Връзки с обществеността при управление на кризи – определение и принципи

подполковник Сашо Воденичарски

Разработването на своевременни и успешни мерки от институциите за справяне с възникващите кризи (поради инциденти, стихийни бедствия, атентати и други събития, носещи тежки последици) е и ще остане силно предизвикателство към управленската култура. Освен, че трябва да действа бързо и по същество, Българската армия, посредством своите публични личности и специалисти по връзки с обществеността, е принудена да отговаря и на силно повишения интерес на журналистите от печатните и електронни медии към нещастията на хората, избухналите скандали, непредвидените обстоятелства, които винаги намират място във водещите новини. Случилото се в складовете край село Челопечене на 3-ти юли 2008 година бе твърде скоро, за да бъде забравено, но и твърде отдавна, за да бъде пренебрегвано като казус, който чака обстойно проучване и набелязване на мерки за усъвършенстване на комуникацията на институциите с медиите в и посредством опита.

От гледна точка на социалната технология Public Relations (Връзки с обществеността), кризата се определя като “драматична и негативна промяна на ситуацията”¹, на статуквото. „Някои кризи възникват и се развиват внезапно, други се разгръщат постепенно като следствие от ескалиращо затруднение, което в даден момент избухва като криза”². Определението за криза, прието в достъпните документи за военните лидери от армията на САЩ, гласи: „Кризата е събитие, което създава или заплашва да предизвика буря от остри материали и негативно медийното отразяване, което може да навреди на жизнеспособността и репутацията, или дори на бъдещето на една организация.”³

Разбира се, кризите рядко са напълно неочаквани: най-често ги предшества предкризисен период, често продължителен във времето (пример: приказката за ангела на смъртта и знаците, които той давал на човека, за да му покаже, че идва и неговият ред…) - той ясно може да се идентифицира по наличието на определени симптоми. Това е валидно за всички сфери на обществения живот. И ако в Министерството на отбраната и Българската армия има служби за Връзки с обществеността, то проблемът е, че към съветите на специалистите се прибягва най-често тогава, когато вече “колата се е обърнала”. Разбира се, този факт значително усложнява и оскъпява ремонта и изисква допълнителна компетентност от специалиста (според популярния пример: едно е, когато чуеш, че нещо по автомобила ти скърца или трака – ще отидеш при механик, а на друго място – когато вече си я блъснал…).

Най-напред ще определим коя конкретна ситуация наричаме “кризисна” (в мирно време) за имиджа на армията от гледна точка на Public Relations (връзки с обществеността). Ето как би изглеждала една възможна версия на модела за детерминантите на кризата в публичния образ на МО и БА - разбира се, ако се приложи, поясни и встъпи в употреба от българските военни PR-специалисти:

• 
  Сериозен инцидент с наши военнослужещи по време на изпълнение на мисия в чужбина, или на всекидневните им задачи в мирно време (10-те жертви още при първото ни участие в мироопазващата операция в Камбоджа; атентатът срещу база „Индия” в Кербала, Ирак на 27 декември 2003 г.; застрелян войник на пост и други подобни);
  
• 
  Нещастен случай, свързан с опасност или загуба на човешки живот (премазаният от камион по време на учение редник), пътни произшествия и др.;
  
• 
  Предишните две, но несвързани с военнослужещи от БА ситуации, които автоматично се прехвърлят от недобре настроени и/или зле познаващи военните структури медийни репортери на адреса на Министерството на отбраната. Така се случи с изгорелите в камион на околовръстното шосе на София 14 войници, подчинени на Министерството на транспорта (само защото думата “войник” автоматично се свързва от общественото мнение с Българската армия). Освен това, журналистите и до днес (2009 г.) когато се отслужва панихида, пропускат да напишат за загиналия в същия камион взводен командир-офицер;
  
• 
  Заплаха от терористичен акт срещу Министерството на отбраната, Генералния щаб, отделно поделение, както и отвличане на командир, негови роднини и близки и т.н. (това до обаждането за поставена бомба през 2008 г. не се беше случвало или поне не бе оповестявано);
  
• 
  Опасност от изтичане на важна (“класифицирана”) информация и публикуването й в пресата. По време на Гражданската война в САЩ, през месец юли 1861 г., нюйоркски вестник публикувал четири дни по-рано бойната заповед и плана за битката при река Бул Ран (наричана от южняците Манасас)⁴, който факт не повлиял на нейния изход, но поставил началото на недоверието между военните и журналистите;
  
• 
  Заплаха със саботаж от страна на личния състав (например, блокът от слушатели на Военна академия “Г. С. Раковски” да не отговори на поздрава на Президента на Република България на празника Гергьовден), или пък имитиращи стачка действия (“пушене пред президентството” заради забавени заплати на офицерите през 1996г., а наскоро това направиха и служители на МВР);
  
• 
  Загуба на важни избори (в политиката) от управляващата партия, попадане на страната в безизходно положение и опит да бъде използвана армията за вътрешнополитически цели (на няколко пъти през двадесети век у нас, а в по-ново време в Република Турция, Република Гърция и няколко страни в Латинска Америка и Африка);
  
• 
  Невъзможност да се участва в международни мисии или да се изпълнят съюзнически задължения поради липса на годна техника и хора, говорещи английски език на желаното ниво (като останалите дълго време свободни 200 от общо 300 места в различни щабове за представителите на една от приетите в НАТО през 1999 г. държави);
  
• 
  Заплаха от извършване на поредни съкращения, а също загубване на възможността да се заеме очакваната длъжност от влиятелен политик или висш военен;
  
• 
  Възникване на опасност да се загуби самостоятелността (суверенитета) на страната по време на обединението на усилията ни със съюзнически сили;
  
• 
  Отсъствие на ясно и точно разясняване на идеите, целите, сроковете и резултатите от започналите военни реформи (трансформация на Българската армия), което дава повод за често недостоверни, но упорити слухове;
  
• 
  Заплаха за ограничаване значимостта и авторитета на институцията Министерство на отбраната, или пък от маргинализиране при вземане на важните решения на Генералния щаб (дори само с предложеното наименование „Щаб за отбрана”);
  
• 
  Възникване на епидемии, тежки хранителни отравяния и други причини, пречещи на нормалното функциониране на важен щаб – обезсилената на няколко пъти от дизентерия (или хепатит, според информации в медиите) вече бивша Горнобанска танкова бригада, или натровения с риба в ресторант ръководен състав на РПУ на МВР в град Бургас;
  
• 
  Тенденциозно поднасяне на обществеността, или направо фалшифициране на действия и изказвания по компроментиращ личността и институцията начин (публикуваният на няколко сайта в Интернет разговор от срещата на тогавашния Началник на Главния щаб на ВВС ген. м-р Георгиев с млади офицери по повод на поредни съкращения);
  
• 
  Възможност имиджът на армията да бъде дискредитиран заради военнослужещи и граждански лица, работещи или работили в системата на Министерството на отбраната (като бившия офицер, обвинен, че е сглобявал бомби за нуждите на „подземния свят”);
  
• 
  Разкриване на престъпни намерения и дейност, имаща отношение към Българската армия, например кражба или продажба на армейско оръжие и муниции, особено на автомати “Калашников”, мини, снайпери и противотанкови гранатомети, с които по-късно се правят атентати срещу граждани;
  
• 
  Възникване на сериозни трудности при финансирането на проектите за превъоръжаване: отнети, неполучени или незаплатени от производителя лицензи; бавещи се и отлагани на няколко пъти срокове за ремонти и екипиране (като тези на изтребителите МиГ-29, вертолетите Ми-24 и бойните машини на фирмата „Текстрон”); закупена негодна, неокомплектувана или морално остаряла техника (каквито дебати бяха провокирани на няколко пъти за покупката на фрегати втора употреба, та макар и на „политическа цена” от Кралство Белгия);
  
• 
  Загуба на влияние върху целевите групи на армията, най-често заради:
  

• 
  Криминални прояви на военнослужещи: кражби на гориво от военните поделения, подправяне на документи, размахване на оръжие и стрелба с него по невинни на публични места, както се случи в една ихтиманска дискотека;
  
• 
  Демонстрации срещу провеждането на военни учения (в Сливен и Хасково), унищожаването по опасен за здравето на хората и екологията начин на мощни оръжия (на полигона в близост до с.Змейово), разполагане на чужди войски (на гражданското летище в Сарафово точно преди началото на летния туристически сезон) и др.;
  
• 
  Масово съкращаване на кадрови военнослужещи; обявена година с нулев прием в Националния военен университет, както и голям брой едновременно подадени рапорти за уволнение от млади командири, служещи във военната флота;
  
• 
  Възникване на тежки противоречия между Министерството на отбраната и Генералния щаб (любима тема за много от журналистите, отразяващи военната тематика);
  
• 
  Възможност имиджът на армията да бъде подложен на дискредитиращи го атаки от страна на “естествените опоненти” на военните – пацифисти и еколози – например при полеви изпитания на нови оръжия и боеприпаси;
  
• 
  Назначаване на недоброжелател на значим държавен пост, в Министерството на отбраната или в ръководството на Българската армия, свързано с желание или пък нежелание да се измени законодателната база (по отношение премахване на 20-те брутни заплати при преминаване на военнослужещите в резерва, намаляване на възрастта или групата за пенсиониране и др.)…
  

• 
  Подготвеността си за действия в екстремални условия като цяло;
  
• 
  Равнището на своята управленска култура в областта на връзките с обществеността;
  
• 
  Професионализма на служителите си.
  

• 
  да се набележат и проведат мерки, които да минимизират спада на
  

• 
  да възстановят добрия имидж на институцията на ниво, близко до
  

• 
  ако професионалистите по ВО преценят, че има необходимия за
  

Последното наистина е възможно, стига отговорните служители да имат формирано положително и перспективно мислене – “неслучайно на китайски думата “криза” се пише с два йероглифа: единият означава “хаос”, но значението на другия е “възможност”⁵.

Поведението на институцията, преживяваща криза, трябва да се опира на няколко основни принципа, които да й осигуряват мобилизация на силите, относителен контрол върху ситуацията, адекватно комуникативно поведение, надмогване на паниката и хаоса. “Принципите”, които изучават всички специалисти по връзки с обществеността, независимо от географската ширина, са формулирани и публикувани от Шърли Харисън в първото издание на книгата й “Public Relations. An Introduction”⁶ през 1995г. и са придобили аксиоматична известност. Тяхната българска редакция съдържа следните компоненти:

1. 
   Подготвеност
   
2. 
   “Научени уроци” от чужд минал опит
   
3. 
   Управление на информационния поток
   
4. 
   Договаряне на основните правила
   
5. 
   Авторитетност
   
6. 
   Непрекъснатост на изявленията
   
7. 
   Изказване на съжаление
   
8. 
   Точност
   
9. 
   Чувствителност и отзивчивост
   
10. 
    Учене от собствения опит
    

За да бъде в състояние да се справи със заплахите за имиджа и предизвикателствата на кризата, институцията трябва най-напред да разполага със специалисти, способни да натрупват и преосмислят знания и на тази база да генерират идеи за възможни кризисни сценарии. Полезно е да бъдат привлечени за участие историци, лингвисти, журналисти, прависти и финансисти. Те съставят списъци, в които кризите се разделят на предвидими и непредвидими.

Към предвидимите кризи се отнасят авариите на техника (паднал самолет или вертолет), жертвите на наводнения (при преминаване на р. Арда с бойни машини; скъсан въжен мост на р. Тунджа), пожарите в поделения и складове, кражбите на патрони, гранати, гранатомети и др. имущество, саботажите, фалшификациите. Крайната цел на дейността на специалистите от службите за връзки с обществеността е да се даде възможен отговор на въпроса: “Какво ще направи институцията Министерство на отбраната, ако…?”. Подготвеността й в този случай минава през постоянни проверки на успешното функциониране на техниката, навременното й ремонтиране и замяна с нова, както и увереност в способността на личния състав да я използва.

Така наречените непредвидими кризи се прогнозират много трудно, като например сривът на туризма в Китайската народна република и Канада, заради опасността от епидемията “ТОРС” преди години. Извършва се широко проучване на миналия собствен и чуждия опит, но също и в системата за национална сигурност като цяло. Използват се статистически справки за различни видове инциденти, направени контент-анализи на материалите в медиите, прилагат се разновидности на метода “мозъчна атака”.

“Научени уроци” от чуждия минал опит

Всяка служба за връзки с обществеността задължително трябва да поддържа кризисен архив с данни от случилото се на други места. По време на пресконференция или брифинг тази информация може да бъде предложена на представителите на медиите във вид на “листи с факти” или папка с данни, съдържаща и копия на материали от минали кризи. По този начин журналистите ще могат да оформят своя статистическа картина на ситуацията и ще бъдат благодарни, защото в голяма степен ще им бъде спестено време за проучване на случилото се и търсене на аналогии. Още по-голям положителен ефект би имало раздаването на VHS-касети или DVD-ROM с части от документални филми; CD с визуални материали: снимки, клипове, данни, презентации.

Упражняването на контрол върху информацията, постъпваща от институцията към публиките по различните комуникационни канали, се смята жизненоважно за нея в кризисен момент. Според анализите на Рада Кършакова⁷, няколко предпоставки подкрепят валидността на този принцип:

Разработването и разучаването на алгоритми и планове за действие по време на криза позволява всички евентуални рефлексии върху различните публики да се обмислят спокойно и обстойно. Постигането на договореност за лоялно взаимодействие в тежък момент е превантивен акт за недопускане на допълнителни удари върху пострадалата институция. Технологиите за взаимодействие с медиите също могат да бъдат уточнени предварително, чрез договаряне на твърди и ясни, взаимно приемливи правила. В по-общ план те се свеждат до следното:

• 
  Информационният поток трябва да се контролира строго и да преминава през говорителския екип. Добре е по един инцидент да говори винаги един и същ подготвен човек, според добре известния на PR-професионалистите, но невидял още у нас приложение принцип, наречен „Един глас”;
  

• 
  Достъпът на журналистите да се договори посредством оптимално лимитиране на медийното представителство. Разбира се, това трябва да става много внимателно, заради ревността на представителите на медиите. На отсъстващите е подходящо да се изпрати запис на изявлението и пресконференцията – така ще бъде спазен вторият по ред принцип на дейността връзки с обществеността в БА, според съответния правилник от 1999 г., а именно – „Равнопоставеност на всички потребители на военна информация”⁸;
  
• 
  Да се регламентира и разгласи периодичността на пресконференциите или брифингите. Това улеснява работата и на журналистите, и на PR-професионалистите от говорителския екип.
  

Как се възприема институцията от публиката е може би най-важният въпрос от гледна точка на кризисните връзки с обществеността, тъй като от отговорът му зависи дали доверието помежду им ще бъде съхранено или сринато. Организацията не бива да бъде затворена и резервирана към обществения интерес; не трябва да показва несигурност и колебливост, и в никакъв случай – паника. Тя трябва да се държи авторитетно. Това означава:

• 
  да е в състояние веднага да поеме комуникационната инициатива;
  
• 
  да ползва услугите на компетентни говорители, притежаващи човешко излъчване, но които в същото време умеят и да владеят реакциите си и особено невербалното си поведение;
  
• 
  да превърне пресцентъра си във възможно най-надеждния източник на информация за акредитираните журналисти.
  

Възможно е след случил се инцидент или по време на вече възникнала криза притокът на информация да спре поради естественото развитие на събитията. В този случай, за да не пострада имиджът на институцията, трябва да се направи следното:

• 
  Да се обясни точно и ясно, защо в настоящия момент няма новини и да се насрочи брифинг за време, когато със сигурност ще бъдат предоставени нови данни;
  
• 
  Да се осигури полезна информация от миналия опит, която ще даде възможност случилото се да бъде осмислено от различни гледни точки;
  
• 
  Акцентът да бъде пренесен върху моралните инициативи на институцията – организиране на хуманитарна помощ за пострадалите; ненатрапващо се посещение в болницата от страна на високопоставени представители.
  

Изразяването на съжаление (по подходящ начин и в точния момент) и съболезнование за причиненото нещастие и вреди е проява на дълбоко хуманна етична позиция, което винаги е разбираемо и се възприема благосклонно от обществеността – както се казва, “Като има грешка, има и прошка”.

Професионалните етични кодекси по връзки с обществеността предвиждат съобщаването на достоверна и пълна информация. Да се каже истината е и по-професионално, и по-лесно. Умишленото съобщаване на недостоверна информация е забрането от Международния етичен кодекс по PR⁹. Журналистите имат развит усет да улавят “незвучащите истории” и липсващите елементи на мозайката. Тяхното доверие се печели трудно и се загубва много лесно. Ако институцията е способна да гарантира осигуряването на достоверна и навременна информация, тя има основание да изисква акуратното й отразяване от медиите. Изкривяването на информацията се случва по различни причини – напр. заради недобро структуриране на съобщенията, което позволява нееднозначно тълкуване на съдържанието; смущения по каналите за връзка. Изкривяването обаче може да бъде и умишлено. Реакцията на пресцентъра (информационния пул) в такива случаи трябва да бъде светкавична.

Да бъдеш чувствителен и отзивчив означава да “говориш с верния тон” на всяка аудитория. Недопустимо е преумората и раздразнението да се отразяват върху тона на диалога, още повече, аудиториите са различно чувствителни в кризисни ситуации.

Най-лабилни и уязвими, естествено, са засегнатите публики. Те генерират тревога, скръб, страх, гняв. Към тях организацията е длъжна да прояви изключителен такт, търпение и разбиране.

В същото време, общата публика може да остане дистанцирана и сдържана: възможно е в нейните среди да се породи съпричастност и готовност да се помогне.

По време на криза вътрешните публики са също толкова приоритетни, колкото и външните – не само непосредствено заетите с управляването на кризата хора, но и тези “зад бойната линия” - които работят за техническото осигуряване на кризисния екип.

Учене от собствения опит

Този принцип отразява обобщаването на анти-кризисното поведение на институцията. Той постулира анализ и изводи, обсъждане, което да даде на организацията ценен урок за научаване, проектиран в бъдещето. Успешно преодоляната криза и запазеният имидж е минал опит, който трябва да обогати знанията, подходите, практическите умения; да усъвършенства и рационализира планирането. Урокът на опита затваря кръга, като отвежда отново към превантивния кризисен мениджмънт, чийто израз е максимата Бъди готов, т.е. към първия принцип на анти-кризисните връзки с обществеността.

****************************************************************

Анализът на въпросите, отнасящи се към анти-кризисните връзки с обществеността ще се радва на нарастваща значимост за специалистите от съответните служби в рамките на Министерството на отбраната, Генералния щаб и Българската армия като цяло. Това личи и от характера на предизвикателствата, отразяващи се на имиджа на армията през последните години. Твърде често се случваше това да е в резултат от недостатъчна разяснителна дейност, последвана от неправилно разбиране от страна дори на вътрешната аудитория и целевите групи. Българската армия, като всяка строго формализирана организация не бива да очаква винаги и навсякъде да бъде приемана еднозначно. Поради този факт, историята на справянето с кризисните за нейния публичен образ ситуации трябва да бъде обобщена и да бъде на разположение на службите за връзки с обществеността. От своя страна, офицерите и гражданските лица PR-професионалисти, трябва да намират време да се занимават с изучаването на кризите, причините за тях и най-вече начините за предотвратяването и управлението им.

• 
  Кризисният мениджмънт е отговорност на висшия мениджмънт;
  
• 
  Прогнозирай и прецени потенциалните кризи в своята организация;
  
• 
  Осигури активно въвличане на висшето управление в дейностите по предпазване, планиране на кризите, операциите и комуникациите;
  
• 
  Формирай кризисен екип. Подготви писмен план и процедури, които да се приложат преди, по време на и след криза;
  
• 
  Идентифицирай какви външни ресурси могат да бъдат осигурени – бивши служители, консултанти, кризисни експерти, и разбери точно как е възможно привличането им при нужда;
  
• 
  Разпредели отговорностите – кой какво да прави, кой за какво да бъде отговорен и т.н. Увери се, че ще има достатъчно обучени хора;
  
• 
  Периодично ревизирай, актуализирай, репетирай и тествай плана за кризисно управление, процедурите във времето;
  
• 
  Създай система за ранна диагностика така, че симптомите на предстояща криза да бъдат разпознавани веднага;
  
• 
  Най-важните приоритети са да се занимаваш със самата криза и най-вече с безопасността на хората;
  
• 
  Институцията, в лицето на своето висше управление трябва да поеме отговорността, да вземе участие и да контролира информационния поток. Без извинения, без глупости, без жаргон, без “Без коментар”;
  
• 
  Подготви за 24-часово функциониране своя пресцентър. Медийният интерес може да бъде мигновен и интензивен. Възможно е разпространяването на неточна и спекулативна информация. Ако медиите не получат от теб коректната информация, те ще намерят каквото могат, от когото могат и откъдето могат;
  
• 
  Излез бързо с начално съобщение. Възможно е то да не казва много, но трябва да осигури служебното потвърждаване на времето и мястото – например за инцидент, а също и други налични факти. Началното съобщение би трябвало да потвърди телефонните номера за контакт с медиите и за справки. Ако е подходящо, отдели номерата за запитвания от тези, осигуряващи вътрешните отношения. Тясната и изолирана от външния свят връзка между медийното звено и кризисния екип е жизнено важна в такава ситуация;
  
• 
  Прессъобщенията трябва да се датират, номерират и да съдържат само точна и достоверна информация. Не трябва да се допускат неоправдани закъснения при изпращането на информация;
  
• 
  Увери се, че екипът за контакт с медиите разполага с информацията, фотосите и видеофилмите по въпросите, от които медиите се интересуват;
  
• 
  Представителите на организацията, особено висшето ръководство, трябва да са обучени в техниките на интервюто и да са готови да посрещнат медиите по време на пресконференциите, но и при индивидуални изяви;
  
• 
  Заблуждаващи и некоректни мнения, коментари и доклади трябва да се опровергават без закъснение и без суетене;
  
• 
  Запази спокойствие. Съвсем малко са случаите на отстраняване на компании от бизнеса поради кризи и даже нещастия;
  
• 
  Обществеността не се безпокои твърде за финансовите загуби на компаниите. Съвсем друго е, когато човешкият живот е застрашен. Бъди свръхчувствителен по този въпрос. Покажи какво е направено, за да се намали рискът, да се защити животът и помогни на близките и роднините;
  
• 
  Бъди бдителен относно нуждите на всички заинтересовани групи – хора в опасност, клиенти, потребители, служители, местната общественост, финансови субсидитори, контрактори. Идентифицирай тях и техните безпокойства. Погрижи се за техните интереси;
  
• 
  След като нещата се нормализират, насочи вниманието си към дългосрочната перспектива. Кои взаимоотношения са пострадали и се нуждаят от ново изграждане? Има ли опасност от пълно преоценяване на репутацията? Какво е необходимо да се направи, за да се възстанови доверието?
  
• 
  Налага ли се независимо анкетно проучване? Да се направи ли вътрешна анкета? Кой кризисен план и процедури би трябвало да се променят? Какви операционални промени са необходими? Какви уроци трябва да бъдат научени и какво приложение ще имат новите знания?
  

1. 
   Блек С., Паблик Рилейшнз. Что это такое ?, Москва, "Новости", 1990 год, с. 139
   
2. 
   Stone, N. The Management and Practice of PR. McMillan Business Press Ltd., London, 1995, р. 214, цит. по: 3, с. 80
   
3. 
   Army Crisis Communication Preparation Guide, 1999, р. 4
   

5. Райков З. PR - Технологията на успеха, “Дармон”, С, 2003 г., с. 81

6. Harrison, Ch. Public Relations. An Introduction. London, 1995, р. 83-101, цит. по: 3, с. 80-85

7. Кършакова, Р. Връзки с обществеността, Русе, “Авангард принт ООД”, 1999 г., с. 82