Задание за казуса

Като основа за разработване на казуса се запознайте с учебния материал и литературата по въпросите на съвременните международни бизнес операции и информацията относно заданието за казуса.

Постарайте се да дадете професионален, задълбочен и изчрепателен отговор на следните въпроси:
1. Какви дефинитивни постановки за същността и специфичните характеристики на субконтракта (subcontract) и аутсорсинга (outsourcing) – прехвърляне на дейности (outsourcing) сте намерили и как бихте ги коментирали като яснота, актуалност и комплексност?
2. Какви сродни характеристики можете да откроите и приведете на тези две форми на международен бизнес?
3. Какви съществени различия разкривате в същността и приложението на субконтракта и аутсорсинга?
4. Какви са основните предимства на всяка една от тези форми на международен бизнес за участниците в тях и каква е връзката им със съвременните условия на международния пазар?
5. Какви са основните рискове на всяка една от тези форми на международен бизнес за участниците в тях и каква е връзката им със съвременните условия на международния пазар?
6. Какви са условията и възможностите за използване на субконтракта и аутсоурсинга в българската външноикономическа практика?
7. Приведете конкретни примери за тези две форми на международен бизнес?

В съвременните условия на глобализация основната цел на повечето фирми е излизането и трайното завладяване на международни пазари. Това те осъществяват предимно чрез изграждането на дългогодишни връзки с чуждестранни партньори и сключването на различни видове външнотърговски сделки с тях.

Истинската причина за бързия възход на много водещи компании по света са инвестициите на рисков капитал. Този сектор на финансовите услуги е уникален със своята стратегическа цел - да помогне фирмите с добър пазарен и управленски потенциал да се превърнат в по-успешна, по-мощна и по-добре управлявана компания. В сравнение с другите икономики в преход, българската индустрия за рисков капитал е значително изостанала. Вероятно е ситуацията да се подобри през следващите няколко години, защото много от компаниите, работещи в Централна Европа, обмислят насочване към България и Румъния. В следствие от това може да се очакват значителни възможности за консолидация на европейските корпоративни производствени и дистрибуторски мрежи. Мултинационалните корпорации вече търсят подходящи предприятия - партньори, които да бъдат интегрирани в корпоративните им структури в повечето икономически сфери - лека промишленост, здравния сектор, доставка на всякакъв вид услуги. Това ще даде възможности за предприемаческа инициатива, корпоративен растеж и развитие на нови продукти.

Но много от тези възможности няма да бъдат напълно използвани, ако липсва адекватна публична подкрепа и взаимодействие с различните участници в иновационната система. Видовете външноикономически операции, които се осъществяват по този начин, са изключително разнородни по своята същност и характер.

Една от формите, които въвеждат международните компании е аутсорсингът.

Аутсорсингът на производства и услуги е сравнително нов феномен за световната икономика, който бързо набира скорост и дава начало на нов етап в международното разделение на труда. Аутсорсинг практиката в съвременната икономика подпомага компаниите за решаване проблемите на функциониране и развитие в условията на пазарна икономика по пътя на съкращение на разходите, увеличаване на конкурентоспособността и приспособяване към условията на външната среда, подобряване качеството на продукцията и услугите, намаляване на рисковете и др. За да бъдат конкурентоспособни и да понижат разходите си, компаниите изнасят все по-голяма част от дейността си в чужбина. През последните няколко години идеята за аутсорсинг еволюира от използването му като чисто тактически краткосрочен управленски ход до налагането му като стандартна дългосрочна бизнес стратегия, прилагана дори от традиционно консервативни организации. Благодарение на бурното развитие на информационните технологии в условията на икономическа глобализация аутсорсингът търпи бурно развитие и според предвижданията на много анaлизатори предстои да се разгърне в неколкократно по-голям мащаб, превръщайки се в един от основните фактори за конкуретноспособност.

В зависимост от сферата в която се прилага аутсорсинга се разграничават: производствен аутсорсинг и аутсорсинг на бизнес процеси и услуги.

• 
  Производственият аутсорсинг, в последно време, играе все по-голяма роля в дейността на редица компании. При производствения аутсорсинг компанията отдава част от веригата производствени процеси или целия производствен цикъл на външни компании. Освен това е възможен и вариант на продажба на части от своите подразделения на други компании и по-нататъшно взаимодействие с тях вече в рамките на аутсорсинга. Според изследвания на Американската асоциация по мениджмънт още през 1997 г. повече от половината промишлени компании са извършили аутсорсинг на поне един компонент от своя производствен процес. Производственият аутсорсинг позволява на компаниите да се съсредоточат върху разработването на нови продукти и услуги (което е важно в условията на бързо развиващи се технологии), в търсенето на обезпечение на конкурентните преимущества и за увеличаване гъвкавостта на производството.
  

• 
  Аутсорсингът на бизнес процеси и услуги включва прехвърлянето на отделни бизнес дейности към странични организации, които не се явяват основни за компанията, като например управление на персонала, водене на счетоводни отчети, маркетинг, реклама, логистика и др. Все по-големите усложнения на кадровите бизнес процеси водят до необходимостта да се потърсят доставчици на услуги, способни да предложат пълноценни и ефективни решения на проблемите за управление на кадрите, основани на съвременните технологии.
  

Пълният аутсорсинг на бизнес процеси и услуги постепенно става обичайна практика за крупните международни компании. Ще се появяват все повече доставчици на услуги, които ще заемат известни ниши, ориентирайки се към широк кръг от задачи.

Аутсорсингът е управленски инструмент, който се прилага не само в големите предприятия, но и в малкия и среден бизнес. Той се основава на 3 основни принципа:

• 
  всяко предприятие следва да се концентрира само върху основните си функции;
  
• 
  съпътсващите и второстепенните задачи следва да се делегират на организация, която ще се справи най- добре с тях;
  
• 
  подобно разпределение на работата икономисва средства на поръчителя и носи доход на изпълнителя.
  

Едно от основните предимства на аутсорсинга е фокусирането на вниманието на фирмата, ползваща за свои цели продукт или услуга от друга производствена фирма, върху основни ключови дейности (core activities).По този начин компанията делегира второстепенни функции на аутсорсинг фирмите, което от своя страна ú позволява да задоволява в по-голяма степен потребностите на клиентите си и да развива технологиите си на ниво, което я прави по-конкурентноспособна от останалите фирми в дадения бранш. Концентрирането върху основните функции позволява да се повишава ефективността на работата на компанията, постоянно да се подобряват такива показатели като себестойност, сервиз и временни разходи.

Сред ключовите причини, налагащи на фирмите да приемат аутсорсинг дейности спада липсата на ресурси във фирмата. Поради тази причина и друго стратегическо предимство на изнасянето на дейности е достъпа до допълнителни за компанията ресурси. Аутсорсингът може да позволи на организацията да се възползва от допълнителни ресурси (финансови, кадрови и др.), достъпът до които до тогава е бил невъзможен, като например при разширяване сферите на дейност на фирмата или при създаването на нова компания.

Предимствата на аутсорсинга се изразяват и в ниските норми за инвестиране от страна на фирмите-възложители, както и намаляване на фирмените разходи, в т.ч. разходи за научно-развойна дейност и осъвременяване на техниката и технологията, разходи за персонал и административни разходи, трансфериране на постоянни разходи в променливи. По този начин се стига до икономии от мащаба и прозрачност на операциите.

Важно стратегическо преимущество на аутсорсинга е това, че компанията има възможност да реагира бързо на непрекъснато променящите се условия както във вътрешната така и във външната среда и да поддържа своята конкурентноспособност на пазара.

Прехвърлянето на дейности е процес, при който една компания възлага на друга извършването на дадена услуга, която до момента се е вършела вътре в самата компания. Това дава възможност на малки по мащаб фирми да имат достъп до пазари, на които в миналото достъпът е бил изключително труден.

Големите фирми се стремят да определят основните си компетенции – комплекс от умения и знания, а не продукти или функции. С усложняване на работата и увеличаване на задълженията, мениджърите откриват, че не могат да са еднакво добри във всичко. Затова те се съсредоточават върху тясна продуктова линия, при която в момента изпреварват конкуренцията си. Тези дейности фирмите не прехвърлят навън, а изграждат за тях ефективна защита срещу конкурентите си. След като е създала стратегическия си блок от дейности фирмата може да пристъпи към избора на дейности, които да прехвърли извън организацията. Най-често това са традиционни дейности, функции или услуги типични за всяка фирма.

Прехвърлянето е често срещано и сравнително нискорисково и същевременно може да се окаже високопроизводително. В списъка на дейностите, които биха могли да се прехвърлят на друга организация следват допълващите или дублиращи се дейности, които се вършат по всички нива на фирмата, увеличавайки разходите и намалявайки ефективността от основната дейност на фирмата. Прехвърлянето на дейности дава възможност с тях да се заемат външни организации, като по този начин се освобождава потенциал за извършване на по-ефективни дейности. Това води до подобряване на бизнесфокуса на фирмата. Чрез прехвърлянето на дейности компанията става по-гъвкава, по-динамична, с по-големи възможности за адаптация към променящите се външни условия.

За да вземе решение за прехвърляне или запазване на дейност фирмата трябва да си отговори на въпроса дали може да постигне трайно конкурентно предимство при извършването на този вид дейност по-евтино, по-качествено, по-добре. Ако това е така, то дейността трябва да се запази. Мениджърите трябва да подкрепят решението си със задълбочени анализи и изчисления, в които да се включат както вътрешните разходи за собственото производство, така и тези свързани с доставки отвън.

Едно от най-големите предимства на аутсорсинга е спестяването на време за управление за периферни дейности. Така управляващите могат да се концентрират върху основните компетенции на фирмата.

Съществуват три главни области на повишаване ефективността на фирмата чрез прехвърляне на дейности: 1) нараства изгодата за акционерите; 2) променя се мисията на компанията и нейната фирмена структура; 3) навлизат все повече мрежести и виртуални структури, концентрирани върху скорост, ръст, влияние. Чрез промяна на условията и обхвата на бизнеса се изграждат дългосрочни стратегически конкурентни предимства за фирмата.

Този процес се характеризира и със специфични рискове. Една от основните тенденции през последните години е промяната в типа дейности, които се прехвърлят. Компаниите прехвърлят все повече дейности със стратегическо значение. Затова рисковете се превръщат в стратегически. За разлика от оперативните, стратегическите са изложени на риск в по-голяма степен, не могат да се предсказват и контролират. Затова при управлението на стратегическите рискове трябва да се предприемат действия, които са най-вече превантивни, т. е. преди настъпването на събитието. Главните цели, които се преследват са: по-малко оперативни трудности, повишена защита срещу големи загуби, по-добър контрол върху цени, разходи и връзки с обществеността, повишена конкурентноспособност. Налага се управление на специфичните за прехвърляне на дейността рискове. Екип от различни звена на фирмата оценява общата рискова изложеност на компанията и основните стратегически партньори. След задълбочен анализ на риска трябва да се определят подходящите мерки за противодействие на потенциалните проблеми, преди те да са се появили.

Аутсорсингът като начин за водене на бизнеса, днес, изисква не просто извеждане на конкретен персонал извън границите на компанията, а делегиране на функция, операция, бизнес- процес на външна организация, т.е компания възложител прибягва до услугите на сътрудниците на друга организация. Отделите и структурните звена на компаниите могат да бъдат конфигурирани по различен начин, в зависимост от размера на предприятието (малко, средно, голямо) отрасъла, в който работи, фукциите, които изпълнява мениджмънтът му и др обстоятелства и специфични потребности на бизнеса. За да бъде ефективен бизнесът следва да бъде вътрешно функционален.

Основните предимства на аутсорсинга като дейност са свързани с намаляване на себестойността на функциите, предавани на външен доставчик. Аутсорсерът е икономически по-ефективен, защото се специализира в тясна предметна област и реализира ефект от мащаба, достига при осъществяване на еднотипни операции едновременно до множество клиенти.

Друго положително следствие от специализацията е повишаване на качеството и надеждността, защото решавайки сходни задачи компаниите аутсорсери натрупват голям опит и могат да използват нови технологии и висококвалифициран персонал. Аутсорсингът може да доведе до реално усъвършенстване на процесите. Доставчиците на аутсорсингови услуги печелят от поддържането на стандартизирани процеси. Компаниите с недостатъчен опит могат да използват модела на зрелостта, за да накарат сътрудниците си да изпълняват процедурите в съответствие с поставените изисквания. По аналогичен начин аутсорсинговият доставчик може да поеме отговорност за поддържане на финансовата дисциплина.

Наред с положителните си страни, аутсорсинга има и негативни страни – загуба на контрол над собствените ресурси, откъсване на част от дейността от компанията, в следствие на което могат да бъдат взети неадекватни решения. Работата с аутсорсерите може да доведе до понижаване на производителността на сътрудниците, защото при предаване на части от перосонала на външна компания или при уволненията, които често съпровождат аутсорсинга, мотивацията на персонала рязко пада. В резултат от несъвпадане на интересите или при некачествена, според поръчителя, работа на аутсорсера, той може неочаквано да се откаже от услугите на аутсорсера. Може да се получи и по-неприятна ситуация банкрут на аутсорсера.

От изброените негативни моменти е възможно да се увеличат разходите за аутсорсване на второстепенни функции, като реакция на стремежа на компанията да се концентрира върху основната си дейност и дори понижаване на качеството при недобросъвестност на аутсорсера.

През последните години, проявяваща се тенденция е увеличаване на броя на аутсорсинговите възложители – малки и средни предприятия.

Преодоляването на разрива, между малкия, средния и големия бизнес е възможно чрез създаване на механизми за интеграция между тях.. Това просто решение може да се обясни и с факта, че икономическата теория разглежда големия бизнес като важен елемент на външната среда на предприятията от малкия бизнес.

Съчетаването на бъдещите интереси може да бъде осъществено чрез аутсорсинга или субконтрактинга. Тези две форми на бизнес интеграция могат да бъдат използвани за регулиране на различни видове бизнес задачи. Субконтрактингът се прилага именно в системите за производствена кооперация, между големия и малкия бизнес. Субконтракторът работи по договор и в съответствие с техническите условия на голямото предприятие-контрактора. Голямото предприятие сключва субконтракт с предприятията от малкия и средния бизнес, обикновенно когато има недостиг на собствени производствени мощности, а създаването на допълнителни мощности е неизгодно и нежелано.

    Важно значение за успеха на малките фирми има връзката им с големи компании. Световната практика е доказала, че малкият бизнес не може да съществува без суровините, окомплектоващите и готовите продукти, които се доставят от големите компании. От своя страна големите фирми имат нужда     от     дребните     предприемачи, които поемат част от производствените и пласментните функции. Така например в САЩ всяка крупна фирма поддържа около 500 дребни доставчици и дистрибутори и около 3000 дребни търговци. Между малкия бизнес и големите фирми се формират различни типове връзки.

   Субконтракторните връзки са връзки на вертикална интеграция между фирмите. Субконтракторството означава поддоговаряне за изпълнение на определени производствени или други стопански задачи. То представлява форма на коопериране между фирмите. Чрез него се осъществява децентрализация на икономиката. Големите фирми (контрактори) възлагат на малките (субконтрактори) реализацията на определена дейност - производствена или реализационна. Субконтракторите работят под техническото ръководство на контрактора. Произведената продукция в малките фирми е под търговската марка на голямата компания. И за двата вида фирми съществува икономическа изгода. Големите фирми се освобождават от дейности, които са несвойствени за тях и се съсредоточават в решаването на мащабни задачи. За малките фирми икономическата полза се състои в следното:

• 
  осигуряват си работа за дълъг период от време;
  
• 
  осигуряват си пазар на произведената продукция   -   тя   се   изпраща   на контрактора като елемент от по-голямо изделие, което се окомплектова при него или контракторът е разпространителят на произвеждания продукт. По този начин малката фирма се явява само изпълнител на задание;
  
• 
  малката фирма получава, във връзка с реализирането на заданието, технологично ноу-хау от голямото предприятие, консултации от неговите мениджъри, които осъществяват и обучение на нейния персонал;
  
• 
  чрез тази форма малкото предприятие си осигурява условия за развитие и растеж.
  

    Субконтракторните връзки могат да бъдат от различни типове:

• 
  затворени - субконтракторите сами изпълняват цялата поръчка. Не се търсят други субконтрактори. Запазват само връзката с крайния клиент. Те получават технологичните изисквания от клиентите под формата на документи, правила, материали, професионални умения - обучение на работниците. Връзката с клиентите може да бъде продължителна или да се реализират редки поръчки.
  
• 
  полуотворени - имат разменни връзки в малък обем с други контрактори и получават технологиите от клиента; сътрудни­чеството с него е трайно.
  
• 
  отворени - фирмите договарят само някои важни етапи от производствения цикъл с технологично допълващи фирми. Съществува голям обмен на технологична информация;
  
• 
  асоциирани фирми - имат формални и неформални отношения с други субконтрактори със съвместна полза;
  
• 
  фирми-лидери - те вземат поръчката от контрактора (клиента) и в зависимост от вида на работата я разпределят между различни фирми-субконтрактори.
  
• 
  фирми-сътрудници - те осъществяват трансфер на сътрудници между клиента и субконтрактора в двете посоки.
  

Като форма на организация на бизнеса субконтракторството придобива важно значение от гледна точка на глобализацията на бизнеса. В този процес особено съществена е ролята на мултинационалните компании. Те създават голяма мрежа от прозводители и дистрибутори - малки предприятия, които с включването си в субконтракторни вериги засилват своите пазарни позиции.

Световната тенденция е към повишаване участието на малкия бизнес в субконтракторни вериги на базата на специализацията. Него­вото значение е многопосочно. То придава организационна гъв­кавост на малките фирми, които благодарение на него се приспособяват лесно към промените в средата и придобиват технологично предимство. Тази система допринася съществено за децентрализация на икономиката.

Предимствата на субконтракторната дейност могат да се обобщят с това, че чрез нея малките и средни предприятия преодоляват своите основни недостатъци – изолираност и ограниченост на ресурсите, които правят трудно налагането и поддържането на собствена търговска марка; осигуряват си пазар без значителни маркетингови разходи; произвеждат и продават изделията си при сравнително нисък риск; заимстват техническо, технологично, организационно и управленско ноу-хау от клиента или от друг подизпълнител, който се намира по-близо до контрактора в субконтракторната верига; имат възможност да повишат квалификацията на служителите си; ползват подкрепата на контрактора в различни аспекти от дейността си; имат достъп до специализирана производствена информация, чието самостоятелно набавяне е свързано с високи (често непосилни за малката фирма) разходи; специализират се в една дейност и могат да произвеждат качествени продукти с ниски разходи; имат възможност да създават и внедряват иновации, за които е осигурен пазар; имат достъп до производствено оборудване, получават инвестиции, използват опита и известното име на контрактора; придобиват опит за работа в динамична, в много случаи – международна среда.

Наред с предимствата, които субконтракторството дава, тази дейност е свързана и с редица трудности и рискове. Те могат да бъдат усложнени процедури при договаряне; загуба на независимост при силна обвързаност с един контрактор; заимстване на тяхното стратегическо ноу-хау; високи разходи при производство "точно навреме"; получаване на малка подкрепа от страна на контрактора при осъществяване на подобрения в продукцията; усложнени процедури и високи изисквания по отношение качеството на продуктите и спазването на определени стандарти; производство на изделия с ниска добавена стойност; нередовни поръчки; откъсване от широкия пазар, следствие на слаби и често дори отсъстващи маркетингови усилия на фирмата субконтрактор, а в дългосрочна перспектива – загуба на нейната гъвкавост и иновативност; силна конкуренция от подизпълнители с ниски разходи за труд (например производители от Индия и Китай).

В България субконтракторството се развива и отчасти се изследва още от миналия век, когато са популярни т.нар. "кооперирани доставки" между предприятията. Тези изследвания обаче, рядко засягат ролята на малките и средни предприятия в такива отношения, причините за което могат да се търсят в дълго пренебрегваното значение на тази група предприятия. В съвременната литература, разглеждаща субконтракторните отношения, в които участват български предприятия, са налични публикации главно в областта на аутсорсинга в сферата на информационните и комуникационните технологии. Малко са изследванията на малки и средни предприятия, извършващи индустриална субконтракторна дейност , които са "гръбнакът" на българското материално производство днес. Освен това почти не се засягат стратегическите елементи на субконтракторните отношения.

Субконтракторството най-често се разглежда като средство за оцеляване или известно развитие, но не и за растеж и постигане на водещите цели на малките и средни предприятия. От това произтича необходимостта от целево изследване на тази "стратегическа" проблематика, което не само да обобщи теоретичните постановки в тази област, но и да ги подкрепи, доразвие или опровергае с емпирична аргументация, с цел формулиране на изводи и препоръки към различни заинтересовани групи. Подобна необходимост е свързана и с това, че субконтракторството става все по-важно средство за успешно участие на българските малки и средни предприятия в международното разделение на производството.

Субконтракторството в съвременните условия представлява за индустриалните предприятия подходящ начин за справяне с предизвикателствата на външната среда. Това с особена сила важи за малките и средните предприятия, които чрез субконтракторна дейност имат възможност да преодоляват свои слаби страни, да оцеляват в трудни ситуации и да се развиват. Изграждането на устойчиви партньорски отношения с възложителите е предпоставка за повишаване на конкурентоспособността на субконтракторите и тяхното перспективно развитие

Понятието "аутсорсинг" често е използвано като синоним на субконтракторството. Въз основа на проучване мненията на различни автори, както и на базата на анализ на употребата на двете понятия от авторитетни международни институции, е направено обобщението, че субконтракторството и аутсорсингът са сходни понятия. Ако се търси разлика между тях, тя е в техния обхват (субконтракторството е по-тясно понятие) и в наложилата се употреба (субконтракторството в производствената сфера и аутсорсингът в сферата на услугите).

В тази връзка различни изследвания и позициите на страната ни в тях показват, че България се превръща в атрактивна аутсорсинг дестинация. България е страна с ниски производствени разходи и данъци, в сравнение с останалите европейски икономики, което в много случаи е определящо за насочването на капитали. Предимство е и висококвалифицираната работна ръка, работеща при едни от най-конкурентните нива на заплащане в Европа. Но тези предимства далеч не са единствени и определящи за да бъде избрана страната ни за аутсорсинг.

Страната ни е призната за функционираща пазарна икономика, политически стабилна държава с модерно законодателство, стратегическо географско разположение, високо квалифицирана работна ръка, ниски данъци и ниски оперативни и експлоатационни разходи в сравнение с другите страни членки, което в много случаи е определящо за насочването на капитали.

Високият ръст на привлечените преки чуждестранни инвестиции (ПЧИ) и неколкоратно повишавания кредитен рейтинг (през 2004 г. кредитния рейтинг на страната беше повишен до инвестиционен) през последните години е доказателство за това, че чуждите фирми отчитат и оценяват всички тези предимства на страната. Членството на България в Европейския съюз е предпоставка страната ни да се превърне в още по-привлекателна дестинация

Според експерти от БАИ, една трета от българската икономика може да бъде ориентирана към аутсорсинг за чужди компании. Това означава пазар за около 5 млрд. евро годишно. В разработената от консултантската компания “Делойт и Туш” стратегия за инвестиционен маркетинг на България, аутсорсингът е един от секторите с най-голям потенциал за привличане на преки чуждестранни инвестиции. Специалистите от Делойт добавят, че страната ни трябва да се фокусира в привличането на производства и услуги с висока добавена стойност като машиностроене, разработване на софтуер и центрове за обслужване и връзка с клиенти.

У нас няма официална статистика колко от продажбите на българските компании са аутсорсинг и колко е продукцията за крайни клиенти. Най-голям е делът на изнасянето на производствени дейности, където по изчисления на БАИ годишно се правят продажби за около 400 млн. евро., в които е включено и ишлемето в текстилната, обувната и мебелната промишленост. На второ място се нарежда ИТ секторът - разработка на софтуер, хардуер и обслужване, с продажби между 50-70 млн. евро годишно. При бизнес услугите - предимно кол-центровете - продажбите са около 20 млн. евро. Българските компании обаче трябва да мислят и как да създават собствени търговски марки, а не да са неизвестни подизпълнители, смятат от БАИ. Пазарните ниши, в които България може да се специализира и да изнася малко на брой, но с висока цена продукти, на този етап са високите технологии, хранително-вкусовата промишленост и производството на мебели.

Типичен пример за аутсорсинг в България е договорът, сключен между БТК (действаща под търговското име Vivacom) и Alcatel Lucent.

От 1 март 2010 г. операторът прехвърли техническите и оперативните дейности по развитието на своята мрежа към френския телекомуникационен гигант.
Прехвърлянето на оперативното управление на мрежата върху Alcatel Lucent ще позволи на Виваком да се концентрира върху основния си бизнес и да намали оперативните си разходи. „Споразумението осигурява възможност за развитие и бързо внедряване на нови продукти и услуги, ориентирани към клиента", смятат от Виваком. Стойността на сделката не е оповестена, но стандартно спестените оперативни разходи от изнасяне на поддръжката са в рамките на 15 до 30% годишно.

За пръв път проект от такъв мащаб се изпълнява у нас. 80% от дейностите в дирекция „Експлоатация" на телекома ще бъдат прехвърлени, като процесът засяга всички нива от специалист до мениджър. Като част от споразумението около 3000 служители на телекома ще се присъединят към екипа на Alcatel Lucent, запазвайки настоящите си трудови договори и социални придобивки, твърдят двете компании. Във Виваком остават функциите, свързани със стратегическото планиране и развитието на мрежата, както и контрола върху дейността на аутсорсинг партньора.

В тази връзка може да се каже, че в съвременния свят достигат до успеха само тези компании, които водят бизнеса си с най-ефективни методи, достигайки намаление на операционните разходи при запазване на високо качество на стоките и услугите, които предлагат.

Една от причините за все по-широкото разпространение на аутсорсинга са глобализацията на световната икономика и усложнените бизнес процеси, създаващи допълнително натоварване за компаниите. Прехвърлянето на отделни дейности, услуги или производства на външни специалисти, позволява на фирмите да се съсредоточат върху тези дейности, които считат за основни. При това фирмите извършващи аутсорсинг имат всички основания да вярват, че изпълнението на определените функции ще бъде по-качествено и по-малко скъпо и трудоемко, отколкото ако се извърши от самата компания.

Често аутсорсингът се разглежда само като средство за намаляване на разходи или редуциране и пренасочване на кадри, но това е само един аспект от аутсорсинг дейностите. За да може дадена компания да постигне добро и устойчиво развитие е нужен стратегически аутсорсинг, чиято главната цел е не единствено намаляване на разходи, а установяване на дългосрочно предимство пред конкурентите чрез по-високо качество и иновации.

• 
  UNCTAD, World Investment Report, 2004 – The Shift Towards Services www.unctad.org
  
• 
  Mckinsey Global Institute, The Emerging Global Labor Market, 2005 www.mckinsey.com
  
• 
  Economist Intelligence Unit, CEO Briefing – Corporate Priorities for 2005, www.eiu.com
  
• 
  World Economic Forum, Global Outsourcing Report 2005, www.weforum.org
  
• 
  A. T. Kearney, Global Services Location Index 2005, www.atkearney.com
  
• 
  Българска агенция за инвестиции, годишен доклад 2005, www.investbg.government.bg
  
• 
  “Global Skills Report” 2005, Brainbench’s
  
• 
  “Strategic outsourcing”, Quinn J. B., Hilmer F.G., 2002