European management centre
Качество (= материални цели, цели за постижения) --> scope
Изтегляне 409.72 Kb.
|
Качество (= материални цели, цели за постижения) --> scope Разходи (= цели за разходите) --> budget Време (= цели за сроковете) --> time Трите групи цели са в пряка връзка помежду си. Щом една от тях се промени (напр. разширяване на материалните цели), трябва задължително се промени и друга група цели (напр. увеличаване на проектния бюджет). Проект мениджърът трябва да гарантира, че триъгълникът на целите е реалистичен. Това означава, че дефинираните цели и съдържания са постижими и изпълними в рамките на определените за това време и бюджет.  5. Възлагане на проект
С подписването на поръчката за проекта от страна на възложителя, проектът се стартира официално. Тук важи правилото: „Няма проект без поръчка за проект!” Поръчката за проект придобива характер на договор между възложителя на проекта и проектния екип (ПМ и ЧПЕ). По тази причина членовете на проектния екип трябва във всеки случай да бъдат включени в работата по подготовката на проекта. V. Планиране Фазата на планиране служи за по-нататъшно конкретизиране и детайлизиране на предпроектна фаза. Целта е създаването на подробен проектен план, който съдържа различни детайлни планове (напр. планиране на риска, планиране на разхода на труд, планиране на сроковете и ключовите постижения, планиране на разходи и ресурси). Типични задачи на УП, свързани с фазата на планиране са:
Струва си след официалното обявяване на възлагане на проекта да се организира т.нар. Kick-Off-Meeting. На това заседание, което трае по правило 1-2 часа, се съгласуват и конкретизират още веднъж съдържанията на проектната поръчка. Подробната работа по планирането би трябвало да се извърши в по-малки екипи или от проект мениджъра (разбира се, след съгласуване с проектния екип). Планирането е непрекъснат процес в рамките на един проект. Интензивността на планиране е най-голяма по време на инициирането и планирането, но във всеки случай и по време на фазите на изпълнение обезателно е необходимо възобновяващо планиране! 1. Анализ и управление на риска
Всеки проект въз основа на своята комплексност неминуемо съдържа различни рискове. Настъпването на един такъв риск може да повиши разходите, да удължи времето за обработка, да застраши постигането на целите и дори да предизвика прекъсването на един цял проект. Поради тази причина е необходимо да се идентифицират рисковете още в предварителната фаза, да се оценят и по-нататък да се вземе решение за подходящи мерки за противодействие. Принципно проектните рискове трябва да се анализират според два критерия:
Методи за анализ и оценка на риска:
Възможни видове риск са следните:
Разбира се, не е достатъчно рисковете да се идентифицират и оценят. Решаващо е, да се вземат подходящи мерки за противодействие. Най-честите стратегии за преодоляване на рисковете са:
Нивото на риска по правило нараства с големината и сложността на проекта. Затова често професионалният подход към рисковете е решаващ за успеха на проекта. Управлението на риска в проекта би трябвало да бъде непрекъснат процес. Не е достатъчно само да идентифицираме рисковете в началото на проекта и да определим мерки за противодействие. Ръководителят на проекта трябва да приеме управлението на рисковете като своя основна задача по време на целия проект! 2. План на структурата на проекта (ПСП)
Планът на структурата на проекта (ПСП) е централен инструмент за планиране в управлението на проекти. ПСП разделя главната задача на един проект в планови и контролируеми подзадачи и работни пакети. ПСП би трябвало по възможност да съдържа всички работни стъпки, необходими за постигането на проектните цели. ПСП може да се представи графично или във формата на таблица. Графичното изображение представлява органиграм, а табличното – обикновен списък от задачи. 3-те класически нива на ПСП са:
Подзадачите и работните пакети на един структурен план се номерират, за да се подобри прегледността и еднозначността:
Тази номерация се обозначава като код на ПСП. Управлението на проекта трябва да се спомене като отделна подзадача в ПСП. Типични работни пакети на УП са:
По правило в ПСП са отбелязани и ключови постижения. Работните пакети, които се намират непосредствено пред едно ключово постижение, би трябвало да допринесат за неговото изпълнение. Стъпки на планиране 2. Планиране структурата на проекта, 3. План за сроковете и ключовите постижения и 4. План за разходите и ресурсите са тясно свързани помежду си. На практика те почти не се изпълняват последователно, а по-скоро протичат паралелно и интегративно. 3. План на сроковете и ключовите постижения
Планиране на сроковете и ключовите постижения обикновено се представя под формата на диаграма на Гант. Тя е подходяща като централен инструмент за комуникация, планиране и контролинг в проекта, тъй като показва логическите взаимовръзки, продължителността на обработката и други детайли (напр. отговорност, сътрудничество) на работните пакети. Възможен подход при планирането на срокове и ключови постижения в един проект е следният:
4. План за разходите и ресурсите
Една важна част на детайлното планиране на проекта е планирането на разходите и ресурсите. На базата на ПСП и на плана за сроковете и ключовите постижения се планират необходимите за изпълнение разходи и ресурси. За разлика от предпроектната фаза преценяването на разходите във фазата на планиране се извършва по-детайлно и на базата на действително планирани работни пакети (от ПСП). Казано по друг начин:
Възможен подход за планиране на разходите е следният:
В една последна стъпка се планират и обобщават останалите разходи на работен пакет или за цялата продължителност на проекта като напр. транспортни разходи, разходи за консултации, разходи за организация на мероприятия, разходи за инвестиции, разходи за материали, разходи за печат, разходи за маркетинг, IT-разходи и др. В този случай планирането на разходите и ресурсите би трябвало да се подкрепи чрез софтуер. Използването на MS Excel или MS Project в по-голяма част от случаите е напълно достатъчно. Освен това има множество специфични инструменти за УП. Установените и преценени проектни разходи в тази стъпка, не би трябвало да надвишават одобрения проектен бюджет. В противен случай планирането трябва да се адаптира или да се осигури преработена поръчка за проекта.
Особено при комплексни, често променящи се и оказващи въздействия в обществения сектор проекти е важно, още във фазата на планирането да се разработи план за комуникация. Той съдържа размисли за планираната проектна комуникация с вътрешни и външни целеви групи. Главна цел на проекта е, чрез целенасочена и професионална политика за комуникация да се гарантира одобряването на проекта и неговите резултати от страна на средата, заинтересованите, участващите служители, както и вземащите решения ръководители. В плана за комуникация напр. се определя
VI. Изпълнение & контролинг Веднага след изготвяне на достатъчно подробен план, започва изпълнението на проекта. Обикновено то чрез ключови постижения се подразделя в няколко фази на изпълнение (като напр. анализ на моментното състояние, концепция за плановите показатели, реализация). Фазите на изпълнение заемат, в зависимост от проекта, между 70 и 90% от цялата продължителност на проекта. По време на изпълнението на проекта непрекъснато трябва да се провеждат следните задачи на УП:
Паралелно с това планирането трябва постоянно да се преработва и актуализира (= възобновяващо планиране)!
1. Информация & комуникация
По време на изпълнението му ръководителят на проекта носи отговорност за това, всички участници да бъдат в достатъчна степен информирани за хода на проекта. Това може да стане под формата на писмени отчети, проектни срещи, презентации, лични разговори и др. Освен това проектният екип трябва да се погрижи за „маркетинга на проекта”. Маркетингът на проекта представлява презентация и рекламно представяне на проекта сред участващите заинтересовани групи вътре и извън фирмата. Съществени елементи са:
2. Контролинг
Контролингът на проекта е основна задача на ръководителя на проекта по време на фазите на изпълнение. Контролингът на проекта се състои главно в това,
Ключовите постижения представляват една наистина добра възможност за контролинг на проекта. По повод тези дефинирани междинни резултати могат да се проверят досегашните фази и стъпки на проекта и евентуално да се вземе решение за необходими корекции в планирането. При заседания за ключовите постижения би трябвало да присъстват всички участници в проекта! Протичането на контролинга може да бъде, както следва:
Един ефикасен инструмент за контролинг за малки и средно големи проекти са Excel-таблиците. Тук могат да се документират и сравняват планови и фактически стойности. Решаващо все пак е, данните да се документират чисто и постоянно да се актуализират. Ръководителят на проекта е отговорен за контролинга на проекта. Той трябва през определени периоди да информира възложителя и направляващия комитет относно актуалния статус на проекта. Важни промени и отклонения в проекта трябва незабавно да бъдат съобщавани. В случай, че промените проекта имат въздействия в определените в поръчката за проекта рамкови условия (цели, обхват, разходи и т.н.), трябва в дадения случай да се набави молба за промяна (= Change Request).
Изрядно документирани проекти по смисъла на активно управление на знанието са от голямо значение. Проектите би трябвало да се представят и документират по възможност прозрачно и разбираемо, за да могат следващите проектни екипи да приспособят полезна информация и опит към своя проект. Документацията се води по правило директно от ръководителя на проекта или от административен асистент. Възможни варианти са електронни проектни папки (напр. на един общ сървър) или физическо складиране на принтирани материали (напр. проектен класьор). VII. Приключване Типични проектни задачи в заключителната фаза са:
Всеки проект трябва да има формален заключителен процес. В противен случай важна част от събрания опит ще се загуби (Lessons Learned). 1. Оценка & коментар
Оценката трябва по-специално да измерва по-специално успеха на проекта. Тази оценка трябва да обхваща отговора поне следните въпроси:
Освен това протичането на проекта би трябвало да бъде коментирано по възможност с всички участници. Какво е минало добре? Какво не е минало добре? Какво бихме могли да променим следващия път? Трябва да признаем, че най-често (само)критичен анализ се прави в онези фирми, които имат съответна проектна култура. Тъй като във всеки проект се случват грешки. Решаващо е обаче, грешките по възможност да не се повтарят! 2. Заключителен доклад по проекта
На база на проектната документация и резултатите от заключителното заседание по проекта се изготвя заключителен доклад. Той трябва в сбита форма да съдържа резултатите от оценката и коментара. Възможни съдържания на заключителния доклад по проекта са:
Всички заключителни доклади по проектите трябва да бъдат събрани на едно място, стига да не съдържат поверителна информация. Бъдещи проектни екипи би трябвало да имат възможност да черпят опит, идеи за планове и потенциални рискове от документациите и отчетите на предишни проекти --> активно управление на знанието. 3. Освобождаване и разпускане на проектния екип
Формалното освобождаване на проектния екип настъпва с подписването на заключителния доклад от страна на възложителя. В особена степен се контролира постигането на целите по отношение на качество – разходи – време. Възложителят може да изисква в даден случай подобрения и допълнителна работа по проекта. VIII. Следпроектна фаза Предпоставки за успеха на обучението и консултирането Концепцията и методът на ПМ трябва да се приемат сериозно от съществените части на организацията и от “горните етажи” и да се разглеждат като полезни. По отношение на проектната организация (цели, дефиниция, задачи, компетенции и роли на участващите и др.) би трябвало да има яснота и единство. В случай, че това не е гарантирано преди фазите на обучението, би трябвало да се включи консултационна фаза помагаща в създаването на тази яснота. Участниците би трябвало да имат по възможност опит в проектната дейност (като членове или ръководители). С това се гарантира конкретно усвояване на опит и рефлексия. Те би трябвали да се включат сега или в близко бъдеще в проектна дейност; така се избягва “учене напразно”. Доброволно участие и никакво попълване на състава по принуда. Работата по обучението изхожда от конкретните работни и проектни ситуации на участниците Още преди фазите на обучението те би трябвало да се проучат (индивидуални и групови интервюта с потенциални участници).
Чрез разпускане на проектният екип принципно се освобождава от всички проектни задачи. В случай, че са необходими следващи стъпки за прилагане, те обикновено се осъществяват успоредно с основната дейност. Практиката показва, че специфичното знание на проектния екип (и особено на ръководителя на проекта) може да бъде от голяма полза в следпроектната фаза. Затова трябва да се гарантира, че това знание ще бъде на разположение и след края на проекта. Във всеки случай обаче би трябвало да се избегне след вече приключени проекти дългогодишното „преследване” на ръководителя на проекта. Щом разходите за допълнителна работа и прилагането преминат една допустима граница, трябва да се помисли за инициирането на последващ проект или за съответно освобождаване на заинтересованите служители за изпълнение на тези задачи. Практическо протичане на Процесът на управление на проекти Конкретно Възможно съдържание Това са възможните цели и теми, които от опит е установено, че могат да бъдат от съществено значение за фирмите и организациите по отношение на управление на проекти Акцентите ще бъдат съгласувани с отговорните фактори от град РУСЕ Управление на проектите Елементи, дефиниране и роли:
|