Управление на подразделенията от ба основна задача на командира като мениджър

ВЪВЕДЕНИЕ 4

Настоящата дипломна работа е разработена в три глави. В първа глава са разгледани въпросите свързани със същността на управлението. Мястото и ролята на командирът (мениджърът) в управленският процес е засегнато във втора глава. В трета глава е направен опит да се анализира управленската дейност на командирът, като по-подробно е обърнато внимание на личността на командира , вземането на решение от него и обратна връзка с подчинените.

Независимо от явната необходимост на това командирът да притежава знания и умения, които да му позволяват ефективно да управлява подчинените си, в действителност на този въпрос не всякога се отдава достатъчно значение както при подготовката на офицерските кадри във висшите военни училища и военната академия, така и при издигането в длъжност или повишаването на квалификацията на командният състав. Все още специалната подготовка на командирите доминира над управленската. А би следвало те да са равностойни, защото всеки офицер без нужните му знания по управление, още повече и без сериозен житейски и професионален опит непосредствено след завършване на военното образование почти е невъзможно да бъде пълноценен ръководител. За това към резултатите от управленската дейност на командирът трябва да се подхожда изключително сериозно.
Глава първа

СЪЩНОСТНА ХАРАКТЕРИСТИКА НА УПРАВЛЕНИЕТО
1. Същност на процеса управление

Своевременната интердисциплинарна по характер и предмет на приложение наука мениджмънт е напуснала икономическата сфера и все по-вече навлиза в други области на обществените отношения. Това се отнася и за националната отбранителна система, както и за колективните системи за сигурност. При това няма да е пресилено да се твърди, че може да се наблюдава двупосочно развитие и обогатяване на теорията, тъй като отделни елементи на мениджмънта произтичат от армейската практика – например матричната структура на формалните организации първоначално се прилага в британската армия още преди края на първата половина на миналият век. Икономическите основи на мениджмънта са важна позиция за анализ на армейската система тъй като армията е вид предприятие за производство на национална сигурност. Освен това тя като отделна и сложна социална система, включително и до най-малките войскови единици, представляващи предмет на управление. Ето защо е необходимо да разглеждаме и представяме мениджмънта като съвременна наука и социална практика, но в контекста на националната армия.

Да си припомним, че думата “мениджмънт” идва при нас от американският английски, но тя е с латински произход. Мениджмънта като теория и практика не случайно възниква в условията на безпрецедентно динамично обществено-икономическо развитие на САЩ още в началото на XX век, а после става достояние, разпространява се и придобива своя специфика в европейските страни, Япония и други страни от Югоизточна Азия т. е. в целият свят.

Управлението или мениджмънта е естествено преди всичко да съответства на своя обект – неизбежно това е човешката работна сила. При това в определен смисъл на думата не може да се твърди, че един шофьор управлява автомобил или един стругар управлява струг, те шофират (манипулират) с определени технически средства. Всъщност именно хората са обект на управление или мениджмънт. Разбира се, често се твърди, че хората се манипулират – от политици, началници, медии, - и това не е случайно. Защото в тези случаи се предоставя, макар и негласно, че хората не могат самостоятелно и по своя воля да изразяват и заемат свободна позиция в общественото битие – третирани са като някакви технически средства за постигане на чужди намерения. В икономическата игра те са свободни да изразяват собствена воля при покупко-продажбите, в които участват. Точно като такава работна сила е обичайният предмет на мениджмънта или управлението.

Следователно мениджмънта в икономиката е управление на колективи от работни сили от страна на мениджъри. С други думи, в икономиката се управляват личностите, а не технологичните процеси. Ето защо може да се заключи, че предмет на анализ на мениджмънта в икономиката са процесите при които един тип работна сила поставя целенасочено действие или икономическа принуда спрямо друг тип работна сила, чрез което по определен начин се задвижват останалите производствени фактори (материални, духовни, организационни, финансови, информационни ).

Човек може да управлява както себе си, така и другите. Това той може да прави:

А) съзнателно, като обмисля своята дейност ;

Б) интуитивно ( подсъзнателно) .

При съвременните условия акцента следва да се постави на първият начин.

Независимо от вида и характера на системата управлението е присъщо за нея, т.е. не може да съществува система без управление. Тъй като всяка система се състои от множество елементи има определена самостоятелност и може да се разглежда като подсистема. Това означава , че всеки елемент може да проявява инициатива и да се саморегулира, но е задължително да се координира тяхната дейност. Както вече отбелязахме, това се осъществява при управлението.

От изложеното е видно, че понятието “управление” е многоаспектно и универсално и се използва при различни случаи, което затруднява неговото конкретно икономическо, социално, философско и т.н. понятие.

За придобиване на по-ясна представа за управлението е необходимо да се посочат по-важните му характеристики. Макар то да се влияе от сферите, където се реализира, е възможно да се посочат някои по-важни, универсални характеристики :

а) въздействието е от страна на субекта на управление върху обекта, а не обратното. Макар че, за да осъществява ефективно въздействие на субектът му е необходима обратна връзка. В управлението ролята на обратна връзка играе управленската функция “контрол” ;

б) всяко управление представлява вид въздействие, но не всяко въздействие е управленско ;
управленско въздействие

обратна връзка

Що се отнася до другите управленските принципи те могат да се разделят на следните групи :

Що се отнася до материалните стимули, ще отбележим, че те имат определящо значение за това хората да се трудят рационално. Но за да изпълнят тази задача, е нужно да отговарят на определени изисквания :

• 
  обективност ;
  
• 
  конкретност ;
  
• 
  да бъдат ясни и понятни за хората ;
  
• 
  прозрачност ;
  
• 
  балансираност между устойчивост и мобилност ;
  
• 
  да мотивират хората и др.
  

Съдържанието на материалните стимули трябва да се определя от :

а) количеството и качеството на вложения труд ;

б) сложността на труда ;

в) образователното и квалификационното равнище ;

г) различните видове доплащащия (за заемана длъжност, за работа при лоши условия на труд, за продължителност на работа, за работа в почивни и празнични дни и т.н.) .

Моралните стимули следва да допълват материалните и да отстраняват някои техни недостатъци. Няма човек, който да не се влияе от моралните стимули. Нещо повече, колкото е по-високо образователното и културното равнище на хората, толкова е по-голямо значението на мо­ралните стимули. Използването обаче само на морални стимули не да­ва очаквания ефект, тъй като те не удовлетворяват материални потреб­ности. Обратното, използването само на материални стимули води до примитивизъм в управлението. Ето защо на съвременния етап е недопустимо противопоставянето между материалните и моралните стимулите.

М. Принцип на приспособяемост. Съдържанието на принципа се из­разява в тезата, че управлението трябва да се съобразява не само с особеностите на системата, но и със средата, в която тя функционира. Частните принципи на управление пряко зависят от организацията. Например американската фирма IBM се придържа към три принципа :

• 
  уважение към личността ;
  
• 
  пожизнена заетост ;
  
• 
  равни възможности за всички .
  

1. 
   обективност ;
   
2. 
   справедливост ;
   
3. 
   сплотеност ;
   
4. 
   благодарност ;
   
5. 
   скромност ;
   
6. 
   хармония ;
   
7. 
   оценка .
   

Изборът на управленския метод определя целта на управлението и оказва съществено влияние върху цялостния управленски процес. Ето защо съвкупността от цели изисква комплексно използване на система от методи на управление.

Необходимо е да се прави разлика между понятията "методи на уп­равление" и "методи на ръководство" . Най-съществената разлика меж­ду тях е, че методите на управление се отнасят най-вече до начините на взаимодействие между субекта и обекта на управление, а методите на ръководство са свързани главно с живия труд, по-точно с отношенията : ръководещ-ръководен .

Също така е нужно да се прави разлика между методи на управле­ние и методи на процеса на управление. Основното различие между тях е следното : методите на управление изразяват крайния акт на въздейс­твие на субекта на управление върху управлявания обект, а методите на процеса на управление определят способите за изпълнение на отдел­ните операции, дейности и т.н. В тяхното съдържание се включват : пра­вилата при формулиране на целите, оптимизацията на целите, дейнос­тите по реализиране на управленските решения, способите за осъщес­твяване на управленските функции и т.н. От посоченото е видно, че във втория случай става дума за отделна част(и), отделен елемент(и) на уп­равленския процес.

Методът на управление като конкретен начин на въздействие на су­бекта на управление върху обекта проф. К. Каменов свързва с два ос­новни момента :

I. Първият, когато е реализирана определена промяна във вътрешна­та или външната среда и е необходимо обектът да се приведе в съот­ветствие с тази промяна. В този случай методът чрез конкретното си въздействие води до приспособяване на обекта на управление към про­мяната.

II. Вторият, когато конкретното въздействие към обекта е ориентирано към неговото активизиране (променяне) за постигане на определена цел. В този случай потребността от промяна се свързва с реализацията на предварително поставена цел.

Всички методи на управление се реализират в определени органи­зационни форми. Организационната форма на методите на управление включва :

а) типа и характера на управленските въздействия ;

б) способа на работа ;

в) пространствената и времевата характеристика на въздействието ;

г) организационните и структурните особености на влиянието ;

д) количествената и качествената характеристика на методите на управление и др.

Методите на управление зависят от :

• 
  състоянието на управляващия субект ;
  
• 
  от характеристиките на обекта на управление ;
  
• 
  от средата, при която се осъществява целенасоченото въздейст­вие и т.н.
  

Съществува голямо разнообразие на методите на управление. Те могат да бъдат класифицирани на базата на различни критерии. Някои по-важни от тях са :

Те се изграждат въз основа на властническите правомощия на уп­равляващите и на съответствуващата дисциплина в организацията. Уп­равлението се осъществява чрез административната власт, като благо­дарение на нея се достигат конкретни цели. В случая се упражнява пряко принудително въздействие от страна на управляващите върху обекта на управление. Основната им задача е да установят точно определено поведение на управлявания обект.

а) точна регламентация ;

б) изграждане на общи задачи ;

в) определяне на допустимите граници на отклонение и др.

За тяхното прилагане допринасят писаните управленски техноло­гии.

От своя страна административните методи се делят на :

а) постигане на целите с незначителни, нежелателни отклонения за най-къс срок и с минимални разходи ;

б) мотивиране на персонала ;

в) създаване на еднопосочност в интересите, като се започне от отделната личност и се стигне до колектива като цяло ;

г) цялостно усъвършенстване на системата за управление и др.

Към икономическите методи се отнасят :

• 
  планирането ;
  
• 
  финансирането ;
  
• 
  ценообразуването ;
  
• 
  материалното стимулиране ;
  
• 
  икономическият анализ .
  

1. Формирането на колектива (групата), като се отчитат социално-психологическите характеристики на хората (способности, темперамент, характер и др.). То се осъществява в следните направления :

а) определяне на количествения състав на колектива (групата) - осъществява се на базата на предмета на дейност ;

б) определяне на професионалния състав на колектива (групата) - също зависи от предмета на дейност, но се влияе и от състоянието на пазара на труда ;

в) определяне на половата структура на колектива (групата) - отчита се сложността и тежестта на труда, условията на труд и др. ;

г) определяне на квалификационната структура на колектива (гру­пата) - трябва да е в съответствие с длъжностните характеристики ;

д) определяне на възрастовата структура на персонала (групата) - от изключително значение, за да се търси приемственост между поко­ленията .

2. Въвеждането на система за социално регулиране, изградена на базата на сключените договори, възприетия начин за разпределение на благата и т.н.

3. Моралното стимулиране.

За ефективното прилагане на социално-психологическите методи важно значение има събирането, обработването, анализът и оценката на социалната информация. Тя има неформален характер, но е нужна за съвременното управление.

Посочените три групи методи : административни, икономически и социално-психологически се свързват с друга група методи на управле­ние, а именно :

Там е направена и сравнителна характеристика на тези методи.

а) пригодността на използване на метода при конкретни условия ;

б) оценка на сравнителната ефективност ;

в) взаимовръзка между използ­ваните методи ;

г) последици от тяхното прилагане ;

д) възможности на управляващите да използват един или друг метод ;

е) конкретните зада­чи, които се решават на даден етап на развитие и др.
4. Стилове на управление
По степента на иновационна активност на командирът стилът му може да бъде :

• 
  традиционалистичен ;
  
• 
  консервативен ;
  
• 
  новаторски ;
  
• 
  авантюристичен .
  

• 
  застоен ;
  
• 
  развиващ се ;
  
• 
  регресиращ .
  

В своята практическа дейност командирът се придържа към след­ните основни стилове на ръководство :

4. 
   Ситуационен .
   

Командир, прилагащ авторитарен стил, критикува остро подчинените си за пропуски в работата, наказва строго дори за най-дребните нарушения, нерядко нарушавайки личното им достойнство.

Това е стилът при който разпоредителната власт на командирът, която той има в зависимост от длъжността си е основното условие за неговото поведение и това на подчинените. Израстването в йерархията е главна основа на неговата мотивация, а формата, която използва е страхът на подчинените, които се третират само като безпрекословни изпълнители, и командирът изисква от тях всичко, което намери за нужно.

Командир с такъв стил на работа подържа голяма служебна и лична дистанция между себе си и подчинените, като в сферата на служебното общуване използва преди всичко изрази като: “Аз наредих!”, “Аз казах!”, “Аз искам!” , “Аз направих!” и т.н.

Разбира се, разглеждайки този стил, нужно е да се подчертае, че той е приложим и подходящ при някои условия, когато особеностите на ръководените хора, спецификата на изпълняваната дейност изискват подобно управление.

Характерно за авторитарния стил на ръководство е липсата на информация от страна на подчинените относно крайните цели на ор­ганизацията и това какво се очаква от тях като принос за тяхното пости­гане. Командирът, който се придържа към този стил, предпочита да поддържа формални отношения със своите подчинени, като се дистан­цира от тях и парира всякакви опити за скъсяването на тази дистанция.

В литературата съществуват две разновидности на авторитарния стил:

А. Експлоататорски

Б. Доброжелателен

При експлоататорския стил командирът еднолично взема всички решения, без да се доверява на подчинените си и без да търси тяхното мнение при разработването на варианти. Основни начини да се моти­вират хората са страхът от наказания, заплахата и натискът.

При "доброжелателния" авторитарен стил командирът се отнася към подчинените снизходително и понякога се интересува от тяхното мне­ние, въпреки че в последствие то няма никакво значение при вземането на решения. Също така при тази разновидност е възможна известна самостоятелност при изпълнението на задачите.

Този стил на ръководство води до засилване на централизма в уп­равлението и до неговото бюрократизиране. Практически това означа­ва недопускане на сътрудничество и екипност в работата, а стриктно изпълнение на всички решения, вземани на различните управленски рав­нища. По този начин усилията се насочват към дребните, маловажните неща, а главното, перспективното остава на втори план.

Авторитарният стил не е особено подходящ при управлението на съвременните организации. Оправдано е обаче неговото използване при кризисни ситуации, когато се изисква постигането на по-голяма опера­тивност на управленското въздействие.
II. Командир с демократичен стил на управление :

Демократичният стил се базира не само на силата на изпълняваната длъжност, властта, а на личните качества, способности, знания, умения на командира да осъществява успешно управленската дейност, да обединява и води хората след себе си.

Неговата същност се състои в умелото насочване и оптималното за воинската практика използване на колективният ум и воля, без да се губи командирският авторитет и достойнство.

Командир, реализиращ демократичният стил се стреми да поставя възникналите за решаване проблеми на обсъждане с подчинените и да отдава необходимите заповеди, разпореждания и т.н. след това.

Той не означава бягство от лична отговорност от страна на командирът за състоянието на нещата, прехвърляне на отговорността върху подчинените. А обратното – осъзнаване и поемане на тази отговорност.

Командирът демократ системно информира подчинените си за положението на нещата в колектива, за трудностите, които предстоят. Той правилно реагира на критичните забележки, стреми се към по-близко общуване с подчинените, без да го оценява и възприема като служебно задължение. Никога с нищо не подчертава своето лично Аз, своето превъзходство над подчинените, а го доказва с професионализмът си, с успехите които постига управлявайки подразделението. Постоянно изучава интересите и потребностите на воините, полага необходимото старание за оптималното им задоволяване.

На пръв поглед демократични стил на управление като че ли противоречи на принципа за единоначалие. Това е така ако се приеме, че единоначалието е само голо административно игнориране на колективното мнение. Напротив, в истинското си съдържание единоначалието съдържа, то е пряко свързано с чувството за колегиалност, и добронамереност на единоначалника към подчинените.

Демократичният стил е напълно противоположен на авторитарния. За този стил е характерно следното :

а) намалява се дистанцията между командира и неговите подчине­ни ;

б) управленските решения се вземат, като се използват преди всич­ко групови методи ;

в) мотивирането на подчинените става посредством засилването на тяхната заинтересованост от крайните резултати ;

г) делегиране на повече права и отговорности на подчинените ;

д) контролната функция се изпълнява главно посредством самоконтрола и взаимния контрол ;

Демократичният стил може да съществува под две форми :

А. "Консултативна"

Б. "Партиципативна"

При "консултативната" форма командирът се интересува от мнени­ето на подчинените, съветва се с тях и се стреми да използва всички добри предложения. В стимулиращите механизми преобладават поощренията, а наказанията се използват само в изключителни случаи. Под­чинените са изключително удовлетворени от такова ръководство и оказ­ват изключителна помощ и подкрепа при постигането на целите.

"Партиципативната" форма на демократичния стил предполага ця­лостно доверяване на ръководителя на неговите подчинени по всички въпроси. При постигането на целите се разчита изключително на екипната работа, а на подчинените се гледа като на сътрудници и партньори.

Демократичният стил на ръководство е най-често използваният в съвременните организации, тъй като той стимулира творчеството и инициативността на персонала и съдейства за максималното използване на неговия потенциал. Той обаче е неподходящ за ситуации, които изискват вземането на бързи решения. Освен това демократичният стил не трябва да се използва, когато на подчинените липсва необходимата дис­циплина, а професионалното и квалификационното им равнище не е в унисон с набелязаните цели.

Либералният стил по принцип е стила, чието проявление в армията е нежелателно, но все пак е възможно.

Той се характеризира най-вече с това, че командирът изпълнява управленските си функции и изгражда взаимоотношенията си с подчинените си на базата на показното “бащинско” отношение към тях. Той делегира прекалено много права на подчинените на основата на принципа всеки си знае задълженията, като това е съпроводено с липса на оперативен и постоянен контрол за съхраняването на нещата, с недостатъчна и несвоевременна информация как се решават поставените задачи. Задачите, които се възлагат на подчинените, не се конкретизират и специфицират съобразно с особеностите на конкретните хора и колективи, а се поставят изобщо, като се разчита изцяло на съзнателността и компетентността на членовете, на това,че всеки може и трябва да си свърши работата си без какъвто и да е контрол, помощ и едва ли не без ръководство.

Този тип командир е добър специалист но без необходимите командно- организационни качества. Той смята, че всеки подчинен е длъжен да бъде на необходимото ниво и постигането на това не е грижа на командирът.

Липсата на контрол най-често води до снижаване ефективността на воинската дейност, а характерната за либералният стил голяма дистанция между подчинен и командир затруднява процеса на общуване.

При определени условия този стил може да предизвика и анархия – когато контрола се сведе до минимум, когато се стреми само да препредаде заповедите и разпорежданията на старшите началници считайки че, априори те ще ги възприемат правилно и сами ще организират изпълнението им. Такъв командир е склонен да приема всякакви съвети, поради боязливост и неувереност в собствените сили.

При този стил на управление на подчинените се предоставят права и отговорности относно вземането на решения и тяхната реализация. По този начин на тях им се дава възможност да проявят своите потен­циални възможности. Това от своя страна ги мотивира в бъдеще да по­лагат още по-големи усилия.

Резултатите от проучванията, свързани с използването на различ­ните видове стил на ръководство, показват, че в крайна сметка чист вид не се среща на практика. В резултат на това започват да се търсят въз­можности за търсенето и използването на един по-пригоден стил на ръ­ководство, в резултат на което се стига до т. нар. ситуационен стил.

Характерно за ситуационния стил е сътрудничеството между ръко­водителя и подчинените при решаването на възникващите в организа­цията проблеми, които са типични при различните ситуации. Ето защо при търсенето на решения на проблемите всяка една ситуация трябва да се диагностицира и анализира съвместно от ръководителя и негови­те подчинени. По този начин се стига до изработването на групови ре­шения за изход от съответната ситуация.

Командир, който се придържа към ситуационния стил, притежава авторитет, който се гради преди всичко върху умението му да направля­ва подчинените си и да участвува заедно с тях в търсенето на изход от ситуациите. При този стил ефективността на ръководството е по-висока и в резултат на използването на мотивационни механизми, присъщи за всяка ситуация. От значение за ситуационния стил е развитието на чув­ството за съпричастност у подчинените при постигането на целите. Командир, който използва този стил, съдействува за поддържането на открити вътрешни комуникации, което от своя страна води до намаля­ването на междуличностните и междугруповите конфликти.

а) избор на дейности, които предстоят да бъдат извършени в организацията ;

б) посочване на очаквания резултат ;

в) определяне на предполагаемия срок за постигане на целта ;

г) определяне на разходите ;

д) избор на критерий или система от критерии, които ще потвърдят, че целта е постигната .

Съществуват два главни класификационни признака въз осно­ва на които може да стане разпределянето на видовете мениджъри (вж. табл. 1).

Тази група мениджъри определя целите, разработва стратегията и политиката на организацията. Имат също така репрезентативни задъл­жения и представляват организацията пред външната среда. Към този вид мениджъри обикновено се отнасят президент или генерален дирек­тор, вицепрезидент или заместник-генерален директор и изпълнителен директор. Работата на топ мениджърите е изключително разнообразна - вземат решения относно инвестирането, разширяването на дейност­та, навлизането на нови пазари, внедрителската дейност и т. н.

Мениджърите от това равнище отговарят за изпълнението на взети­те решения от висшето равнище и контролират работата на мениджъри­те от низшето равнище. В тази група се включват ръководител поделения, директори на различни структурни подразделения (предп­риятия, цехове), ръководители на отдели, направления, дирекции и т.н. На тази група мениджъри е необходимо да се делегират съответните права и отговорности, за да могат да вземат своевременни решения, касаещи подобряването на резултатите от дейността на организацията.

Мениджърите от тази група координират дейността на различни из­пълнители. Длъжностите от тази група са началник-цех, ръководител на сектор, ръководител на смяна, ръководител на автономна група и др.

Отговорностите на мениджърите от тази група са свързани с реализацията на произвеждания продукт (оказваната услуга). Тези мениджъ­ри се занимават с такива дейности като :

• 
  разработване на нови пазари ;
  
• 
  проучване на потребителското търсене - вкусове и предпочитания ;
  
• 
  усъвършенстване на продуктовата структура ;
  
• 
  своевременно доставяне на готовата продукция до клиентите ;
  
• 
  рекламна дейност и др.
  

Мениджърите, принадлежащи към тази група, управляват финансо­вите ресурси в организациите. Става въпрос за извършването от тях на следните дейности :

• 
  управление на отчитането на приходите и разходи­те ;
  
• 
  анализиране на крайните резултати ;
  
• 
  управление на паричните на­личности и тяхното движение ;
  
• 
  управление на инвестициите и др.
  

Мениджърите от тази група се занимават изцяло с управлението на производствената дейност в организациите. По-важните дейности с ко­ито се занимават са :

• 
  организация на производствения процес (опреде­ляне типа на производството, формата на организация на производст­вения процес, усъвършенстване на производствената структура) ;
  
• 
  управление на качеството ;
  
• 
  проектиране и изграждане на нови производстве­ни мощности ;
  
• 
  внедряване на нови технологии и др.
  

В съвременните организации нараства ролята на мениджърите по персонала. Това е така, защото, от една страна, хората се превръщат в най-значимия фактор за всяка една дейност, а от друга страна, се ус­ложняват трудово-правните взаимоотношения в организациите. Мени­джърите по персонала се занимават с :

• 
  набирането ;
  
• 
  подбора ;
  
• 
  назначава­нето ;
  
• 
  движението ;
  
• 
  оценяването на персонала .
  

Това са мениджъри, които не са свързани с конкретна област на управление и не изпълняват само една функция. Те координират дейност­та на различните функционални области в организацията. Това налага необходимостта те да са компетентни не само в една област, а да при­тежават широко профилни знания и умения.

Освен посочените видове мениджъри в някои организации същест­вуват и други. Например напоследък, поради усложняващите се отно­шения между организацията и средата (външна и вътрешна), се налага необходимостта от обособяване на структурни подразделения, чиято ос­новна дейност да бъдат връзките с обществеността. Тези структурни зве­на се ръководят от мениджъри по връзки с обществеността, които се грижат за предоставяне на информация на различните публики и меди­ите, а така също и проучване на това как организацията се възприема във външната среда.

Други видове мениджъри могат да бъдат свързани с изследователската, иновационната дейност, с външно икономическите връзки и т.н.

Мениджърът изпълнява представителни функции във външната сре­да - представя организацията пред различни институции и инстанции, участвува в различни мероприятия, на които е инициатор неговата орга­низация или други структурни единици. В тази си роля мениджърът осъ­ществява срещи с различни партньори, клиенти, конкуренти, дистрибу­тори, доставчици и т.н. Участва в промоции по представяне, награжда­ване и други тържествени събития.

Изпълнението на тази роля гарантира реализацията на потенциал­ните възможности на подчинените. Съдействат за приобщаването съп­ричастността на хората към организацията. Използват различни мотивационни механизми, за да накарат останалите да ги следват при достигането на целите. Тук съществено място имат различните неформални средства за подобряване на междуперсоналните отношения.

Координирането на индивидуалните усилия на хората или тези на различни групи в организацията е едно от условията за постигането на очакваните резултати. При изпълнението на тази роля мениджърът тряб­ва да познава добре както индивидуалните различия на своите подчи­нени, така също и някои основни моменти от груповата динамика.

В процеса на управление мениджърът непрекъснато получава и пре­дава информация, при което изпълнява следните роли :

Следенето на това как организацията се развива може да става само ако мениджърът перманентно получава информация за всички ас­пекти от нейната дейност. На практика това се осъществява посредст­вом консултации с други мениджъри или членове на персонала, изискване и проучване на различни мнения, предложения и идеи, получаване на отчети, докладни записки, доклади и т. н.

Мениджърът представлява елемент от комуникационната система. Той е този, който преценява каква информация да предостави на по-високите управленски равнища или предаде на по-ниските. При това той трябва предварително да е филтрирал и анализирал тази информа­ция, така че тя да бъде предадена в подходящ вид.

Дейността на мениджъра по предоставянето на информация, свър­зана с работата на организацията, го прави говорител. В процеса на своята работа той непрекъснато комуникира с хора както от външната, така също и от вътрешната среда при участието си в различни форуми и събития (панаири, търговски изложения, конкурси и т.н.).

Ресурсите в една организация са винаги ограничени. Ето защо е от изключително значение тяхното целенасочено и обосновано разпреде­ление. Това се отнася за всички видове ресурси, които са необходими за нормалното функциониране на организацията - материални, финан­сови, човешки и информационни. Успешното изпълнение на тази роля не само гарантира непрекъсваемостта на дейността, а и отстранява въз­можността за възникването на конфликти.

Посредством управленските решения, които взема, мениджърът мо­же да се превърне в генератор на различни видове промяна в организа­цията - структурна, технологична, поведенческа. Много често той се прев­ръща във фактор, от който зависи резултатът от промяната. От значение е вземането на своевременно решение за осъществяване на промяна­та, откриването на силите за промяна, изборът на стратегии и методи за нейното извършване и преодоляването на съпротивата срещу промяна­та. Това му отрежда водещо място при осъществяването на ор­ганизационните промени.

При възникването на конфликти в организацията - междуличност­ни, междугрупови, между личността и групата - мениджърът трябва да взема решение за своевременното им решаване. При това той трябва да може да открие причините, предизвикали конфликта, да ги анализи­ра, да предвиди последствията и да избере подходящ метод за решаването им.

Те са необходими, за да може мениджърът успешно да изпълнява определена професия, и спомагат за осъществяването на дадена спе­цифична дейност. Той трябва да бъде преди всичко добър специалист в дадена област и чак тогава да приеме изпълнението на мениджърски функции. Например един мениджър на застрахователна компания след­ва да бъде специалист по застрахователно дело, или завеждащият ор­топедично отделение да бъде ортопед и т.н. Съдържателните знания и умения са с относително по-голяма тежест за мениджърите от опера­тивното равнище на управление, а също така и за мениджърите в раз­личните области на управление.

Мениджърите непрекъснато комуникират с представители на външ­ната и вътрешната среда. Ето защо те трябва да умеят да контактуват с хората и да разбират причините, предизвикващи едно или друго инди­видуално и групово трудово поведение. Уменията да мотивират хората, да разрешават различни междуличностни и междугрупови конфликти са от особено значение за утвърждаване на авторитета на мениджъри­те, което е причина техните подчинени да им вярват и да ги следват при постигането на целите.

Тези знания и умения дава възможност на мениджъра да предвиж­да развитието на организацията в бъдеще и да взема правилни страте­гически решения. Посредством тях мениджърът е в състояние да разк­рива причинно-следствените връзки и взаимозависимости между раз­лични събития, процеси и явления. Концептуалните знания и умения спо­магат за формирането на становища и предприемането на действия, ко­ито се базират върху мнения и идеи, изказани и предложени от компе­тентни специалисти.

Много често мениджърът е изправен пред необходимостта да взема решения, които да доведат до благоприятен изход различни проблемни ситуации. В тези случаи е от изключително значение той да е в състояние да диагностицира и анализира причините, които са ги предизвикали. Това от своя страна води до изработването на правилни управленски решения.

Мениджърът няма да е в състояние да въздействува върху обекта на управление, ако не познава функциите, принципите и методите на управление. Освен това той трябва да може да използва различните сред­ства и техники за управление. От изключително значение за вземането на своевременни и ефективни управленски решения е познаването на етапите и методите за тяхното изработване. Правилното изграждане на комуникационната система и използването на управленската информа­ция прави мениджъра сигурен при осъществяване на управленското въз­действие.

Ефективните мениджъри се изграждат като такива чрез придобиване на базисни знания и умения, последваща мениджърски квалифика­ция, натрупване на практически опит и разбира се, непрекъснато самоусъвършенстване.
5. Качества на мениджърът
За да бъдат добри професионалисти, хората трябва да притежават определени качества. Когато става въпрос за тези, които са условие за успеваемостта на мениджъра, бихме могли да кажем, че те са изключи­телно разнообразни. Ще се опитаме да посочим по-важните от тях.

Качествата, които трябва да притежава мениджърът, могат да бъдат разделени в две групи :

1. Логическо и абстрактно мислене. За мениджъра не е без значе­ние склонността към логическо мислене. То намира израз в търсенето на причинно- следствени връзки, способността му да прави обобщения, да разкрива тенденции. Абстрактното мислене намира израз в съчета­ването на процесите и явленията и достигането до определени изводи.

2. Наблюдателност и памет. Добрият мениджър трябва да притежава наблюдателност и добра памет. Наблюдателността е свързана с раз­криването на нещо специфично при възприемането на действителност­та, разкриване на някои подробности, които за други хора ще останат незабелязани, а също и съхраняването на тези впечатления за опреде­лено време. Самият механизъм на паметта е различен - запомняне на имена, визуални образи, числа. Например за мениджърите, отговорни за управлението на персонала, е важно да помнят имена, финансовите мениджъри - цифри и числа, и т.н.

3. Способност за концентрация. Това е способността на мениджъра

4. Фантазия и творчество. Способността да се комбинира е пред­поставка за разбиране и решаване на възникващите проблеми. Наличието на идеи и тяхното превръщане в реалност е свързано с творческата дейност на човека.

1. Съществено значение за мениджъра има неговата решителност. Той трябва да е готов да действа, да поема риск. Решителността е свър­зана с постоянство и усърдие. Развитието на това качество е свързано с голямо напрежение и усилие. Важно за всеки мениджър е да опреде­ли мярката на напрежение. Необходима е също така и вътрешна убеде­ност за превръщането на решението в действителност.

2. Динамика. За мениджъра динамиката като качество означава склонност за движение, промяна, инициативност, желание за работа. Тази динамика до голяма степен определя предприемчивостта на мени­джъра и желанието да се постигне определен положителен резултат.

3. Надеждност. Мениджърът следва да бъде надежден партньор в осъществяваната дейност. За това е необходимо той да притежава :

• 
  чув­ство за отговорност ;
  
• 
  психологическа издръжливост ;
  
• 
  постоянство ;
  
• 
  диск­ретност ;
  
• 
  честност ;
  
• 
  да бъде етичен .
  

4. Самоувереност. Мениджърът трябва да вярва в собствените сили, да не допуска чувството за безизходица при определени ситуации, да приема предизвикателствата.

5. Мениджърът следва да убеждава хората, с които работи, така че те да му вярват и да го следват в предприемането на различни действия. Това може да се постигне, ако той развива определени качества като :

• 
  вътрешна убеденост ;
  
• 
  авторитет ;
  
• 
  контактност ;
  
• 
  красноречие ;
  
• 
  оптимизъм .
  

За съжаление на практика не е възможно да съществува идеален мениджър, който да притежава изброените качества. В действителност мениджърът е също човек - притежава както положителни, така и отрицателни черти. Добрият мениджър обаче следва да се стреми постоян­но да развива своите качества в правилно избрана посока. Той трябва да е убеден, че успоредно с дейността, която изпълнява, е необходимо да създава условия и възможности за усъвършенстване на своите собс­твени качества, а така също и качествата на хората, с които работи. Това е единственият начин, който може да доведе до израстване на все­ки мениджър и доближаването му до идеалният.

Като взема решение, командирът непрекъснато внася изменения в дадената социална система . Затова, няма ли решение командирът, т.е. поставяне на цел и определяне начина за нейното постигане, не може да започне и управленският процес.

Вземането на ефективно решение е задължително условие за успешна работа на командира. Ако той умее да взема правилни решения, разполага с отлични шансове да се справи с всеки проблем, да насочи другите към постигане на целите в рамките на своите пълномощия. Тази му дейност е свързана с условията, при които взема решение. Те играят съществена роля както по отношение на начините на вземане на решение, така и по отношение на тяхната надеждност.

В зависимост от условията за вземане на решение, те биват :

• 
  решение при пълна определеност : налице е цялата информация за проблемната ситуация и са известни последиците от всеки възприет вариант за действие ;
  
• 
  решение при неопределеност : командирът, който взема решение, разполага с непълна информация за проблемната ситуация и факторите, които и влияят ;
  
• 
  решение при противодействие : в случая командирът действа в конфликтна обстановка и трябва да избере най-удачното си поведение;
  
• 
  решение при наличието на риск : тук всяка алтернатива за действие се съпровожда от различни изходи и с различна степен на сбъдване, свързани с опасност от неговите последици .
  

Основа на процедурата за изработване на решението е прогнозирането, което предполага умение на базата на точното осмисляне на поставената задача да се изгради ясна и по възможност пълна представа за онова което трябва да се осъществи, и за особеностите на хората, които ще реализират задачата.

Така че цялата дейност на командира, насочена към подготовката и вземане на решение, е свързана предимно с неговата умствена дейност. От степента на продуктивност на тази дейност, от степента на опериране с наличните знания и минал опит зависят и бързината, и качеството на вземане на дадено решение.

Необходимо е винаги да се помни - вземането на решение от командира е акт на висока лична отговорност.

Правилно взетото решение зависи в голяма степен от спазването на последователността на процеса на изработване на управленски решения. Много често не се посочва истинският проблем, пропускат се етапи, които осигуряват оптималност на решението, пренебрегва се многовариантността и т. н.

В литературните източници съществува разнообразие от схеми за етапите на процеса на изработване на управленски решения. Броят на етапите и тяхното съдържание обикновено се определя по преценка на изследователите.
Етапите на процеса "Изработване на управленски решения" са по­казани на фиг. 2

ф
Етапи на процеса “Изработване на управленско решение”