Ефективни техники за комуникация със служителите при криза и промяна Гл ас д-р Евелина Христова



Дата21.04.2017
Размер185.57 Kb.
Ефективни техники за комуникация със служителите при криза и промяна

Гл. ас. д-р Евелина Христова

 

Резюме:



В последните пет години се наблюдава тенденция за образуване на непрекъснати кризи и проблеми в сферата на икономиката, а от там – и в най-разнообразни сфери на човешкия живот, описани сполучливо от Котлър и Каслеоне като “турболентност” [1]. Дори най-оптимистичните прогнози за възможностите на българската икономика да преодолее и надделее над последиците от глобалната икономическа криза не изключват възможността кризата и/или последиците от нея да продължат още толкова време. В тази връзка анализът е ориентиран по посока на някои основни моменти при комуникацията по време на криза, комуникацията при промяна, и комуникациията в условия на недостиг на служители-професионалисти.

На фона на изяснените понятия са предложени най-интересните моменти от ефективните техники на комуникация на ниво мениджър. Посочено е и какви са очакванията към работата на ефективния специалист по комуникации при така очертаните ситуации.

Предложени са и обобщени отговори на въпросите: кои са или кои могат да бъдат критериите за оценяване ефективността на комуникацията със служителите по време на криза и промяна; доколко тези критерии спомагат за измерване на ефективността; доколко те са относителни и дали в своята съвкупност се равняват на комплексни критерии и подходи.

 

За понятието „комуникация със служителите“



Съществуват различни варианти на термина „комуникация“, отнасяща се до специфичните отношения за комуникация със служителите: вътрешни комуникации, вътрешноорганизационни комуникации, корпоративни комуникации, комуникации с вътрешните публики. Тези термини от една страна се отнасят и до други вътрешни публики, които не се ограничават стриктно само до служители, а също така и не разкриват достатъчно точно посоката, в която се осъществява самата комуникация. По-долу под понятието „комуникация със служителите“ ще разбирам структурираното общуване между ръководството и служителите като група от хора, свързани с обща цел и обща дейност в рамките на своята организация, компания, фирма, формално сдружение. Смисълът на „структурирано“ може да бъде разбран само ако бъде призната, първо, йерархичността в това общуване, и второ - неговата двупосочност. Тези два елемента са две от видимите „колони“, върху които би следвало да се изгражда комуникационната политика. Другите две невидими „колони“ имат по-виртуално изражение, но и много тясна връзка с модерното комуникиране – това са скоростта на комуникацията и ефективността на комуникацията.

Не всички комуникации със служителите са еднакви. Могат да бъдат разграничени поне четири категории на комуникацията:

1)     Комуникация, изисквана по закон

2)     Комуникация на отдела за човешки ресурси

3)     Бизнес (делова) комуникация

4)     Неформална комуникация

Според Ш. Холц  (Shel Holtz), [2] бизнес лидерите, за да привличат служителите към стратегическите цели на компанията, отдават предпочитание на последните две категории.  

Съдържанието или същността на комуникацията може да варира от въпроси на заплащането, трудовата дисциплина, възможностите за развитие на служителя вътре в компанията, изпълнението на задачите, подобряване качеството на произвежданите продукти и/или на връзките с клиентите, до социалните придобивки, подобряване имиджа на фирмата и много други. Докато част от въпросите се комуникират от отдела за човешки ресурси, то друга част са задача на специалиста по ПР или за вътрешни комуникации, докато най-важните производствени и бизнес задачи често се довеждат до служителите лично от първия ръководител на организацията (или все пак често от негов говорител или специално определен заместник).

Наличието на разписана комуникационна политика само по себе си не е достатъчно. Тя следва да бъде на първо място – прилагана, при това трябва да е своевременна (по-скоро високо-скоростна) и да бъде промотирана целенасочено и непрекъснато, така че да достига до съзнанието на служителите във всеки един момент и да води до повишаване на тяхната мотивация и до получаване на обратна информация.  Обратната връзка, от своя страна, следва да съдържа идеи и предложения на самите служители, насочени към постигането на целите на организацията.

Всъщност, ролята на комуникацията със служителите в съвременната организация все повече се признава от организационните лидери. Състоянието на вътрешноорганизационната комуникация е показател за състоянието на самата организация.  Колкото по-ефективни са вътрешните комуникации, толкова по-успешно се развива самата организация. Смисълът на самата комуникация е да предава прецизно, ясно и на време исканията на ръководството и да получава разбиране и подкрепа от служителите. Това е особенно изискуемо по време на криза и по време на промяна.

 

Комуникация по време на криза

Кризата е сериозна отрицателна промяна в околната среда, в която организацията осъществява своята дейност, водеща до допълнителни изисквания към ръководителите и към служителите. Последните започват да изпитват безпокойство за своето работно място, затварят се в себе си, предпазвайки се от недоброжелателност от други служители също така обезпокоени за своите работни места, чувстват потребност от повече яснота за своето положение и за бъдещето си в компанията, сблъскват се с трудности в ежедневието и в издръжката на семейството или при заделяне на средства за обучение и отдих.

Кризата може да бъде криза в самата организация, или в пазарния сектор, в който тя се намира, но обикновено говорим за финансова криза в даден регион или региони. Възприемането на политика на промяна по време на криза става задължително, тъй като само чрез промяна може да бъде отговорено на новите тежки условия. Кризата  издига допълнителни изисквания при провеждането на промяната, но най-вече прави промяната задължителна, за да може организацията да оцелее. Затова тук ще се спрем в по-голяма степен на промяната, която повечето кризи носят, а не на непосредствените планове за реакция при криза.

 

Комуникация при промяна

Пол Арженти в „Корпоративни комуникации“ [3] обръща внимание на няколко подхода, изискващи вниманието на ръководителя в условия на промяна. Промяната е постоянен процес, бизнес средата се развива и променя постоянно и това трябва да се отчита от мениджърите. Същите имат задължението да адаптират своята компания към новата среда без да допускат компромис с принципите си. Необходимо е да знаят, че компанията трябва да е готова за потенциално влошаване на ситуацията. Също така, да подчинят комуникацията със служителите (той говори за корпоративните комуникации) на стратегическите цели на компанията.

Компаниите могат да променят своите дългосрочни стратегии и бизнес политика поради промени в пазара или настъпването на нови технологии; те могат да внасят само малки корективи в своите планове, но могат и да се трансформират, преобразуват, сливат. Това говори, че промяната има своите измерения и своите граници.

Промените при позитивно развиващи си организации се осъществяват с привличане на нови инвеститори, на високо квалифицирани специалисти, подобряване условията на работа и квалификацията на вече наетите служители, преструктуриране на отдели и сектори на дейност. Такива промени водят до повишаване на морала, подобряване на вътрешните диалози и като цяло се приемат добре от служителите. Често обаче промените, особено в условия на криза, са от противоположния тип – те изискват „свиване“ на компанията и водят до стрес на служителите, което повишава трудностите пред ръководството да камуникира с тях.

Ш. Холц [4] счита, че планираната промяна следва да започне със създаване от страна на ръководството сред служителите на усещане за необходимост и спешност на промяната. Те трябва да бъдат информирани и за визията на ръководството, за това накъде то води компанията. Естествено, служителите желаят да чуят, че посоката е ясна и е към едно по-добро бъдеще. Без визия, а само с планове и директиви, промяната не е гарантирана. Но визията трябва да бъде доведена до знанието на всички служители, а висшите мениджъри трябва да са готови да преведат процеса на промяна през различни нива на преимане от страна ра различните служители. Например, при сливането на Glaxo SmithKline, специалистите по комуникация са наблюдавали различни фази – от отхвърляне/отричане на промяната, през объркване, гняв, избягване на проблема, през приемане, блекчение, облекчение до доверие и ентусиазъм [5]. По отношение на комуникацията на промяна, Смит препоръчва 6 основни ключови момента [6]:

1. Трябва да се чуе от прекия началник, лице-в-лице

2. да се провеждат регулярни срещи

3. да се установят мрежи от хора

4. да не се спекулира с информацията

5. да се търси обратна връзка от хората

6. да се комуникира, комуникира и комуникира

 

Комуникация в условия на недостиг на служители-професионалисти

Сред най-разпротстанените мнения е, че ефективно работят най-вече тези служители, които имат съответната професионална подготовка и реално са полагали дългосрочни усилия, за да придобият знания и умения, които да им позволяват да упражняват избраната от тях професия. У нас, според изнесени през месец ноември 2012 г. данни от проучване на Българска стопанска камара,  80% от висшистите работят нещо друго [7].

Също така, ефективни са резултатите от работата на сбужителите, които са високо мотивирани. Това са онези служители, чиито приходи са (относително) съпоставими с техния принос. В България докторантите печелят (само) 3,3 пъти повече от работници, учили до 4-ти клас. [8]

Хората, завършили технически университет, си намират най-бързо и добре платена работа, посочват от БСК. От останалите висшисти (вече казахме) само 20% работят по специалността си. Сред изводите от проучването на БСК е, информацията, че инженерите ще стават все по-търсени, тъй като 64% от ключовите позиции за икономиката ще са за технически кадри. В същото време едва 27% от сегашните студенти ще имат такова образование. Значително по-слабо ще е търсенето на висшисти с бизнес или икономическа специалност, които пък са сред най-предпочитаните от студентите.
Същото изследване показва, че служителите с докторска степен получават средно по 8,26 лв. на час или 3,3 пъти повече от работниците, които са учили най-много до 4-ти клас. За висшистите ставката е малко под 6 лв. или два пъти повече спрямо хората със средно образование.
В по-широк план, анализът на БСК показва още, че в кризата работните места у нас са намалели с 362 хил. През 2008 г. те са били 2,4 млн., а през първото тримесечие на 2012 г. - 2,07 млн.
Също така, Агенцията по заетостта  съобщава, че през първото полугодие на 2012 г. средно на месец в бюрата по труда са били регистрирани 367 868 безработни. Това е с 6,7% повече спрямо същия период на предходната година. Безработицата се е увеличила най-много сред младежите (до 29 г.). През първите шест месеца на 2012г. те са били 73 325 или с
13,9% повече спрямо същия период на м.г.
Според директора на Агенцията по заетостта, Камелия Лозанова, причината за негативната тенденция е, че „младежи се регистират в бюрата по труда, за да ползват възможностите за заетост и обучение, които им дава оперативната програма „Развитие на човешките ресурси".
През 2013 г. бюджетът на националния план по заетостта ще е 73 млн. лв., колкото е и понастоящем. В същото време, заплатите на наетите по програмите на Плана ще се увеличат до 310 лв. Според президента на КНСБ, Пламен Димитров, след като в бюджета за 2013 г. е предвиден ръст на БВП под 2%, няма как да се разкриват нови работни места.

Това за нас е лесно разбираем и категоричен сигнал – трудно би могло да се очаква необходимото бързо подобряване в пре-ориентацията и в професионално-образователния ценз на преобладаващата част от студентите, т. е. от служителите. Но необходимите и търсени професионалисти могат да дойдат от конкурентните компании, при предлагане на по-добри условия за работа, за творчество и напредък в професията.  

В този смисъл, комуникацията със служителите, която предстои на българските компании би могла да бъде насочена в две основни посоки. Първата е по привличане на служители от конкуенцията и след това – целенасочено комуникиране с цел превръщането им в част от новия екип, запознаване с ценностите и стандартите на новата организация, в която работят. Втората основна линия най-вероятно ще бъде по отношение на допълнтелно обучение и преквалификация на кадри със сходен или дори напълно различен образователен ценз – което ще включва комуникация по набиране на подходящи кандидати, отсяването им, обучението и мотивяцията. Тоест,  на компаниите ще се наложи да инвестират много в привличането и квалифицирането на служителите си, което означава и че ще трябва да вложат много и в тяхното задържане след това, за да се осигури възвращаемост на инверстираното. 

 

Ефективни техники на комуникация на ниво мениджър



Ръководителите на всяка организация, в която има наети работещи, се изправят пред непрекъснати проблеми за това как най-ефективно да протича общуването със служителите и между тях самите.  Организационните промени често са едно от най-голямите предизвикателства пред мениджърите – служителите не се съпротивляват срещу самата промяна, а срущу сварзаната с нея несигурност – страх за работното място и съмнения ще намерят ли реализация в променената среда. Ефективната комуникация за промяна следва да вземе предвид тези страхове, а от мениджърите се очаква да вземат адекватни решения и да ги проведат – да информират своите служители за промяната и заедно с тях да улеснят нейното осъществяване и утвърждаване [9]. 

Важно е да се направи основна разлика в това, че не трябва да се мисли само как ще тече информация отгоре - надолу (от страна на управляващите към изпълняващите), а и в обратната посока. Също така е от значение да се установят ясни правила и норми на общуване между различните стуктури на организацията.

Трябва още да се има придвид, че в служебните характеристики на някои позиции общуването с хора от и извън организацията може да бъде основна част от служебните задължения, докато при други въобще да няма такива задължения. Тези хора не бива и не могат да бъдат слагани под общ знаменател “служители”.

Нека изясним, че припознаваме три нива на мениджмънт: 1) Висш мениджмънт или президент и собственици; 2) Мениджмънт на ниво член на Борд или Съвет, както и генерални директори; 3) Изпълнителен мениджмънт. Именно собствиникът или най-висшият мениджър е този, който трябва най-добре да управлява своето и на другите членова на управата време. От него зависи скоростта на вземане на решенията и точността на тяхното изпълнение. Мениджърите на ниво членове на Борда на компанията носят индивидуална и споделена отговорност за нейната работа и за диалога със служителите. Тяхната роля е да съветват и подкрепят висшия ръководител в статегическите решения, но и да направляват изпълнителните мениджъри в съответните отредени им сектори.

Сред приоритетните изисквания за добър мениджмънт са: гарантиране на висока скорост на движение на информацията вътре в организацията, съвършенно планиране, отлично управление на времето (time management), мотивиране на служителите, контрол и постоянен преглед на актуалността на плановете.

Високата скорост на движение на информацията вътре в организацията е изискване, което вече е осъзнато от преобладаващия брой организации. Може да се прогнозира, че положението на служителя на служебната стълбица ще бъде до голяма степен в зависимост от неговите умения да борави с информация, като възможно най-бързо я превръща в средство за постигане на нови икономически и социални предимства, в нови продукти и услуги. [10] Същото следва и за техническите умения да се борави с техниката за пренос и съхранение на информация.

За необходимостта от осъвършенстване на планирането се пише често и много. Тук ще се огранича с един пример, който би могъл да бъде добра основа за стратическо планиране. Свежда се до избора на системата за оценяване на разходите и на печалбите и се основава на метод за оценка на стойностите в портфолиото на компанията, разработен от „Бостън Кънсълтинг Груп“ (Boston Consulting Group - BCG) още през 70-те години на миналия век.[11]

Според BCG, инвестиционните направления на една компания могат да бъдат в четири области: 1) „ (Cash cows) - компанията има голям пазарен дял в дадена област; „Дойните крави“ дават добра възвращаемост, издръжката им не струва много, но все пак темпото на нарастване в тази област е ниско; 2) „Звезди“ (Stars) – компанията е определила области, в които увеличава пазарния си дял и инвестира с цел да ги превърне в „дойни крави“; 3) „ Проблемни деца“ (Problem children) – те предлагат потенциално висок растеж, но все още имат много малък пазарен дял. Потенциално могат да бъдат превърнати в „звезди“, но решението за вливане на инвестиции е трудно и рисково; 4) „Кучета“ (Dogs) – отдели на компанията с малък бизнес във влошаваща се среда. Целта е да се сведат до минимум или изобщо да се закрият.

Задачата на мениджърите е да решат в кои от тези направления да позиционират най-подготвените служители, къде е необходимо да се подсили наличният състав, в кои области да се инвестира, а къде следва да се планира свиване на дейностите, с водещото след себе си съкращаване на работни места.

Отлично управление на времето (time management)

Крогеръс и Чепелер се позовават на една формула, която наричат „Матрицата на Ейзенхауер“ [12], съгласно която решениията могат да бъдат:

- Важни спешни (изпълняват се веднага)

- Важни не спешни (не се изпълняват веднага но се решава кога да бъдат изпълнявани)

- Неважни спешни (делегират се на сътрудник)

- Неважни не спешни (изпълняват се по-късно, т.е. по същество последни).

Добрият мениджър ще започне с определяне на характера на задачите за деня и едва тогава ще пристъпи към тяхното решаване. Ще реши и кога най-късно да пристъпи към важните но не бързи решения преди те да са се превърнали в спешни.

Милиардерът Уорън Бъфет е препоръчвал за най-добро планиране на времето да се изготви списък на всички зазачи, които трябва да бъдат изпълнени през деня. Да се започне със задачата, заемаща първото място в списъка и едва след нейното завъшване да се пристъпи към следващата задача.

Добрият мениджър мотивира своите служители. Всъщност, мениджърът е потенциално най-добрия мотиватор за служителя. Това обаче може да бъде постигнато в условия на позитивна среда, на уважение и зачитане на мнението на служителите. Мениджърът дава личен пример, изяснява очакванията на служителите, проявява гъвкавост пред предстоящите промени. [13]

Мотивирането на служителите включва както инициативи, така и позитивни намеси. То не е самоцел, а важно средство за приобщаване на служителите към организацията и за тяхното стимулиране (освен чрез щатната таблица).

Мотивираните служители се чувстват членове на екипа, допринасят за позитивна работна атмосфера, мотивират колегите си, способни са да предлагат добри решения на възникващите проблеми, могат да отделят допълнително време и способности за изпълнение на спешни и важни задачи, развиват в себе си лични цели и амбиции и се стремят да се запазят и дори издигнат в компанията, издигат имиджа на самата организация. От друга страна, немотивираните служители влияят негативно на тези около тях, не се явяват редовно на работа, напускат безпричинно, не ценят името и имиджа на компанията и го проявяват. [14]

С какви средства за мотивиране на служителите разполага добрият мениджър. Вече подчертахме, че той дава личен пример, но е необходимо да добавим, че за целта самият мениджър следва да развива в себе си необходимите качества. В съзнанието на служителите той трябва да стимулира усещане за респект. Но за целта трябва да доказва с дела, че държи на думата си и на поетите ангажименти. При срещата си с него те трябва да чуват позитивни изрази, например: „Вярвям във Вашите възможности“, „Вие бяхте прав“. [15]

Мениджърът не трябва да допуска работещите при него да усещат стрес. Това снижава морала, демотивира, предизвиква здравни проблеми – все неща, които не се вписват в интересите на собственика или мениджъра.

Сред методите за повишаване на мотивацията е и доброто планиране, за което стана дума по-горе, но също така и постоянният преглед на актуалността на плановете. Работещите трябва да са уверени, че плановете се изпълняват, че те имат личен принос в това отношевие, че могат да очакват материални придобивки или морални стимули. Ш. Холц препоръчва: „Лидерите трябва да отворят вратата пред служителите за да могат да обновят процесите и методите на работа, които подкрепят промяната в тяхната работа без да са затруднени или спъвани от стария начин на работа“. [16]

 

Ефективният специалист по вътрешни комуникации



В крайна сметка, каквото и да прави един специалист по комуникации, не може да избегне най-важното. Той през цялото време следва да знае какви са неговите цели и конкретно формулирани задачи и да преследва тяхното изпълнение.

Служителят по вътрешни комуникации е този, който най-добре може да съдейства на ръководството да планира комуникационните действия по време на отделните фази на промяната. Като такива фази се открояват най-вече началото, самият процес, краят на промяната.

Най-важен канал за комуникация със служителите е този „лице-в-лице“, следван от електронните средства като имейла и вътрешната телевизия, информационните табла, събранията на служителите, печатните материали, телефонните разговори, провеждането на информационни кампании. Важността им варира според мащабите, дейността и целите на организацията.

Необходимо е да се внимава и да се постигне баланс – ако се обърне твърде много внимание на каналите и правилата за общуване, може да се загуби от съдържателния аспект на общуването. Също така, това може да разсее хората от техните обичайни останали задължения и да ги превърне в изпълняващи планове за общуване, вместо изпълняващи планиве за рабога, т.е. служебни ангажименти.

 

Критерии за оценяване ефективността на комуникацията с вътрешните публики



Достигаме до линията, когато можем да посочим обощени отговори на въпроси като: кои са или кои могат да бъдат критериите за оценяване ефективността на комуникацията с вътрешните публики по време на криза и промяна; доколко тези критерии са измерими; доколко те са относителни; в какво е същността на комплексните критерии и подходи.

Не е позната цялостна стройна система за критериите за оценяване ефективността на комуникацията със служителите по време на криза и промяна. Но това може би се дължи на обстоятелството, че няма сериозни пречки всяка организация сама да определи, кои са те и най-вече, каква роля биха могли да играят в развитието на организацията.

Независимо от относителния характер на критериите, могат да се имат предвид следните индикатори при тяхното определяне:

Индикатор 1: Приложим ли е избраният критерий към цялата организация или само към отделни нейни сектори и департаменти?

Индикатор 2: Постоянен или временен е даденият критерий?

Индикатор 3: Налице ли са подготвени професионалисти, които да прилагат и наблюдават прилагането на планираните критерии?

Индикатор 4: До каква степен на точност даден критерий спомага за количествено измерване на ефективността?

Индикатор 5: Дали съвкупността от определените от ръководдството критерии се равнява на задоволяващия потребностите на организацията комплексен критерий?

В дългия списъка на критериите (при това много от тях са измерими) можем например да включим: устойчивост или подобряване на производството/продажбите/ инвестициите; повишаване на приходите и печалбата; спиране на текучеството; разкриване на нови работни места; по високи заплати и други социални придобивки за служителите; нараставне интереса от страна на други компании за партньорство и съвместна дейност; придобиване на нови компании, лицензи, филиали. Но разбира се – и обратното: задържане или влошаване на производството, спад в приходите и печалбата, голямо текучество, съкращения...

 

Заключителни мисли



Промените наблюдавани в модерните компании се характеризират с непозната досега динамика. От служителите им се изисква да бъдат чувствителни не само към техните стриктно професионални задължения, но и към темповете, с които тези задължения се променят в следствие на скоростта на информация и знания придобивани вътре в компанията. В своята работа те трябва да включват някои по-различни задължения, независимо от ролята и положението си –сега, а не в бъдеще. [17] Първо, необходимо е да допринасят за придобиване на полезна за вземането на управленческите решения информация, превръщайки това в своя рутинна дейност. Второ, длъжни са да следят за новите моменти в движението на информация в другите отдели, а по възможност и в конкурентните организации. Трето, следва да осъзнаят, че с всяка изминала година информационните потоци стават по-бързи, по-динамични, по-обемни, изискващи нови средства и методики за тяхното овладяване.

Всичко това е напълно постижимо. Никога досега светът на бизнеса не е разполагал с толкова внушителен потенциал от образовани, обучени и организирани около целите на компанията служители. Но не всички организации съумяват да се възползват от техните възможности.

За да бъде постигнато всичко това, в центъра на управление на компаниите неотложно следва да бъде поставен подбора на служителите, допълнителното им обучение, тяхната мотивация и само-мотивация. Тук най-голямата отговорност ще трябва да поемат върху себе си висшите мениджъри и собстваниците на компаниите, включително и като определят допълнителни финансови ресурси за подтик на служителите, независимо от условия на стеснени финансови възможности поради кризисните фактори.

 

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА:



 

Котлър, Филип и Каслионе, Джон. Хаотика. Мениджмънт и маркетинг в епохата на турболентността. С.: Локус Пъблишинг, 2009. 262 с.

Христова, Евелина. Комуникациите и организацията в 21. век. С., Рой Комюникейшън, 2012, 318 с.

Argenti, Paul A. Corporate Communication. McGraw-Hill/Irwin, New York, 2009, 313 p.

Cortada, James W. Information and the Modern Corporation. MIT Press Essential Knowledge Series, Massachusetts Institute of Technology, 2011,159 p.

Diamond, Harriet and Diamond, Linda Eve. Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill, 2010, 159 p.

Holtz, Shel. Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York. Amacom, 2004, 292 p.

Krogerus, Mikael and Tschappeler, Roman. The Decision Book – Fifty models for strategic thinking. London, Profile Books Ltd., 2011,175 p.

Smith, Lyn and Mounter, Pamela. Effective Internal Communication. Kogan Page, Limited, London Charted Institute of Public Relations, 2010, 274 p.

в. Труд, стр. 9, 02.11.2012 г.

DarikFinance.bg, 1.11.2012 14:04 (последна актуализация 5.11.2012 11:54), Завършилите технически университет си намират най-добре платена работа,  http://www.darikfinance.bg/novini/84261/%C7%E0%E2%FA%F0%F8%E8%EB%E8%F2%E5+%F2%E5%F5%ED%E8%F7%E5%F1%EA%E8+%F3%ED%E8%E2%E5%F0%F1%E8%F2%E5%F2+%F1%E8+%ED%E0%EC%E8%F0%E0%F2+%ED%E0%E9-%E4%EE%E1%F0%E5+%EF%EB%E0%F2%E5%ED%E0+%F0%E0%E1%EE%F2%E0, последно посетен на 9 ноември 2012 г.

 

[1] Котлър, Филип и Каслионе, Джон. Хаотика. Мениджмънт и маркетинг в епохата на турболентността. С.: Локус Пъблишинг, 2009



[2] Holtz, Shel. Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York. Amacom, 2004, p.35. 

 

[3] Argenti, Paul A. Corporate Communication. McGraw-Hill/Irwin, New York, 2009, p. 10-15.



[4] Holtz, Shel. Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York. Amacom, 2004, p.167-169. 

 

[5] Smith, Lyn and Mounter, Pamela. Effective Internal Communication. Kogan Page, Limited, London Charted Institute of Public Relations, 2010, p. 175-176



[6] Smith, Lyn and Mounter, Pamela. Effective Internal Communication. Kogan Page, Limited, London Charted Institute of Public Relations, 2010, p. 181

[7] DarikFinance.bg, 1.11.2012 14:04 (последна актуализация 5.11.2012 11:54), Завършилите технически университет си намират най-добре платена работа,  http://www.darikfinance.bg/novini/84261/%C7%E0%E2%FA%F0%F8%E8%EB%E8%F2%E5+%F2%E5%F5%ED%E8%F7%E5%F1%EA%E8+%F3%ED%E8%E2%E5%F0%F1%E8%F2%E5%F2+%F1%E8+%ED%E0%EC%E8%F0%E0%F2+%ED%E0%E9-%E4%EE%E1%F0%E5+%EF%EB%E0%F2%E5%ED%E0+%F0%E0%E1%EE%F2%E0, последно посетен на 9 ноември 2012 г.

[8] 02.11.2012 в. Труд, стр. 9

 

[9] Христова, Евелина. Комуникациите и организацията в 21. Век. С., Рой Комюникейшън, 2012. стр. 146-158



[10] Cortada, James W. Information and the Modern Corporation. MIT Press Essential Knowledge Series, Massachusetts Institute of Technology, 2011, p. 139.

[11] Krogerus, Mikael and Tschappeler, Roman. The Decision Book – Fifty models for strategic thinking. London, Profile Books Ltd., 2011, p.14-15.

[12] Krogerus, Mikael and Tschappeler, Roman. The Decision Book – Fifty models for strategic thinking. London, Profile Books Ltd., 2011, p.10-11.

[13] Diamond, Harriet and Diamond, Linda Eve. Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill, 2010, p.1.

[14] Diamond, Harriet and Diamond, Linda Eve. Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill, 2010, p.4-5.

[15] Diamond, Harriet and Diamond, Linda Eve. Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill, 2010, p.22-23.



 

[16] Holtz, Shel. Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York. Amacom, 2004, p.168. 



[17] Cortada, James W. Information and the Modern Corporation. MIT Press Essential Knowledge Series, Massachusetts Institute of Technology, 2011, p. 145


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница