Е публикувано през 1937 г. В ограничен петхиляден тираж. Нито Деил Карнеги, нито издателството „Саймън енд Шустър
Изтегляне 1.15 Mb. Pdf просмотр
|
Свързани:
Lidija Kovacheva
| „Бен, ти си невъзможен. Думите ти са плесница за всички, които не са съгласни с теб. Те са толкова неоснователно обидни, че никой не им обръща внимание. Собствените ти приятели се чустват по-добре, когато те няма. Такъв всезнайко се извъди, че човек нищо не може да ти каже. Всъщност никой няма и да се опита, защото усилието ще му причини само неприятности. Затова едва ли някога ще научиш повече, отколкото знаеш сега, а то е твърде малко.” Едно от най-хубавите неща, които знам за Бен Франклин, е начинът, по който приема този болезнен упрек. Той е достатъчно голям и мъдър, за да осъзнае, че това е истина, да усети, че го чака провал и катастрофа. Затова прави кръгом и незабавно се заема да промени наглото си и самоуверено поведение. „Стана ми правило – казва Франклин – да се въздържам от пряко противоречие на мнението на другите и от твърдо отстояване на собственото ми. Забравих си дори да употребявам думи, които показват непоклатимо убеждение, като „категорично”, „несъмнено” и т.н., и на тяхно място въведох „мисля”, „доколото разбирам”, „смятам”, че ...” или пък „в момента ми се струва че...” Когато друг отстоява някаква позиция, която според мен е погрешна, се лишавам от удоволствието да му възразя рязко или да докажа незабавно абсурдността на твърдението. Отговорът ми започва с това, че при определени обстоятелства мнението му би било правилно, но в този случай на мен ми се струва, че нещата стоят поразлично, и така нататък. Скоро усетих предимствата на тази промяна в поведението. Разговорите, в които участвах, протичаха по-приятно. Скромноста, с която представях мнението си, помагаше то да се приема с повече готовност и с по-малко противоречич. По-малко бе унижението ми, когато не се оказвах прав, и по-лесно убеждавах другите да се отрекат от заблужденията си и да вземат моята страна, когато се оказвах прав. Този маниер, който отначало си наложих с известно насилие над природната си склоност, ми стана в крайна сметка толкова привичен, че сигурно са изминали петдесет години никой не е чул от устата ми да излязат догматични слова. Според мен, наред спочтения си характер, на този именно навик дължа най-вече извоюваната тежест на собственото ми мнение в очите на съгражданите ми, когато прегледах учредяването на нови институции или промени в старите, както и влиянието си в обществените съвети, на които ставах член, защото аз бях лош оратор, не можех да се похваля с особено красноречие, бях колеблив в избора си на думи, едва ли безпогрешен в езиково отношение, но в повечето случаи успявах да придам същината на мислите си.” Как действат методите на Бен Франклин в света на бизнеса? Да вземем два примера. Катрин А. Олред от Кингс Маутън, Северна Каролина, е техничерски ръководител в голямо предприятие за прежди. Тя разказа пред един от курсовете ни как подходила към деликатен проблем преди и след обучението: „Част от моята работа се състоуи в това да изградя и поддържам система от 74 стимули и норми за нашите работници, така че те да могат да печелят повече, когато произвеждат повече прежда. Използваната от нас система работеше добре, докато правехме само два-три типа прежда, но неотдавна разширихме асортимента и оборудването си за производство на повече от дванайсет различни типа. Съществуващата система вече не беше ефективна, за да получават работниците справедливо заплащане за свършената работа и не можеше да служи като стимул за увеличаване на производството. Бях разработила нова система, която би ни позволила да плащаме на работника според категорията произвеждана прежда в момента. С новата система в ръка влязох на заседанието, решена да докажа на ръководството, че това е правилния подход. Обясних подробно защо те грешат, показах им в какво са несправедливи и че аз знам всички отговори, за да се поправи положението. Малко е да се каже, че се провалих с гръм и трясък! Толкова бях заета да защитавам своята позиция за новата система, че не бях им дала възможност даосъзнаят недостатъците на старата. Обсъждането пропадна. След още няколко заседания разбрах в какво съм сгрешила. Свикнах ново заседание и този път ги попитах в какво според тях се сътоят проблемите. Спряхме се на всеки от тях и аз изслушах всички мнения за това как ще е най-добре да действаме. С няколко внимателно формолирани предложения и подходящи паузи ги оставих сами да стигнат до моята система. На края на заседанието, когато представих предложението си, то бе прието с ентусиазъм. Сега съм убедена, че нищо добро не може да се постигне и само може да се нанесе голяма вреда, ако кажете направо на един човек, че греши. Единственото, което успявате, е да нараните гордостта му и да се превърнете в нежелан участник в разискването.” Да вземем и друг пример – и не забравайте, които посочвам, типизират опита на хиляди хора, Р. В. Кроули беше търговски пътник на една дърводобивна компания в Ню Йорк, Кроули призна, че години наред обяснявал на неотстъпчивите инспектори, че не са прави. И печелил споровете. Но от това нямало полза. „Нали ги знаете инспекторите по дървения материал – обясни той. – Те са като бейзболни съдии. Веднъж като решат, няма начин да променят решението си.” Господин Кроули разбира, че фирмата му губи хиляди долари от спечелените от него словестни битки. И докато посещава моя курс, решава да смени тактиката и да се откаже от споровете. Какво се получава? Ето историята която той разказа пред курса: „Една сутрин телефонът в офиса ми иззвъня. Ядосан и притеснен глас ме уведоми, че камионът дървен материал, доставен от нас в завода им, е от много незадоволително качество. Фирмата спряла разтоварването и настоява незабавно да се погрижим материалът да бъде върнат. След като една четвърт от доставката била разтоварена, техен специалист констатирал, че 55% от материалите не отговарят на нормите за качество. При това положение те отказали да го приемат. Аз веднага тръгнах към завода, обмисляйки по пътя най-добрия начин да се справя с положението. Обикновено при такива обстоятелства бих цитирал стандартите за качество и на базата на собственият си опит и знания бих се опитал да убедя другия специалист, че материал;ите всъщност отговарят на стандартите и че той не тълкува правилно изискванията. Реших обаче да приложа принципите, усвоени от обучението си тук. Когато отидох в завода, заварих закупчика и специалиста по качество в отвратително настроение, и двамата настроени за битка. Отидохме при камиона, който 75 разтоварваха, и аз помолих да продължат разтоварването, за да видя как вървят нещата. Помолих направо да продължат да отделят настрана негодните дъски и да слагат на друга страна годните. Понаблюдавах ги известно време и започнах да разбирам, че инспекцията е прекалено строга и че тълкуват погрешно нормите за качество. В случая материалът беше бял бор, а аз знаех, че този специалист по качество е много компетентен по твърдата дървесина, но не и по белия бор. Случайно пък белият бор ми беше силната страна, но мислите ли, че започнах да протестирам срещу начина, по който класираха материала? Ни най-малко. Продължих да ги наблюдавам и постепенно започнах да задавам въпроси за причините, поради които якои дъски не ги удовлетворяват. Нито за миг не намекнах, че грешат. Подчертах,че единствената причина да питам е, за да можем при бъдещите доставки да даваме на фирмата им точно каквото иска. Задавайки въпросите си дружелюбно и отстъпчиво, съгласявайки се, че те са прави да твърдят, че доставените от нас дъски не са достатъчно годни за целта, за която им трябват, ги накарах да се отпуснат и напрежението помежду ни започна да спада. От време на време на време по някоя внимателна забележка от моя страна, пораждаше в ума на другия идеята, че може би някои от шкартираните дъски всъщност отговарят на стандарта, за който са платили, и че за нуждите им в действително трябва по-скъп материал. Но много внимавах да не си помислят, че отстоявам такова становище. Постепенно цялото им отношение се промени. Накрая признаха, че нямат много опит с белия бор и започнаха да ми задават въпроси за всяка разтоварена от камиона дъска. Аз им обяснявах защо тя отговаря на стандартите на заявеното от тях качество, но продължих да настоявам, че не искам да приемат материала, ако не е подходящ за нуждите им. Стигна се дотам, че че те започнаха да се чустват виновни всеки път, когато слагаха дъска на купчината с негодния материал. Накрая разбраха, че грешката е тяхна, защото не са заявили достатъчно висококачествен материал. В края на краищата, прегледаха още веднъж целия товар, след като аз си тръгнах, приеха го изцяло и ние получихме чек за пълната сума. В този случай малко такт от моя страна и решението ми да не казвам на другия, че греши, спести на фирмата ми значителна сума, да не говорим за спасените добри отношения. Попитали Мартин Лутър Кинг как като пацифист може да се възхищава на генерала от военновъздушните сили Даниел Джеймс, „Чапи”, чернокожия офицер с най-висок ранг в американската армия по онова време. „Аз съдя за хората според техните принципи, не според своите собствени”, отговорил доктор Кинг. По същият начин веднъж генерал Робърт Лий говори възторжено пред президента на Конфедерацията Джеферсън Дейвис за някакъв свой подчинен офицер. Друг присътващ офицер реагира изненадано: „генерале, не знаете ли, че човекът, за когото се изказвате така добре, е един от най-яростните ви врагове, който не пропуска възможност да ви охули?” „Знам – отвръща генерал Лий, - но президентът попита за моето мнение, за този човек, не за неговото отношение към мен.” Впрочем, в тази глава не ви казвам нищо ново. Преди две хиляди години Исисус казва: „Помирявай се с противника си скоро.” А две хиляди и двеста години преди раждането на Христос египедския цар Ахтой дава на сина си един умен съвет – съвет, от който днес имаме голяма нужда. „бъди дипломатичен – съветва царят, - това ще ти помогне да постигнеш своето.” 76 С други думи, не спорете с клиентите, с партньора си, с противниците си. Не има казвайте, че грешат, не ги ядосвайте. Проявете малко дипломатичност. Изтегляне 1.15 Mb. Сподели с приятели:
|