постигат чрез реализацията на целите на цялата верига.
Особености на логистиката в различните сфери и отрасли
критерий: преобладаващ тип логистика.
1. Логистиката във фирмите в сферата на услугите – изключително входяща логистика.
2. Логистика в търговските фирми – балансирани входяща и изходяща логистика (търговия на едро).
3. Логистика в производствената фирма – VAT класификация:
а) фирми тип “V” – произвежда се от една суровина, от която се получават много продукти – изходяща логистика (пример: петрол);
б) тип “А” – много материали се използват за един продукт (пример: кораби) – изходяща логистика;
в) тип “Т” – използват се ограничен брой суровини, но се получават множество продукти – отново изходяща логистика.
4. Фирми с преобладаваща “обратна логистика” – тук се отнася и амортизационния лом – изтегляне обратно на машини след изтичане на амортизационния им срок.
Структуриране на логистичната проблематика:
- по фази на движение на материалните потоци (снабдяване, дистрибуция);
- по управление на дейности (транспорт, складово стопанство).
|
Снабдяване
|
Производство
|
Дистрибуция
|
Управленски дейности:
| Х |
Х
|
Х
|
I. ОБЩИ:
|
Х
|
Х
|
Х
|
1. Управление на транспорта
|
Х
|
Х
|
Х
|
2. Управление на склад. стопанство
|
Х
|
Х
|
Х
|
3. Управление на запасите
|
Х
|
Х
|
Х
|
4. Управление на качеството
|
Х
|
Х
|
Х
|
5. Управление на поръчките
|
Х
|
Х
|
Х
|
II. СПЕЦИФИЧНИ
|
Х
|
Х
|
Х
|
1. Специфични на снабдяването:
1.1
1.2
1.3
|
Х
Х
Х
|
|
|
2. Специфични на производството
2.1
2.2
2.3
|
|
Х
Х
Х
|
|
3. Специфични на дистрибуцията
3.1
3.2
3.3
|
|
|
Х
Х
Х
|
29.03.2000 г. СТРАТЕГИЧЕСКИ И ТАКТИЧЕСКИ РЕШЕНИЯ В
УПРАВЛЕНИЕТО НА ОПЕРАЦИИТЕ
Стратегически: проектиране на изделия; избор на производствен/ операционен процес; определяне на капацитета; териториално рзазположение на постоянните съоръжения; вътрешно разположение на постоянните съоръжения; проектиране и организация на труда.
Тактически решения: прогнозиране на търсенето; агрегирано планиране на производството; разработване на план за производството; детайлно планиране на производството; оперативно управление на производството и операциите; управление на проекти; управление на качеството.
КОРПОРАТИВНИ, ЛОГИСТИЧНИ И ОПЕРАЦИОННИ СТРАТЕГИИ
Основни аспекти на фирмената стратегия.
Стратегия - план за широкомащабни действия за привеждане на организацията в съответствие с измененията в средата. Промяната е необходима при изменения водещи до съществено неизпълнение на целите.
Стратегическото управление е непрекъснат процес на наблюдение на средата и положението на организацията.
-
Определяне на мисията и стратегическите цели
-
Оценка на външната среда - тя се дели на две групи - мегасреда и непосредствена среда. Върху мегасредата организацията не може да влияе - тя се състои от технологични, икономически, политически, социално-културни и международни компоненти. Непосредствена среда - фирмата може да въздейства върху нея - тя се състои от клиентите, конкуренти, доставчици и други.
Управление на външната среда - адаптация, въздействия, промени в областта на действие.
5-те компонента на Портър за оценка на външната среда:
Оценка на организацията – ако трябва да имаме изключителната компетентност, върху която се гради организацията – PEST анализ.
SWOT – анализ: преценка на силните и слабите страни на организацията. Елитните ресурси на фирмата да се пренесат в главните направления на фирмата.
Разработване на специфични стратегии – йерархична структура
2.1 Корпоративна стратегия – тук важно е:
а) избор на генерална стратегия – видове:
- за растеж: (1) концентрация (разширение на бизнеса в рамките на съществуващия продукт, чрез разширяване на пазара (тук е т.нар. хоризонтална интеграция (изкупуване) на конкуренти с аналогична продукция;
(2) вертикална интеграция – придобиване на доставчици, дистрибутори (индустриални фирми).
(3) диверсификация – нов продукт на нов пазар нова дейност
Тези форми могат да се осъществяват чрез строителство, изкупуване на други фирми и т.н. Растежът се прилага, когато измененията на средата благоприятстват за развитието на организацията и вътрешните и ресурси:
- за стабилизация – поддържане на статуквото “да задържим постигнатото” – като пазарен дял, технология.
- за отбрана – свързани със свиване на дейността:
(1) жътва – изсмукване до последно на даден бизнес + ликвидиране
(2) поврат - продаване на нерентабилни части от фирмата
(3) ликвидация – прекратяване на дейността
(4) банкрут – стратегия за предпазване от кредитори
(5) освобождаване.
б) поведение на бизнесите, които ще извършват организацията:
Портфолио анализ (чрез оста Х се измерва перспективността на пазара, чрез индекса на продажбите, а по оста Y - перспективността). Матрица на Бостънската консултантска група:
- определя се относителната пазарна позиция на даден продукт, който е равен на обема на продажбите/продажбите на най-големия ни конкурент.
В модела има 4 групи:
1) “?” продукти – това са нови продукти – имат нисък относителен дял и са в начален стадий на жизнения си цикъл
2) ”Звезда” – перспективни продукти, голям пазарен дял, към края на жизнения си цикъл.
3) “Крава” – продуктът носи най-големи печалби, но на безперспективен пазар – тук трябва да спрем инвестициите и да ги пренасочим към “?” продукти.
4) “Куче” – преминали фазата на жизнения цикъл и отпадат, следва освобождаване от този продукт.
2.2. Избор на бизнес стратегия:
Конкурентно оръжие (избор):
Ниски разходи Диференциация
Широк
пазар
|
(1) Конкуренция, чрез цена на широк пазар
|
(2) Диференциация – разнообразие на продуктите, ниво на обслужване и др.
|
Тесен пазар
|
(3А) Ниска цена на тесен пазар
|
(3В) Диференциран фокус (стратегии на фокус)
|
Най-лошото в тази стратегия е да си по средата – от всичко по малко.
2.3. Разработване на функционална стратегия – целта й е да конкретизират бизнес стратегията, и тя реално я реализира.
Сподели с приятели: |