Измерване на hr ефективността Дейности на чр

• 
  Планиране и анализ на ЧР
  
• 
  Равни възможности;
  
• 
  Подбор;
  
• 
  Развитие на ЧР;
  
• 
  Възнаграждение и придобивки;
  
• 
  Здраве, безопасност и сигурност;
  
• 
  Взаимоотношения служители и синдикати/мениджмънт.
  

• 
  относително – спрямо и като част от общите резултати на фирмата;
  
• 
  относително – спрямо положението на конкуренцията;
  
• 
  няма възможност за измерване в пари, тъй като са неясни величините, ако не е настъпило дадено събитие.
  

• 
  Продуктивност / продукция, падащи се на долар от разходите за хората; сравнение с по-важните от конкурентите
  
• 
  Печалбата от хората - броят левове, изразходвани за хората, с цел спечелването на 1 долар печалба; тенденция и сравнение с конкуренцията
  
• 
  Приход от служител; сравнение с конкуренцията
  

• 
  има ли система за индикиране на свръх-наемане, сравняваме ли броя на служителите падащи се на единица продукция/продажби с този на конкуренцията
  
• 
  липсват ли ни хора на ключови места, където увеличението на заетите би допринесло за увеличение на печалбата
  
• 
  плащаме ли повече на служителите си в сравнение с продукцията, която те произвеждат
  
• 
  влияние на увеличението на заплатата - % увеличение в представянето на служителите като резултат от 1% увеличение на заплащането им
  
• 
  има ли значение по-високото заплащане
  
• 
  обвързани ли са заплатите с продуктивността и представянето на фирмата повече отколкото при конкуренцията
  
• 
  на кого свръх - / недо- плащаме
  
• 
  ефективност на бонусната програма
  

• 
  обучението като ключов фактор за успех – има ли в нашата индустрия връзка между разходите за обучение и доходността на фирмата
  
• 
  има ли резултати в представянето след обучение – % увеличение в доходността като резултат от всеки 1000 лева похарчени за обучение
  
• 
  обучението като фактор за намаляване на разликата между текущите и необходимите в бъдеще компетенции
  

• 
  наемането на най-добрите хора като ключов фактор за успех
  
• 
  области/позиции, на които да имаш най-добрите хора е от съществено значение за успеха на фирмата
  
• 
  възвръщаемостта от ЧР сравнена с възвръщаемостта на капитала или оборудването ..
  
• 
  значението на добрия отдел ЧР; отделът като конкурентно преимущество
  
• 
  привличаме ли/наемаме ли най-добрите хора, които можем да си позволим
  
• 
  привличаме ли/наемаме ли по-добри хора (по-продуктивни за похарчен лев за заплати) в сравнение с предходната година
  
• 
  наемаме ли хора със знания и умения, които биха ни осигурили конкурентно предимство
  
• 
  да сме фирмата избрана за "Работодател по избор" в нашата индустрия
  

Процент доброволно текучество в сравнение с конкуренцията на:

• 
  ключов персонал
  
• 
  служители с най-добри постижения
  
• 
  служители с ключови компетенции
  
• 
  служители на позиции, за които трудно се набират хора
  

• 
  % лоши служители, които стават много добри служители в рамките на 1 година благодарение на усилията на връзките със служителите
  
• 
  доказателства, че фирмата се освобождава от лошите служители, които не могат да бъда "поправени", много по-бързо от конкурентите
  
• 
  ЧР открива ли и "поправя" ли ефективно "лоши" мениджъри
  

• 
  служител с основен принос за успеха на компанията
  
• 
  проучване на това как мениджърите ранжират режийните функции по отношение на приноса им към доходността на отдела или дивизията; HR-а високо ли е в тази стълбица?
  
• 
  ЧР допринася ли за усилване на споделената визия и засилване на корпоративната култура
  
• 
  служителите оценяват ли ЧР като допринасящ за или е бариера за продуктивността
  
• 
  дава ли ЧР повече от една опция на мениджърите и дали неговите програми позволяват на мениджърите да "напасват" корпоративните политики към "локалните" нужди; даваме ли на мениджърите информация за тези политики преди те да бъдат въведени
  
• 
  убеждаваме ли ръководството в значението на проблемите, свързани с хората; обучаваме ли мениджърите и екипите в усложнения в областта на ЧР, до които техни действия водят или биха довели; убеждаваме ли мениджърите, че проблемите, свързани с хората изискват и трябва да получават най-много време и внимание.
  
• 
  Даваме ли на мениджърите опции за "нивото на обслужване", което те получават от ЧР
  
• 
  Можем ли да предвиждаме и предотвратяваме проблеми, свързани с хората по-добре от най-добрите в бранша?
  
• 
  Прогнозите на ЧР дават ли на мениджмънта достатъчно предупреждение за възможни "проблеми с хората" и то позволява ли да се минимизира тяхното влияние върху бизнеса
  
• 
  ЧР развива ли програми и решения преди димът да се е превърнал в огън и преди мениджърите да са поискали това от тях
  
• 
  Даваме ли на мениджърите достатъчна преднина и предупредителни знаци относно евентуални проблеми с хората, с които те се сблъскват или ще се сблъскат
  

• 
  ЧР подобрява ли непрекъснато своите програми; спира ли неефективните такива
  
• 
  Има ли доказателства, че влагането на повече ЧР в дадена област значително би повлияла върху продуктивността и доходността на тази област
  
• 
  Какъв % от всички корпоративни разходи са за ЧР? Сравнение с миналогодишния % и с този на най-добрата конкуренция; разходите ни за единица ЧР услуга по-ниски ли са от тези на най-добрите ни конкуренти при еднакво качество на услугата
  
• 
  Получават ли ключовите отдели и продукти най-много ЧР помощ
  

• 
  служителите смятат ли, че тази година са по-доволни от отношението към тях; сравнение с миналата година
  
• 
  ЧР има ли данни за това, какво е влиянието на удовлетвореността на служителите върху продуктивността и задържането на персонала
  

3.10. Пренасочваме ли бързо служителите от дейностите с ниска печалба към дейностите с висока печалба?

• 
  какъв % от работната сила се премества вътрешно всяка година между бизнес единиците
  
• 
  какъв % от служителите е трябвало да освободим тази година
  
• 
  има ли данни, че получаваме най-доброто от таланта, с който разполагаме
  

• 
  каква е общата ЧР стратегия
  
• 
  тя променя ли се адекватно, в съответствие с промяната на бизнес нуждите
  
• 
  ЧР направил ли е конкурентен анализ (общо и по функции), за да види къде има необходимост от промяна в друга насока на усилията с цел побеждаване на конкуренцията във всяка ЧР категория
  
• 
  ЧР стратегията подсилва ли корпоративните ценности и култура
  

3.12. Има ли доказателства, че ЧР значително е допринесъл за увеличаване стойността на компанията?

• 
  програмата за бонуси чрез акции допринася ли за или намалява стойността на фирмата
  
• 
  с какво ЧР е допринесъл за увеличаване стойността на фирмата
  
• 
  Възможности, компетенции и капацитет за побеждаване на конкуренцията (тъй като средно 60% от корпоративните разходи са изхарчени като разход за хора)
  

Въпросите са базирани на подхода "Капитан на кораба", при който ЧР поема отговорност за цялостното корпоративно представяне на хората, дори когато ЧР няма директен контрол върху всички аспекти на това.

Съществуват измерители, които могат да дадат представа какви неща и защо се случват в една организация. Разбира се тези измерители могат да се намерят и в други отчети, но включването им в един цялостен отчет може да подобри цялостната перспектива за това, което се случва.

4.2. Данни за удовлетвореността на клиента на ЧР (любезност и качество на обслужването)

4.3. Времето за реакция на молбите за ЧР помощ / информация

4.4. Качеството на наетите (представянето на наскоро наетите)

4.5. Печалбата от хората – броят на похарчените за хората лева с цел получаването на 1 лев печалба

4.6. Цената на единица ЧР услуга (текущата година сравнена с предходната)

4.7. Удовлетвореност на служителите. Какво казват те?

4.8. Измерители на представянето и клиентското обслужване на HR информационните системи

4.9. Възможности за запълване на липси в случай на текучество и успешно планиране на приемствеността

4.10. Четиримесечен преглед на Човешките активи и индекса за цялостното представяне на ЧР

4.11. Идентифициране (и подобряване) измерителите на слаби / проблемни мениджъри

4.12. Списък с критични освобождавания и отворени позиции

4.13. Процент на служителите, които чувстват предизвикателство, растеж и признание от страна на мениджърите (с цел задържането им)

4.14. Списък на служители с високи постижения, за които съществува риск да напуснат

4.15. Спечелване на "Работодател по избор" или подобряване имиджа на подбора на компанията

4.16. "Разлики" между необходимите и действително наличните компетентности.

От “The HR Scorecard. Linking people, strategy, and performance”/ Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich, Harvard Business School Press, 2001, ISBN 1-57851-136-4