Б. Представяне
|
1.
|
Представяне на участниците
Процеса на работа може да започне с кратко представяне на всеки от участниците – позиция, интереси, образование, какви интереси има към фирмата.
|
Тази стъпка обикновено маркира началото на работния процес и осигурява достатъчно стартова информация за участниците в срещата.
|
2.
|
Представяне на начина за работа
Тук модератора трябва да обясни и посочи етапите на работа по оценката, както и да даде кратка информация за целите. На този етап трябва да се отговори на всички възникнали въпроси от страна на участниците от фирмата.
|
Презентация и всякакви нагледни материали биха могли да помогнат следващата работа. Те трябва да включват описваните етапи.
|
3.
|
Обяснение на въпросника
Преди започване на същинската работа е хубаво всеки от критериите да бъде добре обяснен на фирмата. Дискусията, която следва може да доведе до някои малки промени (!) в критериите, за да станат по-подходящи за специфичната фирма. Тези промени не трябва да представляват фундаментално изменение на въпросника (!) и трябва да се фокусират предимно върху по-добро разбиране.
Целта на тази стъпка е да се достигне до съгласие по критериите.
|
На тази фаза е удобно да се използва кратък наръчник, който да подпомогне процеса на разбиране на критериите.
|
4.
|
Кратка информация за фирмата
Оценката на знанията в една фирма трябва да започне с кратък доклад / информация за конкретната ситуация в момента, представен от един от участниците. Това би припомнило на всички участници какви са дългосрочните и краткосрочни цели на фирмата и какво е постигнато до момента. Ако е възможно този доклад / кратка информация за фирмата трябва да бъде дадена на експертите предварително.
|
Нагледни материали за дейността на фирмата, графики на управлението, схема на дейността могат да се използват за придобиване на по-голяма яснота.
|
№
|
Действия
|
Допълнителни забележки за модератора
|
В. Фаза „тежест”
Фазата на поставяне на тежест на всеки от критериите се прави преди тази за оценяване и позволява посочените проценти да бъдат дискутирани. По този начин всеки от участващите служители на фирмата може да изясни собственото си виждане за профила на организацията. Сбора от проценти на всички критерии трябва да е равен на 100%.
|
5.
|
Даване на тежест
Всеки от участниците от страна на фирмата е помолен да даде личната си оценка за тежестта на критериите самостоятелно. Съответната за всеки критерии важност може да се оцени от 0% до по-висока стойност, като сбора от тежестите на всички критерии трябва да бъде 100%.
Модераторът поставя следният въпрос на участниците от фирмата:
„Моля, посочете каква според вас е тежестта (важността) на всеки от изброените критерии, имайки в предвид основните цели на вашата фирма, какво вие очаквате като резултат от тях?“
|
След като въпроса е зададен ясно на всички участници ще бъде полезно да бъде записан с големи букви на флипчарта или друг носител, където всички да могат да го видят.
|
6.
|
Обсъждане (дискусия) на дадените тежести
Получените процентни стойности от всеки участник трябва да бъдат обсъдени, като се насърчава постигането на консенсус или докато стане ясно, че такъв не може да бъде постигнат. И в двата случая получените идеи и мнения трябва да се вземат в предвид при оформянето на крайните проценти.
|
Модераторът събира оценките за тежестта от всеки участник и ги записва на видно място в залата (флипчарт), след което те се записват и в екселовата таблица на инструмента. Това помага всеки от критериите да намери своята тежест. Дискусията може да доведе до консенсусни или различни оценки на тежестта.
|
7.
|
Резултати от фазата „тежест”
Като резултат от тази фаза участниците трябва да са постигнали ясен профил на фирмата по отношение на дискутираните критерии.
|
|
Г.Фаза „оценяване”
Това е втората ключова задача за изпълнение. Тя позволява на участниците да постигнат своята само-оценка по отношение на фирмената дейност, използвайки 24 под-критерии.
|
8.
|
Самостоятелна оценка на под-критериите
Всеки от участниците дава своята оценка за под-критериите самостоятелно. Скалата, по която се работи е от 1 до 10, където 1 е най-слабо представяне, а 10 най-високо.
Модераторът трябва да зададе следният основен въпрос, който да бъде записан на флипчарта:
До колко под-критериите са изпълнение във вашата фирма като ги оценявате от 1 до 10?
|
Основата на тази стъпка би трябвало да бъде наръчник с обяснение за всеки от под-критериите, копие от който да бъде раздадено на участниците.
Модераторът посочва въпроса, който трябва да бъде обмислен докато се попълва въпросника.
|
9.
|
Събиране на отделните оценки
След като всички участници от страна на фирмата са попълнили оценки за под-критериите, те се събират и записват в специално подготвена от модератора за целта таблица или в екселов файл, ако има възможност за използване на мулти-видео проектор.
|
За подготвяне на таблицата може да използва по-голяма версия на самия въпросник, изработен като word-ов документ. Когато се използва компютър и проектор данните могат директно да се запишат в екселовата таблица.
|
10.
|
Дискусия по всяка оценка на под-критериите
Модератора трябва да започне обсъждане на всички дадени оценки по отношение на отделните критерии.
Могат да възникнат следните типични ситуации:
Оценките се различават сериозно. Модератора посочва тези разлики, като ги оцветява в червено. Целта е да се събере информация от групата за различаващите се резултати и какви са причините. Там където не възниква обсъждане, модератора може да се обърне към всеки индивидуално, например: Г-н Иванов, защо вашата оценка за този под-критерий е толкова ниска? Г-н Петров, защо давате толкова висока оценка?
Всички оценки са близки една до друга.
И в този случай трябва да се направи опит да се открият причините за тези оценки и дали те са еднакви при всеки от участниците.
Дискусията не започва спонтанно Ако трудно се поражда дискусия между участниците в оценяването, модератора може да избере систематичен подход за събиране информацията: Можем ли да започнем дискусията като помолим всеки участник да обясни своите оценки?
|
Ценни са всички коментари и забележки на участниците. Те са източник на информация как се интерпретират различните под-критерии и причините за всяка отделна стойност.
В този момент е необходимо да се запишат всички забележки, колкото е възможно по-точно. Могат да се използват два метода:
Записващо устройство (проверете дали работи предварително !) за записване на отделните мнения.
Асистент, който подпомага работата на модератора и записва всички по-важни неща от разговора.
Опита на всички организации разработващи този продукт сочи, че най-полезна е комбинацията между двете, за осигуряване на максимално точни данни за проведената среща.
|
11.
|
Работа по всички 24 по-критерии във въпросника
Всички 24 под-критерии във въпросника трябва да се обработят по гореописания начин, за да приключи тази част от оценката. Целта е да се запишат всички оценки и коментарите към тях и да се постигне консенсусна и самостоятелна оценка за всеки критерий.
|
Дискусията приключва, когато всички полета на предварително подготвената таблица са попълнени. Най-добрия начин за приключване на дискусията е всеки участник да получи графиката получена от консенсусните или „най-висок – най-нисък резултат”, който автоматично се пресмята, ако се използва екселовата таблица.
|
№
|
Действия
|
Допълнителни забележки за модератора
|
Д. Резултати
Фазата на резултатите е ключова за цялото проучване. Тя позволява на участниците с активната помощ на консултантите да открият и запишат ключовите ресурси от знание, които са критични за фирмата. Участниците са помолени да дадат своята оценка за инструмента.
|
12.
|
Дефиниране на ключовите ресурси от знания
След приключване на дискусията консултантите обобщават резултатите и дават предложения за три ключови ресурса от знание за фирмата. Те се обсъждат от участниците до постигане на съгласие, като могат да се предлагат нови, да се видоизменят старите или изцяло да се подменят.
Финалната точка за обсъждане е начините за подобрение на съществуващите схеми за управление на знанията според избраните ключови ресурси. Ако в момента не може да се определят с точност, трябва да се уговори следваща среща или конкретни мерки за изработването на план за действие.
|
Консултантите могат да поискат кратка почивка, която да се използва за подготовка на предложенията.
Дейностите, които се планират за подобрения на конкретната ситуация трябва да бъдат ясни за всички, а плана за действие трябва да бъде разпространен до всички възможно най-бързо след срещата.
|
13.
|
Оценка на използвания метод
След приключване на сесията участниците трябва да бъдат запитани за оценката им по отношение на самата методология на изследването. Те трябва да бъдат окуражени да посочат какво им харесва и какво би могло да се промени. Въпроса включва всички участвали в упражнението служители на фирмата.
|
Систематичния подход за събиране на мнения за инструмента трябва да се базира на кратък въпросник, който да бъде представен на участниците.
|
|
|
|
№
|
Действия
|
Допълнителни забележки за модератора
|
Е. Анализ и документация
Консултантите преглеждат отново резултатите от срещата и организират последваща среща, на която да се обсъдят допълнителния анализ и дейностите, които са били избрани на предишния етап.
|
14.
|
Създаване на слайдове, презентация и други начини за визуализиране на резултатите
|
Виж обяснителната записка за графиката.
|
15.
|
Въпроси за участниците от страна на фирмата
|
Всички точки, които са останали неясни трябва да бъдат формулирани като въпроси.
|
16.
|
Анализ от типа на SWОT (предимно силни и слаби страни)
|
Идентификация на силните и слаби страни на фирмата, формулирана като въпрос.
|
17.
|
Подготовка на предварителен доклад по предварително зададена форма.
|
|
Ж. Последваща среща
|
18
|
Изясняване на неуточнените въпроси и представяне на предварителния доклад.
|
На базата на предварителния доклад.
|
19
|
Обсъждане на последствията и разработване на конкретни мерки за действие.
|
Трябва да се интегрира към крайния доклад.
|
20
|
Финализиране на доклада (съгласие по съдържанието му)
|
Последна проверка от участниците.
|
Край на процедурата
|
4. КАЗУС
Разработването на сложна система за само-оценка, каквато представлява инструмента за предварителна оценка на знанията в дадена фирма изисква не малки усилия от страна на създателите му, за да се съобразят с реалната среда в МСП. По тази причина специална фаза от работата на екипа по разработване на метода беше отделена за тестване в реални условия.
Подхода към фирмата, чийто казус ще ви представим сега, не се различава много от описания по-горе. Беше изследвана малката високотехнологична фирма, срещата с която беше проведена на 19 януари 2006 г. Работата продължи 2½ часа, заедно с трима от мениджърите – техническия директор, завеждащия управление на качеството и представител на техническия отдел.
Работната програма беше разпределена както следва:
1/ Посрещане, представяне на участниците и информация за организацията;
2/ Представяне на техниката, с която ще се оценява процеса на управление на знанията;
3/Бяха дадени съответните тежести за всеки основен критерии, чрез индивидуална работа, дискусия и постигане на консенсус.
4/ Оценяване на под-критериите и дискусия.
5/ Представяне на изводите и оценка на работата;
6/ Оценка на инструмента от страна на фирмата;
7/ Както и предложения и идеи от страна на консултантите.
|
Резултати от оценката
|
|
|
Основни критерии
|
Консенсус (или най-високата)
|
Консенсус (или най-ниската)
|
Тежест
|
Средна
|
1. Идентификация на наличното знания
|
8,5
|
7,3
|
13,3%
|
7,5
|
2. Идентификация на нужното знания
|
8,5
|
4,5
|
21,7%
|
6,5
|
3. Придобиване и разработване на знания
|
7,5
|
4,8
|
20,0%
|
5,8
|
4. Съхранение на знанията
|
9,3
|
5,0
|
20,0%
|
7,8
|
5. Споделяне на знания
|
8,0
|
5,8
|
15,0%
|
7,3
|
6. Оценка на целите и резултатите
|
7,5
|
4,5
|
10,0%
|
5,5
|
Всичко
|
8,3
|
5,2
|
100,0%
|
6,7
|
4.1. Резултати и забележки
От всички критерии най-висока тежест получиха два „Идентификация” и „Придобиване и разработване на нови знания”, както и близкият до тях „Споделяне на знанията”. Трябва обаче да се отбележат, някои интересни разлики в оценките на отделните критерии. Например експерта от техническият отдел даде много по-ниска тежест на критерия „идентификация”, за разлика от технологичния директор на фирмата. Последвалата дискусия изясни причините – в работата си техническият директор на фирмата има много по-близък контакт с клиентите и е постоянно запознат с новите желания и нужди. По-нататък стана ясно, че „придобиването на нови знания” е важен за фирмата преди всички останали, тъй като всеки индивидуално има ключова роля при разработването и производството.
Специалиста от техническия отдел посочи като критерии от най-голяма важност „съхранението на знанията”, тъй като сам признава, че собствените му проекти не са добре описани никъде и без неговата помощ, колегите му трудно биха се запознали с тях.
С нимка 1: Старшият и младшия мениджъри на фирмата дават своите оценки по въпросника самостоятелно.
Различната оценка по отношение на „идентификацията” на знания се проявява естествено и в следващата част от попълването на въпросника – оценяването на отделните под-критерии. Пазарното търсене е известна величина на мениджърите, защото поддържат постоянна връзка с клиентите си. Малко се знае за конкуренцията обаче, което е характерно за малкия и ден-за-ден бизнес. Липсата на достатъчно време не оставя възможности за запознаване със специфична литература и проучване на околната среда. По време на последвалата дискусия още един проблем беше забелязан – въпреки акуратното записване на всички оплаквания от клиенти, техните съвети, идеи и предложения никога не се записват. Самите бизнес процеси не са съвсем ясни, тъй като записките от срещи с клиенти не се систематизират в последствие. Точката беше определена като потенциален проблем за фирмата, тъй като единствено човека, които води съответната поръчка би могъл да отговори на конкретни въпроси по нея.
Изводите: Всичко свързано с придобиването на ново знание е от изключителна важност за фирмата, тъй като затрудненията в комуникацията означават, че служителите са по-скоро склонни да реагират  на ситуации, отколкото да действат предварително.
4.2. Финална фаза
Поради липса на достатъчно време дискусията се прекратява предварително, все пак се набелязват основните точки, които да приключат работата по оценяване.
-
Уговорка за нова среща след 6 до 12 месеца, за опресняване на ситуацията;
-
Организация на месечни работни срещи със служителите на фирмата, за да бъдат информирани за планираните проекти и прототипи предварително, а не само чрез поръчка от мениджмънта.
4.3. Оценка на участниците от фирмата за използваната техника
Систематизирана в няколко точки на края на срещата, тя изглежда така:
-
Необходимо е по-ясно предварително обяснение на модела от страна на консултанта;
-
Времето за провеждане на срещата е твърде малко и в следващи случаи трябва да се предвиди поне половин ден за оценката.
-
Използваната скала за оценяване от 1 до 10 (където 1 е най-ниско, а 10 най-високо) се счете за недостатъчно ясна. Добре тя да бъде подкрепена с предварителна информация под формата на обяснителна записка.
-
Всеки от критериите и под-критериите трябва да бъде обяснен индивидуално, като оценките да се дават веднага след това обяснение.
-
Участниците биха предпочели да работят с инструмент, който в края си може да им предложи някакви решения на идентифицираните проблеми.
-
На базата на проведената среща, консултантите участвали в нея изработиха и изпратиха на фирмата техните предложения и съвети по отношение на процеса на управление на знанията.
-
Да се помисли за по-добър начин за документиране на вече отминали, настоящи или бъдещи (планирани) събития.
-
Организация на редовни срещи, които да подобрят трансфера на знания при решаване на техническите проблеми.
-
Месечни срещи с целия екип на фирмата, на които служителите да бъдат уведомявани са конкретната ситуация при всяка поръчка (фирмата е провеждала седмични срещи, които са били прекратени поради оплакване, че са твърде на често. В бъдеще ще бъдат планирани отново такива, но на по-дълъг период от време.)
-
Планиране на специфични дейности, които да удовлетворяват част от точките обсъждани като събиране на информацията от обратната връзка с клиентите на фирмата.
5. ЗКЛЮЧЕНИЕ
Разработваните в рамките на тази инициатива инструменти целят да посрещнат директно нуждите на бизнеса. По тази причина представеният по-горе модел е разработен така, че да може да работи както самостоятелно, така и в група със споменатите в началото на тази статия други два инструмента. За да стане възможна връзката помежду им авторите залагат отново на уменията на модератора, а целта е да бъдат идентифицирани бизнес целите на организацията и най-важните ресурси, с които разполага тя. Тези проблемни зони се установяват в процеса на разговор между модератора и екипа на фирмата и тъй като често на възникналите въпроси е невъзможно да се отговори в рамките на една среща, следваща стъпка е разработването на инструментариум за развитие и използване на знанията, с чиято помощ може да бъде създаден план за действие на фирмата, за постигане на по-високи бизнес резултати, чрез правилно управление на знанията. В няколко стъпки трябва да се оцени актуалното състояние на критичните за фирмата ресурси от знание и на базата на резултатите да се изготви план за действие. Разработеният до момента инструментариум се състои от поредица свързани екселови таблици, които позволяват бързото изготвяне на някои необходими изчисления и справки. Както и при Методологията за първоначална оценка, така и тук по-голямата част от различните етапи могат да бъдат изпълнени в дискусия с мениджмънта на фирмата, но в определени моменти е важно присъствието и на някои ключови служители на фирмата.
Работата по описаните инструменти продължава и в момента. Във всички тестови случаи са наблюдава интерес към резултатите, които могат да бъдат постигнати с правилно управление на знанията. Самата концепция обаче се оказва непозната на предприемачите, собствениците и управители на малки и средни предприятия в България. В повечето случаи са необходими подробни обяснения на всяка от категориите, които присъстват в процеса на работа, което в никакъв случай не бива да се пренебрегва като маловажен фактор. Както в посочения по-горе казус така и при всички организации, където разработените инструменти бяха тествани, високо оценка получиха бързината на метода и ако е възможно постигането на дори по-висока ефективност, то това трябва да е един от приоритетите на екипа, работещ по този проект. Използването на посочените инструменти в система и от опитни консултанти дава възможност на предприемачите и мениджмънта на МСП да правят системни оценки на нивото и на процеса на придобиване на знания в техните фирми, да откриват грешките в организацията на информационните потоци и да усъвършенстват в крайна сметка вътрешната организация на информацията и на вземането на решения свързани с поведението на фирмите си.
Използвана литература
-
Bamji, P.J, Gray P., Meister D., Mills K., ”Knowledge management in small business”, a paper presented at The 48th World Conference, sponsored by The International Council for Small Business (ICSB), UK, 15-18 June 2003
-
Beijerse uit, R.P., “Knowledge management in small and medium-sized companies: knowledge management for entrepreneurs”, Journal of Knowledge Management, Volume 4, Number 2, 2000, pp.162-179
-
Corso, Mariano; Martini, Antonela; Paolucci, Emilio and Pellegrini, Luisa, “Knowledge management in product innovation: an interpretative view”, International Journal of Management Reviews, Volume 3, Issue 4, pp.341-352
-
Frey, Robert, “Knowledge management, proposal development and small businesses”, Journal of Management Development, Volume 20, Number 1, 2001, pp.38-54
-
Frey, Robert S., “Small Business Knowledge Management Success Story – This Stuff Really Wokrs!”, Knowledge and Process Management, Volume 9, Number 3, 2002, pp.172-177
-
Glisby, Martin and Holden,, Nigel, “Contextual Constrains in Knowledge Management Theory: the Cultural Embeddedness of Nonaka’s Knowledge-creating Company”, Knowledge and Process Management, Volume 10, Number 1, 2003, pp.29-36
-
Kaller, Norbert and Scheff, Josef, “Knowledge management as a service: co-operation between small and medium-sized enterprises (SMEs) and training, consulting and research institutions”, Journal of European Industrial Training, 23/7, 1999, pp.319-328
-
Lim, David and Klobas, Jane “Knowledge management in small enterprises”, The Electronic Library, Volume 18, Number 6, 2000, pp.420-432
-
McAdam, Rodney and Reid Renee, “SME and large organization perceptions of knowledge management: comparisons and contrasts”, Journal of Knowledge Management, Volume 5, Number 3, 2001, pp.231-241
-
Wickert, Ania and Herschel, Richard, “Knowledge management issues for smaller businesses”, Journal of Knowledge Management, Volume 5, Number 4, 2001, pp.329-337
Сподели с приятели: |
