Бизнесът и самоуправляващите се работни екипи гл ас д-р Кристиян Хаджиев

ІІ. Сътрудничество и конфликти в СУРЕ

Сътрудничеството се възприема като съвместни усилия на двама или повече индивиди за постигането на обща цел. То е важна характеристика на екипния подход. Терминът „сътрудничество” предполага, че индивидите са склонни да работят в екип и да споделят своите умения и информация с останалите членове. Един ефективен СУРЕ ще насочи всичките си ресурси, за да осигури практическа и морална подкрепа на индивид, който е в трудна ситуация. Сътрудничеството предполага разработването на механизми, които осигуряват възможности на участниците в екипа да работят съвместно по време на вземането на решения и оперативния процес.

С нарастването на сътрудничеството екипът развива умения да използва конфликтите конструктивно и позитивно. Въпреки че конфликтът се възприема като отрицателна характеристика, в много случаи ефективният СУРЕ намира начини да превърне конфликтни идеи и мнения в синтез от полезни идеи.

Традиционно конфликтът се дефинира като неразбирателство между двама или повече индивиди, което води до недоверие, слаба комуникация и липса на сътрудничество. В края на 60-те години бехевиористите разглеждат конфликта като естествено явление, което води до проблеми и дисфункционално поведение или като полезно средство за прогрес. Функционалният конфликт се свързва със ситуациите, в които двама или повече служители имат противоположни идеи и интереси, но са мотивирани да разгледат и разберат мненията на другите. Така на практика те възприемат недостатъците в собствената позиция, ценят желанията и исканията на другите, интегрират своите идеи и ценности и развиват нова гледна точка, която е в съответствие с потребностите и интересите на другите. По този начин индивидите вземат решения, които ги удовлетворяват взаимно. Междуличностните отношения укрепват и те са уверени, че в бъдеще ще могат да разрешават конфликтите позитивно и конструктивно. По този начин чрез позитивния функционален конфликт се увеличава взаимната зависимост и сътрудничество в СУРЕ.

От друга страна, конкурентния дисфункционален конфликт се идентифицира като отношение, в което индивидите енергично защитават своите позиции, с цел да постигнат предимство. Те анализират слабите места в аргументите на членовете на екипа не за да променят собствената си позиция, а за да контраатакуват и наложат собствените виждания, интереси и решения.

В резултат на конкурентните конфликти не се постига споразумение и решенията се налагат от висшия мениджмънт. Това води до демотивация и намаляване на увереността в членовете на екипи при решаването на бъдещи проблеми.

Конфликтът се анализира от гледна точка на социалната среда и екипните задачи. В първия случай той се основава на слаби междуличностни отношения (когнитивен конфликт), докато във втория на различни виждания, свързани с изпълнението на екипните задачи (ефективен конфликт).

2.1. Сътрудничество, конфликти и работен процес

• 
  Несигурност – свързана е с промените във външната среда, която от своя страна увеличава неопределеността и напрежението между членовете на екипа;
  
• 
  Недостиг и начини на разпределение на ресурсите – ограничените ресурси създават предпоставки за възникване на конфликти в екипна среда;
  
• 
  Взаимовръзка и взаимозависимост – неизпълнението на задачите в екипа е друг потенциален източник на конфликт;
  
• 
  Диференциация и различия – индивидуалните характеристики на членовете на екипа са фактор, който детерминира начините на действие в сложни ситуации, личностните цели, ценностната система, върху която се изгражда поведението и възпитанието. Тези особености и различия са предпоставки да възникване на конфликти в СУРЕ;
  
• 
  Системи за възнаграждения – начините, по които се стимулират и размерите на възнагражденията, които получават индивидите са източник на конфликти;
  
• 
  Лоши комуникации – те са причина и следствие от конфликта.
  

От друга страна, сътрудничеството има положителен ефект върху реализирането на екипните цели. То е инструмент чрез който се увеличават усилията, качеството на взетите решения и мотивацията за постигане на високи резултати. Сътрудничеството настъпва от момента на изграждането на съпричастност към договорените цели. Важно условие в тази посока е членовете на екипа да ги смятат за значими и реализуеми.

Уменията да се изследват конфликтните ситуации и провеждането на продуктивни дискусии до голяма степен зависят от квалификацията и обучението на членовете на екипа. Има основание да се очаква, че когато не се познава същността на конфликта, той не може да се използва конструктивно и следователно ще има отрицателно въздействие върху трудовия процес. Функционалният конфликт се характеризира с нагласи за сътрудничество и взаимно уважение между членовете на екипа. Това са необходимите условия, за да се стигне до приемливи за всички страни решения.

Както конфликтът и сътрудничеството са силно податливи на влияние от информационната система и управлението, така и обратното въздействие реално съществува. Когато членовете на екипа си сътрудничат, комуникациите са много по-ефективни – индивидите са склонни да споделят цялата налична информация помежду си. От друга страна, при конфликтни ситуации се създава комуникационен вакуум, което довежда до изкривяване на информацията за постигане на лични цели.

Тясно свързани с екипните норми са целите на екипа, които са базата за изграждане на сътрудничество. Общите виждания и ценности интегрират индивидите в работния процес. Груповите задачи, отговорности и споделеното възнаграждение също играят роля. Дейностите, които изискват обмяна на идеи формират екипна принадлежност към общите цели. Когато индивидите работят с нагласата, че се нуждаят от взаимна информация, те придобиват убеждението, че в основата на екипната ефективност е общия принос и сътрудничество.

Екипните норми имат силно въздействие и върху последиците от конфликта. Когато се опитват да постигнат общи цели, членовете на екипа невинаги са съгласни за методите и начините, по които те да се реализират. Вместо това се предлагат множество идеи, някои от които противоречиви. Те се представят в атмосфера на функционален конфликт, а след внимателното им анализиране се взема най-доброто общо решение. Така на практика се избират оптималните работни процедури и това се отразява положително на изпълнението на екипа. Общите норми се използват конструктивно в този процес като се генерират идеи как да се постигнат високи резултати или да се реши основен проблем чрез съвместните усилия на членовете на екипа.

В литературата се въвежда термина групово мислене, който влияе негативно върху качеството на вземаните решения. (Janis, I., R. Katz 1988) В този случай членовете на екипа не желаят да предлагат алтернативни варианти и контратези на вече формулираните. В резултат на това индивидуалните различия прерастват в обща гледна точка. Синдромът „групово мислене” е следствие от общите екипни норми, които фокусират върху твърде голямо сътрудничество. Екипите прилагат различни техники, чрез които да неутрализират този негативен ефект. Някои от тях са:

• 
  Създаване на подгрупи, които да изследват проблемите независимо от екипа;
  
• 
  Екипът да оценява предварително различни алтернативи за всяко решение;
  
• 
  Стойностите и ценностите в основата на всяко решение да се анализират детайлно;
  
• 
  Ръководителят и лидерите на екипа да се въздържат от мнения, становища и оценки, докато останалите членове не са направили това;
  
• 
  Създават се предпоставки и практика всички членове на екипа да изразяват мнение по основни проблеми;
  
• 
  При необходимост да се изслушват мнения на външни за екипа специалисти;
  
• 
  Да се използват креативни техники като „мозъчна атака”, подходът „Делфи” и др.
  

С увеличаването на размера на екипа, нараства вероятността в него да се образуват фракции и подгрупи, които да изследват проблемите независимо и да стигнат до различни заключения на базата на които да се предложат нови решения и процедури в процеса на работа. За тази цел, обаче екипните норми трябва да стимулират функционалния конфликт, който създава условия за сътрудничество и преодоляване на различията при вземането на решения. В противен случай се очаква фракциите да се конкурират, в резултат на което да възникнат редица негативни ефекти.

Изводът е, че размерът на екипа не е толкова съществен фактор при протичането на функционалния конфликт, колкото са екипните норми.

Други структурни фактори на екипа, които въздействат върху сътрудничеството и конфликтите, са квалификацията и характеристиките на състава. В работния процес са необходими множество специални умения, ресурси и знания за изпълнение на задачите. Конкретен израз те намират при съставянето на матрицата за разпределяне на роли и отговорности. Вероятността за възникване на конфликти при този процес нараства, ако членовете на екипа искат да изпълняват едни и същи функции. За постигането на баланс и оптимално съгласуване на дейностите с талантите на членовете на екипа се налага конфликтите да протичат конструктивно, а не конкурентно.

Високо ниво на сътрудничество се очаква в СУРЕ, където членовете на екипа имат сходен професионален статут, ценности, нагласи и таланти. Въпреки че тези предпоставки намаляват конфликта, те създават проблеми, свързани със синдрома „групово мислене”. От друга страна, когато членовете на екипа са много различни, се наблюдава обратният ефект. Лансират се различни идеи, но екипът трудно постига съгласие, приемливо за всички участници.

Друг проблем, който генерира конфликти в СУРЕ са различията в образователния ценз. Индивидите с бакалавърска степен по правило се чувстват несигурни и застрашени от тези с по-висок статут (магистърска степен). Непосредственият резултат е, че те игнорират решенията препоръчвани от тях. От друга страна членовете с по-висока образователна степен не възприемат препоръките на индивидите с по-нисък статут с аргумента, че те са ниско квалифицирани и некомпетентни. Тези нагласи, които произтичат от големи различия в статута, създават високо ниво на конфликти, в резултат на което се вземат спорни решения.

ІІІ. Единство и доверие

Единството, ориентирано към задачите и екипа влияе и върху таланта на членовете на СУРЕ, влаган в извършването на дейностите. Изследванията в тази посока идентифицират, че при екипите със силна съпричастност индивидите прилагат най-адекватните умения по отношение на конкретната задача. Освен това те развиват не само симпатия един към друг, но и истинска загриженост дори, когато се налага да се даде негативна обратна връзка или да се изправят пред труден проблем. При тези условия е възможно членовете на екипа да осигурят подкрепа на свой колега, въпреки че не одобряват всичко, което той прави.

Единството, ориентирано към екипа, улеснява вземането на решения, защото комуникациите са открити и индивидите се чувстват свободни да изразяват различни мнения и идеи. Съществува, обаче вероятност от групово мислене (по-скоро съгласяване с другите, отколкото влизане в дискусия), което пък може да доведе до намаляване на алтернативните варианти за решаване на проблема и избор на неадекватна работна процедура. Изследванията на Джеуел и Райц разкриват, че членовете на съпричастни (единни) групи се чувстват в определена степен по-свободни да изразяват непопулярни мнения. (Jewell, L., Reitz, J. 1988) Когато те постигнат определено ниво на единомислие, допълнителната информация, необходима за вземането на най-доброто решение на проблема, може да бъде игнорирана, ако не съответства на постигнатия консенсус.

Единството оказва влияние на екипните норми, като силно съпричастните екипи се придържат по-стриктно към тях. Членовете на СУРЕ проявяват толерантност един към друг и нямат нагласи да се самоизолират. Вследствие на това те са по-склонни да приспособят поведението си към общите екипни норми.

Структурните фактори на екипа – цели и големина на групата се отразяват на единството в СУРЕ. Ориентацията към задачите е директно свързано с целите. Ако членовете на екипа не развият съпричастност към тях, те не могат да постигнат единство при изпълнението. Тази зависимост е право пропорционална.

Изследванията върху големината на групата показват, че по-малките СУРЕ по принцип имат по-високо ниво на сплотеност между членовете на екипа, поради по-големите възможности за директно взаимодействие. Това им позволява да се опознаят и да се съобразяват един с друг. При по-големи екипи тенденцията е формирането на фракции в рамките на групата и намаляване на единството, ориентирано към екипа. От друга страна, размерът на СУРЕ не се отразява на нивото на единството, ориентирано към задачите.

Различните фактори на средата въздействат по специфичен начин върху единството в СУРЕ. Културата на организацията, от една страна, стимулира членовете на екипа да работят съвместно за реализирането на целите и да си сътрудничат, а от друга - да се конкурират. Първото естествено води до засилване на сплотеността на екипа, докато второто има обратен ефект.

От друга страна, единството в СУРЕ влияе върху фирмената култура, като се разпростира извън границите на екипа и обхваща всички организационни нива. Изследванията по категоричен начин доказват, че високо сплотения СУРЕ въздейства върху организационната култура.

Необходимо условие за изграждането на единство в СУРЕ е физическото разположение на членовете на екипа. Ако те са разположени в различни райони, това е естествена бариера за сплотеността, тъй като без контакт участниците трудно ще развият единство, ориентирано към екипа. Освен това ако конкуренцията е средство за определяне на работните места (локализация на офисите и др.) потенциалът за единство силно намалява.

Друг фактор на средата, който се отразява на вътрешния баланс, е системата на възнаграждения. Индивидуално базираните икономически стимули разрушават единството в екипа. Ако фокуса, обаче е върху резултата (общите постижения) това мотивира членовете на екипа да преодолеят своите различия, за да получат съответното възнаграждение. Разбира се, това предполага висока степен на полезност (ценност) на очакваните бонуси от членовете на екипа.

Външните факторите на средата, като нови идеи и информация, намаляват единството в СУРЕ. Сложността, динамиката, турбулентността и конфликта извън организационните граници се възпроизвеждат в групата, когато в нея влезе информация от обкръжението. Трудно е да се определи, обаче степента, до която разнообразието от външни фактори влияят на единството.

Индивидуалните характеристики на членовете на екипа формират набор от компоненти, които въздействат върху единството в СУРЕ. Еднаквата квалификационна рамка създава предпоставки за по-високи нива на сплотеност. От друга страна, обаче половите различия не оказват никакъв ефект върху единството в екипа. Изследванията върху СУРЕ съставени изключително от мъже или жени не идентифицират никаква корелационна зависимост в тази посока.

Това не се отнася за ценностната система и индивидуалните интереси на членовете на екипа. Негативните предразсъдъци и културните различия влияят върху единството в СУРЕ. По принцип индивидите имат положителни чувства и нагласи към тези, които са с идентична ценностна система. Това е в пълна сила и по отношение на интересите.
3.2. Ролята на доверието в СУРЕ

Доверието е една от най-дълбоките човешки емоции. То се формира много трудно (и се губи лесно) и е в резултат на натрупан опит при различни ситуации. Доверието се дефинира като като вътрешна сигурност на един член на екипа, че: (1) поведението на друг индивид непосредствено влияе върху крайния резултат от настъпването на дадено събитие (печалба или загуба); (2) никой не е в състояние да контролира поведението на другите, и (3) поведението резултира в придобивка. Изводът, който се налага е, че доверието е многоизмерна концепция, която включва честност, вярност, лоялност, конкуренция (напр. технически или междуличностни умения и знания) и постоянство.

В теорията и практиката на СУРЕ се обръща относително малко внимание на доверието в сравнение с другите фактори на междуличностния процес, въпреки че то има положително отношение към усилията и прилаганите знания, умения и компетенции при изпълнението на дейностите. При висока степен на доверие, членовете на екипа изразходват по-малко енергия при съставянето на матрицата за разпределяне на роли и отговорности. Освен това демонстрират желание да разкрият пълния си потенциал в работния процес, като изявяват нагласи за сътрудничество и подкрепа.

Доверието създава предпоставки за обмен на идеи и алтернативни гледни точки в процеса на вземане на решения. Членовете на екипа използват конфликтите конструктивно и позитивно. По спорните въпроси се води открит и изчерпателен диалог без скрити цели. Идентифицират се различията, като усилията се насочват към намирането на приемлив за страните вариант на решение.

Доверието има позитивно влияние и върху екипните норми. Показателни в това отношение са нагласите за споделяне на информация, дори когато тя е негативна. Освен това съществува и обратна зависимост. При високо ниво на взаимно доверие в основата на екипните норви са принципите на откритата комуникация, свободното идентифициране на грешките и недостига на знания.

Ако обаче, конкуренцията между членовете на екипа и демонстрацията на превъзходство е вътрешно присъща характеристика на СУРЕ, то липсата на доверие е напълно естествено.

Следователно факторът на средата, който има най-голяма връзка с доверието, е информационната система. Когато членовете на екипа не си вярват, те ще игнорират, променят и изопачават фактите. Вероятността от недоразумения и неправилно интерпретиране на комуникациите в екипа ще нарасне. Поведението базирано на недостиг на доверие е вредно за обмена на информация и за реципрочността на въздействието.

Реализирането на специфичните цели на СУРЕ и постигането на високи резултати изисква ефективни взаимоотношения и сътрудничество с различни структурни единици. На практика това са вътрешни или външни доставчици на ресурси и услуги, потребители, управленски екипи, които осигуряват мониторинг или логистична, техническа, юридическа и административна подкрепа на СУРЕ.

Тези междуекипни отношения Анкона и Колдуел ги систематизират в три типа дейности: посланически, външни, свързани с координирането на задачите и проучвателни. (Anconа, D.G., Caldwell, D.F. 1992)

4.1. Посланически дейности между СУРЕ и управленските структури на организацията

Пример в това отношение са рутинните брифинги с прекия ръководител, на които членовете на СУРЕ представят статистически данни за изпълнението на екипа. Чрез различни форми на общуване с управлението СУРЕ изграждат положителен имидж в организацията като популяризират своя успех и прогрес.

Взаимодействията с ръководството са от съществена важност за СУРЕ. Мениджмънтът обикновено предоставя важна информация на екипа, включително промени в политиката на организацията и дългосрочните цели. На тази база СУРЕ редефинират своята мисия и стратегически фокус. Най-тясно свързаните мениджъри с екипа обикновено са консултанти или оценяват неговото представяне. Междуличностните процеси между СУРЕ и ръководството се отразяват на процедурите и усилията, вложени в работата, вътрешната среда, както и на ресурсите, с които разполага екипа. Те имат влияние върху структурата на СУРЕ, включително неговата големина, роли и отговорности.

Факторът с най-голямо действие в този процес е комуникацията. Точното предаване на информацията в двете посоки (към и от екипа и ръководството) директно влияят върху ефективното представяне на СУРЕ. Когато координацията е слаба, това може да доведе до негативни отражения върху трудовия процес. Например, членовете на екипа да изразходват време за дейности, които не са насочени пряко към реализирането на специфичните цели на СУРЕ, да не осъзнават потребността от конкретен тип знания и умения необходими за изпълнението на задачите или да не използват най-адекватните за съответния контекст ресурси и процедури.

Комуникация е необходима и в случаите, когато екипът иска да въздейства на ръководството при определянето на целите на СУРЕ, както и при инициирането на големи промени в начина на извършване на неговата работа. Екипът трябва да информира висшия мениджмънт за това как промяната се вписва във фирмената стратегия, за разходите, потенциалните рискове и ползи.

Следователно, посланическите дейности са важна предпоставка за получаването на управленска подкрепа от СУРЕ. Това се отнася с пълна сила за високо ефективните СУРЕ. Тези със слабо изпълнение използват комуникациите с ръководството по-скоро да търсят извинение за негативните резултати, отколкото да си осигурят управленска подкрепа за екипни инициативи.

Във високо ефективните СУРЕ в основата на този процес е ръководителя на екипа, въпреки че в координирането на дейностите активно участват всички членове. Така на практика техническите и функционалните отговорности в рамките на екипа се изпълняват по-ефективно. От друга страна при псевдоекипите координацията с външните групи придобива рутинен характер. (Каменов, К., Кр. Хаджиев, Н. Маринова 2005) Това води до натрупване на излишъци и нежелани разходи за организацията. Една от основните причини в тази посока е, че членовете на екипа не са ангажирани в процеса на вземане на решения и не участват в комуникацията с ключовите външни групи.

Адекватните междуекипни взаимоотношения имат много предимства – висока степен на влияние върху организацията, по-лесен обмен на информация, решаване на проблемите с консенсус, осигуряване на позитивна работна среда и др. Освен това за всеки СУРЕ е важно да разбира не само своята роля в организацията, но и на другите групи (екипи) в нея. На тази база се изгражда атмосфера на сътрудничество, елиминират се различията и се увеличава общата ефективност.
4.3. Проучвателни дейности

Проучвателните дейности на СУРЕ са инструмент за осигуряване на допълнителна информация, необходима за реализирането на екипните цели. Тя може да се отнася до нови технологии или инструменти, свързани с работата на екипа, промени в нагласите и потребностите на потребителите, възможностите на доставчиците или нови дейности, които организацията планира да извършва, но още не е възложила на СУРЕ.

Високо ефективните СУРЕ систематично проучват външната среда. Този процес изисква адекватна информационна система, ефективни комуникации и координация. В противен случай СУРЕ ще се приплъзне надолу по кривата на екипното съвършенство.

От направения анализ става ясно, че типичния СУРЕ е отворена организационна единица, която взаимодейства с различни вътрешни и външни групи в процеса на реализиране на специфичните екипни цели. Тези отношения и контакти могат да бъдат организирани в посланически дейности, външни дейности за координиране на задачите и проучвателни дейности. Те имат пряко въздействие върху трудовия процес и непосредствените резултати от екипната дейност.

Пенчев, Р. 1998 Управление на проекти, София, НБУ

Каменов, К., Кр. Хаджиев, Н. Маринова 2005 Управленският процес и екипната дейност. София, НБУ

Brightman, H.J., 1988. Group problem solving: An improved managerial approach. Atlanta: Georgia State University, Business Publishing Division

Janis, I., Groupthink, R. Katz (Ed.). (1988). Managing professionals in innovative organizations. Cambridge, MA: Ballinger

Jewell, L., Reitz, J. (1988). The role of the group and the organization: Group decision making. In R. Katz (Ed.), Managing professionals in innovative organizations: A collection of readings. Cambridge, MA: Ballinger