Видове възнаграждения в СУРЕ-среда

3. Видове възнаграждения в СУРЕ-среда

Бизнес организациите, независимо от размера, прилагат определена форма на програми за признание. Естеството на това възнаграждение е непарично. То включва одобрение от членовете на екипа и ръководители, изразено под различна форма. Традиционните програми за признание се съсредоточават върху индивидите и често са от типа “един победител”, което създава предпоставки за междуличностна конкуренция. Освен това източникът на признание е от по-горните нива на управлението или от самата организация. В екипно базирана среда признанието е както от членовете на СУРЕ, така и от висшия мениджмънт. Всъщност, екипите имат по-голям контрол над системата за възнаграждаване, чрез който обективизират степените на признание. Формалното или неформално признание е нещо, с което екипът винаги разполага, когато е налице адекватно поведение от страна на индивидите или се реализират конкретни резултати.

Развитието на екипа изисква да се прилагат нови модели на поведение, които трябва да получат признание от членовете на СУРЕ. Изпълнението на екипните цели също предполага някаква реакция от ръководството. Тя може да бъде под формата на коктейл или публично представяне на резултатите в медиите. Някои организации имат „стена на славата”, където се показват постиженията.

Предимството, което имат екипите пред ръководството като източник на признание е, че те са в много по-добра позиция да идентифицират индивидуалните усилия и постижения.

Не са редки случаите, когато организации проявяват липса на изобретателност при разработването на програмите за признание. На всички ни е известен вариантът “служител на месеца”. Редица автори критикуват тази практика⁹. И това е лесно обяснимо, тъй като програмите за признание от този тип обикновено страдат от много недостатъци: слаба идентификация на доброто изпълнение, което води до ротиране на наградата, докато всеки служител я получи; неадекватно определяне и поддържане на значимостта на наградата, което довежда до връчването й през изкуствено определен интервал вместо при стойностно изпълнение; и отново типът признание „един победител – много победени”. За една екипно базирана организация е недопустимо тази система да се трансформира в „екип на месеца”, давана от някакъв управленски съвет въз основа на размити критерии.

Програмите за признание, управлявани от ръководството, трябва да бъдат достатъчно гъвкави, за да възнаграждават прогреса в екипа и неговите резултати. Добре разработените програми от този тип засилват вътрешната удовлетвореност от работната среда. Това изисква от организациите да влагат повече прецизност и изобретателност при тяхното прилагане. Признанието от членовете на екипа в по-голяма степен съответства на индивидуалните предпочитания, отколкото всяка една система, въведена от ръководството. То дава най-добри резултати, когато е спонтанно и навременно. Признанието трябва да се изказва толкова често, че то рутинно да придружава всеки друг вид възнаграждение в компенсаторната система. Това налага адекватно обучение на мениджърите на всички организационни нива и развитие на умения за взаимодействие с индивидите в екипна среда.

Някои организации връчват предметни награди за екипни постижения. Примери за това са баджове и дрехи с логото на организацията, билети за спортни прояви, допълнителни възможности за обучение и други непарични предмети, ценени от членовете на екипа. Понякога се отпускат допълнителни средства на СУРЕ за подобряване на непосредствената физическа среда. Това увеличава ефективността на програмите за материално възнаграждение.

Други награди от този клас се потребяват и не са дълготрайни. Например възможностите за допълнително обучение, билети за спортни събития или туристически дестинации.

Независимо от вида на материалното възнаграждение, то трябва да бъде придружавано от признание. В противен случай се възприема от СУРЕ като отпуснато по милост от някакъв анонимен управленски съвет за неуточнено постижение.

Системите за заплащане в СУРЕ трябва да бъдат разработени така, че да подкрепят екипните практики. Промените в традиционните компенсационни механизми, фокусирани върху индивидуалното изпълнение, може да бъде много сложно, но това е важна предпоставка за високото изпълнение на екипа. Освен това извършването на такива трансформации разкрива степента на съпричастност на ръководството към СУРЕ. Изводът, който се налага е, че преструктурирането на системата за парични възнаграждения показва, как всеки възприема и оценява екипната концепция, ръководството и самата организация. Компенсирането въздейства върху мотивацията за изпълнение, както и на други неуловими аспекти от поведението на служителите, свързани с техния интерес към проблемите на цялата организация.

Екипно базираните организации итеративно препроектират структурата на работата и много от тях насърчават индивидите да придобиват нови умения, за да могат да изпълняват нови роли. Членовете на екипа развиват управленски умения, за да се самоуправляват без намесата на супервайзор. Програмите за заплащане на умения (ЗУ) създават възможност за увеличаване на основното възнаграждение на индивидите, след като те усвоят и демонстрират нови специфични умения, които са важни за подобряване на гъвкавостта при изпълнението. Вариантите за приложение на тази идея са различни. В някои случаи фокусът се поставя върху по-общи умения от тези, които са специфични за работата (като заплащане на знания или заплащане въз основа на компетентността).

Когато организациите трябва да разграничат уменията на служителите, те първо ги идентифицират и след това детерминират съответните нива на придобиване и развитие. Например, членовете на един екип може да имат нужда да придобият допълнителни умения за работа с различни софтуерни пакети, всеки от които има различни възможни нива на владеене. Или екипът може да има потребност от медиатори, които имат специфични умения за разрешаване на възникващите в СУРЕ конфликти. В тези случаи мениджмънтът формира размера на увеличението на основното възнаграждение, изхождайки от придобитите конкретни комплекси от умения. Екипите могат да преценят собствените си потребности от подобряване на уменията на техни членове и съгласувано с мениджмънта да разработят своя собствена модифицирана версия на системата, която да отговаря на техните изисквания към работата.

Мотивацията за овладяване на повече умения в такава система е по-сложна, отколкото изглежда първоначално. Без всякакви други ограничения индивидите ще бъдат стимулирани да развиват повече умения и на тази основа да претендират за по-високи възнаграждения. Това обаче трябва да става контролируемо на базата на реалните потребности на СУРЕ. Съвременните организации са от типа „плоски”, с по-слаба йерархия и следователно с по-малко възможности за повишение. Разширяването на уменията, свързани с работата, и увеличаването на основното възнаграждение е алтернатива на вертикалното израстване в кариерата.

Организациите обикновено налагат някои ограничения пред инициативата на индивида да „преувеличава” уменията си, без да добавя реална стойност за компанията. Лоулър, Ледфорд и Ченг изтъкват, че програмите за заплащане на умения често се прилагат съвместно с тези за участие в печалбата, тъй като те включват разноските като фактор, ограничаващ преекспонирането¹⁰. Смисълът на тази идея е, че ако разходите за труд се увеличават без да нараства производителността, следва намаление във възнаграждението на всички. Това създава известен натиск от страна на членовете на екипа върху индивидите, които искат да увеличат уменията си конюнктурно.

Приложението на програмите за заплащане на умения в екипна среда се свързва с установяването на реален дефицит, който възпрепятства високите нива на изпълнение. Изборът на конкретни индивиди е сложно решение, защото СУРЕ трябва да прецени очакваните ползи, както и индивидуалните несправедливости в основното възнаграждение, като резултат от обучението.

Ползите за членовете на екипа от програмата за заплащане на умения като част от компенсаторната система включват възможността в СУРЕ да се развиват важни умения и по този начин да се увеличат възнагражденията за индивидуални усилия и способности. Това е средството, чрез което екипите задържат индивиди с високи умения, които в противен случай се чувстват подценени.

Програмите за заплащане на умения показват също, че организацията цени хората като ресурс. Увеличената гъвкавост е една от основните ползи, която е много атрактивна в условията на глобална конкуренция за съкращаване на разходите.

Основните недостатъци на програмите за заплащане на умения обобщено са: Първо, за да се постигне възвращаемост на инвестицията, организациите трябва да осигурят възможност на служителите да използват новите си умения. В екипна среда този проблем се решава чрез мониторинг на прилаганите допълнителни умения в процеса на изпълнение на дейностите. Второ, програмите за заплащане на умения изискват увеличаване на възможностите за квалификация, респективно на разходите, свързани с тях, както и някаква система за оценяване. Оценяването на уменията може да се организира под формата на тест или чрез програма за сертифициране, но разработването и поддръжката изисква време, пари и ресурси. Неизбежен е и проблемът за избор на момента на „приключването” на обучението. Някои организации се справят с него като включват възможния максимум от умения (включително управленски). Разбира се, програмите за заплащане на умения не са първични мотиватори за поддържане на производителността, затова проблемите на приключването не са толкова сериозни, когато има и допълнителни парични възнаграждения за резултатите.

Някои от проблемите, свързани с програмите за заплащане на умения се подценяват или преувеличават в екипна среда. Отслабването на уменията е проблем, който може да се появи, когато хората не ги прилагат достатъчно често. Това се случва, когато има слаба ротация в работата. В СУРЕ това е типичен инструмент и тази вероятност е минимална. Не така, обаче стои въпроса в неекипна среда, поради бариерите, поставяни от традиционните работни роли, разделението на труда и класификационните системи.

Важен проблем, свързан с програмите за заплащане на умения в екипна среда, е негодуванието срещу несправедливото основно възнаграждение. Ако програмите за заплащане на умения водят до съществени различия това може да доведе до разрушаване на междуличностните процеси, необходими за високо изпълнение на екипа. Разрешаването на проблема трябва да се търси в делегиране правото на СУРЕ да избира членове на екипа, които да бъдат обучени в конкретни умения. Един такъв подход неизбежно ще доведе до предотвратяването на появата на сериозни несправедливости в компенсаторната система.

3.5. Програми за заплащане на екипните резултати

При заплащане на екипните резултати членовете на колектива получават паричен бонус при изпълнение на планираните цели и подцели. Системите за измерване на изпълнението включват набор от критерии (подобно на Орегонската матрица на производителността), които са фокусирани върху операционни или финансови резултати. Някои изследователи твърдят, че в новата информационна епоха традиционните форми за оценка (финансово-счетоводни показатели) не са най-адекватният модел¹¹. Те предлагат балансирана система от финансови показатели – (приходи, разходи, възвращаемост на капитала, ръст на продажбите и др.), показатели за взаимоотношения с потребителите, вътрешни бизнес процеси, качество на продукта, време на производствения цикъл, както и показатели за познание и развитие (обучение). Изводът, който се налага е, че в основата на ефективната система за възнаграждение на екипните резултати определяща роля има балансирания модел за измерване на изпълнението.

Тази форма на заплащане има много силен потенциал да мотивира екипното съвършенство, когато критериите и целите са ясни и контролируеми. Предоставянето на паричен бонус на СУРЕ е групов стимул, който е насочен по-скоро към екипната работа, отколкото върху индивидуалните усилия. Освен това тази схема е по-разбираема от програмите за участие в разпределението на печалбата. Тя е напълно съвместима с по-егалитарния подход, който се прилага в екипите.

В своите изследвания специалистите по компенсациите стигат до заключението, че за да се мотивират ефективно членовете на екипа, изплащаните суми трябва да са най-малко до размера на едно месечно възнаграждение. В социалната практика стимулирането на екипите се обвързва и с резултатите на организацията като цяло. В този случай предоставената сума на членовете на екипа се поставя в зависимост от функционирането и на другите части на системата.

Възнаграждението на база екипни резултати не трябва за се смесва с увеличение на заплатата. По своята същност обвързването на възнаграждението с екипните резултати е премия, изплащана в глобални суми. Поради тази причина тя трябва да се заработва всеки път, което непрекъснато стимулира изпълнението. При другия подход продължават да се изплащат по-високи суми всеки месец, независимо от резултатите. Добра организационна практика е да се посочи по определен начин (например чрез пояснения във фишовете) какви суми са изплатени отделно от основната заплата. Това дава възможност на членовете на екипа да видят ясно какво са получили за своите постижения и намалява объркването при възприемането на компенсаторната системата. В противен случай вероятността от намаляване на мотивацията в СУРЕ е напълно реална.

Интересен е въпросът как екипите разпределят премиите. Производствените СУРЕ, които по принцип изпълняват сходни задачи, имат по-силен егалитарен акцент. Те предоставят на своите членове равни дялове от получените парични средства за високо изпълнение. Въпреки това, обаче в процеса на разпределяне се прави неформална оценка на индивидуалния принос за екипните резултати.

В социалната практика се използват и други принципи, които се базират на измерване на относителния принос на всеки член на екипа или равен процент от основната заплата. Това се прави с цел да се компенсират адекватно различните умения на членовете на екипа.

Друга характерна техника за разпределяне на премиите в СУРЕ е свързана с получената информация чрез системата за оценяване от самите членове на екипа. Този тип атестация е реален инструмент в съвършените екипи.

Важно решение при разработването на структурата на заплащане на база екипни резултати е намирането на баланс между допълнително предоставения бонус и основното възнаграждение. Някои екипно ориентирани организации успешно прилагат система за компенсация с „рисков елемент”, при която основното възнаграждение се променя в зависимост от различните нива на получените резултати. С известна модификация този модел е апробиран в Дженерал Моторс. За да се предотврати шокът от намаляване на доходите на членовете на екипа ръководството на организацията преустановява бъдещите (планирани) увеличения на основната заплата, като пренасочва тези средства към специален компенсаторен фонд. По този начин се създава реална връзка между възнаграждението и екипните резултати. Факт е, обаче, че понастоящем много малко организации прилагат тази система. Основните аргументи са свързани с това, че индивидите традиционно очакват „типичното” годишно увеличение. Ако това не се случи съществува риск от психологическо напрежение и демотивация.

Накрая, при проектирането на компенсаторната система на база резултати висшия мениджмънт трябва да вземе под внимание риска от „притискане” на екипните структури. Този проблем съществува реално в организации, където по-добрите резултати на едни СУРЕ създват условия и предпоставки за намаляване способността на другите екипи да се справят с работата. За тази цел в системата за възнаграждение трябва да има определен ограничител, който да мотивира екипите да се интересуват от резултатите на другите и на организацията като цяло.

При този тип програми на екипите се предоставя възможност да участват в разпределението на печалбата, формирана от бизнес единицата, към която принадлежат. Основната цел е да се насърчава участието на служителите в намирането на начини за увеличаване на производителността и намаляване на разходите. Получените в резултат на това икономии пропорционално се разпределят между СУРЕ. Този модел е изключително ефективен в екипна среда и напълно съвместим с изследваните в статията други форми на възнаграждения.

Основните различия между участието в печалбата и заплащането на база резултати обобщено са: Първо, реализираните икономии са резултат от представянето на всички екипи в организацията, а не на конкретен СУРЕ. Това мотивира всички служители да се фокусират върху производителността и ефективното взаимодействие между различните структурни групи. Второ, участието в печалбата е експлицитно създадено, за да може екипа да се самофинансира. Бонуси се предоставят на екипите само при условие, че има директно или индиректно нарастване на финансовия резултат. Ако организацията е със слаби икономически показатели, високите резултати постигнати от конкретни СУРЕ не се възнаграждават. Това по естествен начин минимизира финансовия риск, като извежда на по-високо ниво някои от сферите на мотивация, които са извън обхвата на модела, базиран на екипни резултати.

Според Белчър програмите за участие в печалбата включват много варианти, детерминирани от различни основни компоненти: състав на групата, ниво на изпълнение, начините за измерване на печалбата, участието, честотата на изплащане и разпределението¹². Съставът на групата при участие в печалбата се свързва със служителите, включени в програмата. Основните въпроси в тази посока са: Трябва ли да участват всички нива в организацията?; Необходимо ли е да се разработят специални програми за СУРЕ? Всяка от тези възможности съществува в различните организации. Съставът на групата се отразява на много други фактори при разработването на системата за участие в печалбата, затова първо трябва да се анализира този въпрос.

Повечето от програмите за участие в печалбата разпределят на служителите от 25% до 50% от нетния финансов резултат. Някои организации фиксират тези дялове, докато при други те варират като функция на някаква трета променлива, свързана например с рентабилността.

Програмите за участие в печалбата имат много предимства. Те имат потенциала да се превърнат в ключов фактор, тъй като стимулират не само междуличностните процеси, но и междуекипното взаимодействие на всички организационни нива. Освен това те преодоляват някои от рисковете, свързани с ограничения обхват на програмите за заплащане на база резултати. Друго предимство на този тип програми е, че разширяват бизнес познанията на членовете на екипа, като фокусират вниманието върху постигането на по-голяма производителност и по-високи финансови резултати. Това непосредствено води до очаквани подобрения във функционирането на СУРЕ и на организацията като цяло.

Типичен проблем на програмите за участие в печалбата е тяхната неясна и твърде противоречива перспектива. Тя се изразява в липсата на разбиране от членовете на екипа за това как груповото изпълнение се отразява на резултатите, необходими за получаване на бонуса. Решенията в тази посока са свързани с осигуряването на възможности за обучение и развитие на бизнес уменията на членовете на екипа, като заедно с това се представят съществуващите системи за измерване на изпълнението, както и алгоритъма за участие в печалбата. В противен случай на плащанията ще се гледа като на права, които не се предоставят с необходимото постоянство от управлението.

В научните изследвания и стопанската практика се идентифицират редица успешни приложения на програми за участие в печалбата¹⁴. В същото време се лансират и много фактори, чието присъствие прави невъзможно точната интерпретация на ефективността на тази система. Обикновено тя се внедрява като част от „пакет” за интервенция заедно с други елементи като промени в управленските практики. Това със сигурност е така в екипно базираните организации. Поради тази причина анализирането на ефективността на участието в печалбата е много трудно.

Факт е обаче, че тези програми увеличават съпричастността и минимизират текучеството в СУРЕ. В някои изследвания се доказва наличието на права връзка между плановете за разпределяне на печалбата и производителността на организацията¹⁵. В други публикации се застъпва определен скептицизъм по отношение на тези положителни ефекти. Счита се, че организациите, които прилагат тези гъвкави системи са иновативни в други области (като управленски структури и практики). На тази основа се прави извода, че е рисковано да се установява взаимна зависимост между участието в разпределението на печалбата и производителността¹⁶.

Тъй като тези програми обикновено се прилагат в цялата организация, колкото по-голяма е тя, толкова повече избледнява индивидуалният или екипен принос за рентабилността. Освен това върху нея въздействат и други фактори. Например, общите икономически условия могат да се отразят негативно на продажбите, доставчиците, цените на суровините, пазарния дял и конкуренцията, като всичко това намалява рентабилността през определен период, въпреки подобрението на екипното изпълнение.

Независимо от това обаче, програмите за разпределение на печалбата са адекватно средство за минимизиране на различията между статута на ръководителите и членовете на СУРЕ. Непосредственият резултат от внедряването им се свързва и с увеличаване на доверието към висшия мениджмънт в условията на глобални промени в организацията. Това се отразява на изпълнението на екипа по индиректни начини. Признанието от управленските среди е допълнителен мотивационен фактор. Участието на СУРЕ в програмите за разпределяне на печалбата преодолява и проблема, свързан с възприемането на ръководния екип като „привилегирована група”, която получава допълнителни парични средства и дивиденти от положителния финансов резултат.

* *
*

В екипно базираните организации информационните „посредници” (супервайзори) са елиминирани. СУРЕ разчитат на собствения си потенциал за осигуряване на постоянна обратна връзка за своето представяне, а не на друго ниво от управлението на организацията. Изводът, който се налага е, че адекватната система за измерване на изпълнението (резултатите) и възнаграждението е от първостепенна важност за успеха на СУРЕ, а достъпът до данни за целите на обратната връзка е ключов момент от делегирането на права (овластяването) на екипа. Както отбелязва Зигон, обратната информация за изпълнението улеснява самоуправлението, защото тя дава възможност на екипа да реши много проблеми сам, преди ръководството да научи за тях и да се намеси¹⁷.

В процеса на проектиране на адекватна компенсаторна система мениджмънта трябва да се съобрази със спецификата на организационния контекст. Друго изискване е да се гарантира съответствието на средствата за измерване с приоритетите на организацията. Основен компонент на тази система е детерминирането на целевите нива на изпълнението. Непрекъснатото подобряване на екипните резултати изисква фундаментални и периодични промени в елементите на организационния дизайн (процеси, структура, системи). В противен случай те приемат формата на негативно нарастваща хипербола. Показателите се увеличават докато достигнат максимално възможните нива, след което скоростта на нарастване на резултатите драстично намалява, поради изчерпване на потенциала за подобрение на екипното изпълнение.

Безусловно в съвременната както глобална, така и национална икономика властват риска и несигурността. На ниво конкретни научни изследвания настъпват процеси на еволюция на концепциите, промяна в нагласите и общоприетите истини, които водят до качествено развитие на натрупаното знание. Тези концепции се променят във времето като отговор на развитието на производството и недостатъците на съществуващите теории.