Помагало по дисциплината

2. Възможности за осигуряване на промени в трудовото поведение и творческо представяне на заетите в медията, в производителността на труда и в социалнопсихологическия климат;

3. Създаване на предпоставки за по-висока ефективност при обучението на хора, които имат потенциал за развитие в медията.

Подборът и назначаването на нови работници и служители обхваща привличането на подходящи кандидати за определена длъжност, преценяване на техните качества с оглед изискванията за длъжността и медията като цяло, вземане на решение на кого да се направи предложение за работа и неговото назначаване.

Подборът и назначаването на нови работници и служители обхваща разнообразни дейности, които се обединяват в няколко групи:

1. 
   Определяне на изискванията към кандидатите, на качествата, които трябва да притежават, за да изпълняват успешно съответните трудови задачи;
   
2. 
   Привличане на подходящи кандидати за заемане на вакантната длъжност;
   
3. 
   Проучване на документите и първоначално пресяване на кандидатите за определяне на онези от тях, които представляват интерес за медията;
   
4. 
   Оценяване качествата на кандидатите като се има предвид изискванията на длъжността и на медията;
   
5. 
   Вземане на решение на кого да се направи предложение за работата;
   
6. 
   Назначаване на подходящия работник или служител.
   

Във фазата на определяне изискванията към кандидатите, целта е да се откроят тези качества, които действително имат съществено значение за ефективното трудово представяне в рамката на съответната длъжност и в медията като цяло. Изискванията към качествата трябва да отговарят на няколко предварителни условия:

1. 
   Да обхващат само качествата, които имат значение за равнището на трудовото представяне в рамките на вакантната длъжност в медията;
   
2. 
   Качествата да бъдат относително независими помежду си и оценими чрез прилаганите в медията лекционни методи, да осигуряват възможност всеки от кандидатите да получи обективна и точна оценка на съответните качества.
   

Ориентири при изработването на изискванията могат да бъдат два популярни метода за системното решаване на тези въпроси – седемте точки на професор Роджър от Националния институт по индустриална психология във Великобритания и петте направления на професор Фрейзър от Университета в Астон.

Според популярния още в началото на 50 те години на миналия век 7 точков план на Роджър, изискванията към кандидата могат да се обособят така: 1) изисквания към физиологическото състояние, физиологични параметри, пол, възраст и др.; 2) изисквания към придобитите способности – образование, квалификация, трудов опит; 3) изисквания за обща интелигентност – характеристики на мисленето и умствените способности; 4) изисквания за специални умения – чужди езици, комуникации; 5) изисквания за специални интереси – във връзка с подпомагането на изпълнението на трудовите задачи; 6) изисквания към индивидуалността – чертите на характера; 7) изисквания, предявени от особеностите на работата – нетрадиционни режими на труд и почивка, отклонения в параметрите на работната микросреда и др.

През 70 години на миналия век, проф. Фрейзър предлага изискванията към кандидатите да се групират в пет направления: 1) изисквания за въздействие върху околните – обличане, говорене, външен вид, маниери; 2) изисквания към придобитите знания и квалификация; 3) изисквания към вродените способности – равнище на интелигентност; 4) изисквания към мотивацията – целенасоченост и начини, по които се постигат целите и реализират амбициите; 5) изисквания към индивидуалността, черти на характера – стабилност, зрялост, способност за справяне със стреса и др.

При определяне на изискванията, които са свързани със съответната длъжност се използват два информационни източника: длъжностната характеристика и срещи и разговори с хора, които добре познават работата.

Обикновено длъжностната характеристика обхваща и представя само най-общо основните трудови задължения. Тя обаче не може да даде отговор относно някои съществени страни на работата – кои са критичните ситуации и съществените дейности, кои са основните трудности, кои са най-често допусканите грешки, кои са привлекателните страни на тази длъжност и др.

Друг проблем е и обвързването на трудовите задачи с конкретните качества на кандидатите. Препоръчва се първо да се определят съществените трудови задачи в рамките на длъжността и след това се формулират необходимите знания, умения и нагласи за изпълнението на всяка задача.

В анализа на средата, в която се осъществява длъжността се включва: бизнес-стратегията, организационната култура. Изискванията на средата се отнасят предимно към индивидуалността на кандидата, тъй като те са тези, които трябва – при положение, че отговаря на длъжностната характеристика, да приобщят кандидата към персонала на медията.

При привличането на подходящи кандидати целта не е привличане на желаещи изобщо, а само на подходящите кандидати – които могат ефективно да изпълнят предлаганата работа. Основните определящи рамки на тази дейност са възприетата политика по персонала в медията, както и възприетите приоритети по отношение на източниците на работната сила.

При нагласа и възможности за използване на вътрешните за медията източници най-известните методи са вътрешноорганизационните повишения и вътрешноорганизационните обяви за свободни длъжности. Основата разлика между тях е в източника на инициатива. При вътрешноорганизационните повишения, които често са регулирани с конкретните правила и процедури в колективните трудови договори, ръководителите имат инициативата, а при обявяването инициативата е на наетите в медията.

Когато медията пристъпва към външните източници на кандидати, е необходимо анализирането на конкретна информация относно трудовия пазар за търсената длъжност. Трябва да се дадат отговор на въпросите: какво е търсенето на персонал за подобни длъжности – дефицит или излишък; какви заплати предлагат останалите работодатели за подобни длъжности и доколко медията е конкурентоспособна на трудовия пазар; какъв е обществения имидж на медията и доколко предлаганата длъжност е привлекателна.

Както вече изясних, освен по образование и професионални качества, кандидатите се избират и по възможността да бъдат включени в съществуващата или желаната „конструкция” на персонала. За дейността – особено творческата, винаги е по-важно в медията да има един конструктивен „климат”, да има подпомагане и допълване между личностите, работещи заедно за едни цели. По този начин се постига включването на една нова производителна сила, която обеснява феномена, при който колективът дава повече резултати отколкото сбора на възможностите на всеки един негов член, взети поотделно.

Този положителен ефект не се проявява автоматично. Практиката изобилства от стопански ръководители, които поради неподготвеност, неразбиране и подценяване на тази дейност търпят загуби и понякога провалят добри идеи. Особено недопостимо е подобно поведение в сферата на културното производство, където производът първо трябва да се „пречупи” през чувствителността и естетиката на членовете на персонала.

Трудностите по конструирането на персонала налагат практиката, каквато и аз препоръчвам” да се използват колкото се може по-мобилни творчески обединения – чрез избягване на „крепостни” трудови правоотношения и чрез други възможности, дадени от законодателството. Възможностите на такива по-свободни трудови взаимоотношения относно „напипване” на най-добрия вариант за трудово съвместяване компенсират отрицателните черти на тази практика – не позволява дългосрочно развитие на хората на едно място, пречи на мотивацията и на дейностите по изграждане на фирмената култура и пр.

7. 
   Оценяване и анализ
   

Същността на управленската функция представлява анализ на извършеното по изпълнението на дадена задача (на определени задължения), последван от оценка на усилията на всеки. Необходимо е оценката да се прави колкото се може по-непосредствено след приключване на задачата или колкото се може на по-кратки периоди, когато се оценяват постоянните трудови задължения.

Обективното оценяване на усилията и резултатите на отделния член на персонала е изключително затруднено поради множеството фактори, влияещи на крайния резултат от дейността. По принцип в условията на стоково-паричните отношения именно крайният резултат е този, който дава отправната точка за оценка дейността на всеки, защото по него оценява и обществото. При социалистическия обществен строй съществува възможността да се дава добра оценка и да се възнаграждават усилията, откъснати от крайния резултат или потенциала за извършване на дадена работа, без той (потенциалът) да бъде реализиран.

Проблемите, които трябва да се преодолеят при оценяването са главно следните:

1. 
   Да се откроят резултатите в резултат на субективните усилия.
   

2. 
   Да се отдели индивидуалния принос на всеки при колективния резултат.
   

3. 
   Максимална обективност при субективната оценка на ръководителя.
   

4. 
   Публичност на оценките.
   

До голяма степен решението на проблемите е в изработването на колкото се може по-обективни и свързани с дейността критерии за изискванията към определената работа или длъжност.

Изработването на такива критерии не е проста управленска задача. Съвременната стопанска дейност е сложна, зависима от много фактори и със своя индивидуалност. Съответно ръководителят трябва да е много добре подготвен и да познава в тънкости стопанската дейност, която управлява или да използва опитни консултанти, както общо за управлението, така и за спецификата на дейността. Постигането на критерии, разписани за всяка конкретна дейност и длъжност в стопанската единица е задължително условие за ефективно управление и постижение за управителя. Пристъпването към работа за изработването на такива критерии е добро управленско решение, независимо от сложността, а в някои случаи и невъзможността докрай да се обективизират и детайлизират критериите. Дори приблизителни, те (критериите) въздействат в положителна посока и дават възможност за тяхното доусъвършенстване. Загубеното време и усилия многократно се изплащат в последствие пряко – когато се прави оценяването, и общовъздействащо за нагласата на персонала за работа.

Освен обективни и адаптирани, добре е критериите да дават възможност за количествена характеристика за степента на тяхното постигане. Това ще позволи и на неспециалисти – на всеки член от персонала, при наличие на нужната гласност и прозрачност, да следят собствените си постижения и постиженията на другите. По този начин оценката става “автоматична” и убедителна.

При използването на критериите е необходимо да се спазват определени принципи:

1. 
   Гласност.
   

2. 
   Системност.
   

3. 
   Последствия от направените оценки.
   

7. 
   Продуциране на медии
   

Най-общо, под продуцент се разбира човекът, който регулира (или помага да се регулират) финансовите, административните, технологичните или юридическите аспекти – а е възможно и репертоарната политика, при изпълнението на проект или дейности в областта на културата.

В зависимост от областта, в която работи, можем да различим:

Театрален продуцент;

Музикален продуцент – могат да се подразделят и на продуцент на звукозаписа и продуцент на саундтрака (саунд продуцент);

Продуцент на компютърни игри;

Филмов продуцент;

Телевизионен продуцент.

Поради масовостта на изкуството и дейността, най-разпространени са филмовите и телевизионните продуценти, а напоследък и интернет-продуцентите, при които (филмовите и телевизионните продуценти) много по отчетливо можем да класифицираме отделните направления на дейност, разграничена по все по-тясната си специализация. Такова разграничаване се налага поради необходимостта от точното разписване на правата и отговорностите в производството на културния продукт, нещо задължително при мениджмънта в обществата с развити стоково-парични отношения.

Системата на продуцентите се е зародила в началото на 20 век в Холивуд в резултат на естественото развитие към въвеждане на персоналните отговорности за комплекса от творчески, организационни и финансови въпроси, който съпътства значителното по обем на заангажираните финансови и човешки ресурси производство.

Можем да разграничим следните продуцентски специализации:

1. 
   Асоцииран. ( привлечен) продуцент.
   

2. 
   Координиращ продуцент;
   

3. 
   Копродуцент (co-producer);
   

4. 
   Изпълнителен продуцент;
   

5. 
   Линеен продуцент;
   

6. 
   Генерален продуцент.
   

В киното продуцента има малко по-интердисциплинарна дейност. Най-често това е доверено лице на кино компаниите, което осъществява идейно-художествения и организационно-финансовия контрол по постановката на филма. Ето защо, често явление е продуцентите в киното да са творчески лица – режисьори, актьори, сценаристи.

Съвременното разбиране за продуцентството е по-разширено и излиза от областта на културата. По принцип се налага разбирането, че продуцентът е човек, който организира и контролира производството на каквото и да е – интернет проект, производството на сладолед или кинофилм. Важното е неговата роля в мобилизацията и организацията на предоставените му ресурси. Т.е., продуциране може да има във всички отрасли и това е една специфична дейност, осигуряваща създаването на определен продукт, процес, събитие или явление. Продуцирането има място там, където средата и сферата на дейност е достатъчно сложно и реализацията на проектите изисква широк профил познания, умения и опит от страна на управлението. Отново ще напомня – продуцентът не е човекът, който дава парите. Парите ги дава спонсор или инвеститор. Продуцентът прави необходимото, за да може да се изпълни предназначението на предоставените средства и ресурси, да се осъществи идеята. В това отношение, ролята му по-скоро е подобна на ръководителя на проект.

Продуцентството е комплексна интердисциплинарна (или трансдисциплинарна) дейност, която синтезира знания, опит и умения за управленския медиен процес, финансирането на медийни проекти, култура на медийното предприемачество, управлението и избора на инвестиционен медиен проект. Цялостният продукт лежи в основата на медийното планиране и създаване на инвестиционен проект, съдържащ финансови ресурси, творчески труд, оценка на риска за реализацията и управление на човешки ресурси. Анализът на ресурсите на медиа-общността включва: анализ на дълготрайните и краткотрайни активи за реализиране на проекти; анализ на творческите ресурси на творческия състав.

Продуцентството е едната страна на основоположения конфликт при създаването на произведение на изкуството - между творческата и организационната половина. Продуцентството е бизнес страната, без която и най-великолепните постижения на твореца биха си останали идея за собствена консумация без реализация. (Не че няма нещо красиво и в това.). Но ако трябва да медията извърши творческия процес докрай – със съпреживяването му от членове на човешкото общество, дори при спонсорираните продукции – които не се интересуват от крайната финансова равносметка, са необходими целенасочени координирани действия в реалните условия на стоково-паричните отношения.

За хората, които не са „вътре” в кухнята на творческото производство, усилията и таланта на продуцента не се виждат. И така би трябвало да бъде. Важно е крайното естетическо въздействие. Лошото е, когато в лицето на продуцента се вижда „ограниченият примат”, който поставя рамки и ограничения и по силата на своята позиция в организацията „подтиска” творческия размах. Това е така дори в развитите общества, където продуцентът е ценена и уважавана личност.

От общия обем на творческа продукция малко са случаите, когато творческия талант се съчетава с организационни умения и предприемачески дух. Но именно тези случаи са много известни. Неизвестни остават случаите, когато таланта се проваля в опитите си за самореализация. Практиката е доказала, че съвместяването на двете страни не води до добро и при по-внимателно вглеждане в успешните такива съвместявания може да се открие, че някъде „извън прожекторите” помага професионалист администратор.

Талантът на продуцента е в способността да се оцени и открои истински творческото и ценното и там да се мобилизират до краен предел ресурсите. Примерите са много, но не са известни особено. Името на човека, извел „Битълс” до едно от световните човешки чудеса (Джордж Мартин), се цитира не толкова като пример на продуцентска дейност, а най-вече, когато се говори за натрупаните пари. Само от музикантските продуценти подобни можем да изредим: Алан Парсонс - Pink Floyd, Who, самостоятелни изпълнения на Пол Макартни, собствен проект ( Alan Parsons Project);

Фил Рамон - Пол Саймън, Били Джоуел, Боб Дилън, Джон Колтрейн;

От цялото многообразие на продуцентска дейност, за нуждите на настоящия курс ще се съсредочим върху линейното продуциране и по-тясно върху телевизионното и интернет продуциране. Линейното продуциране, защото това е същината и отличителното в тази област на действия (да речем, например, от управлението на проект), и телевизия и интернет, защото това е ядрото на бума на комуникационните технологии.

Много често явление при новите малки телевизионни и особено интернет медии, поради ограничения състав на персонала, е съвместяването на длъжностите и дейностите. Основните принципи на линейното продуциране, обаче, остават в сила и могат да намерят приложение в конкретната дейност на медията дори когато персоналът й е само от един човек.

Класическата ситуация при линейното продуциране е следната: на продуцента се предоставят материалните условия – апаратура, помещения, възможности за разпространение на медийния продукт, издръжка, а се изисква постигането на определен резултат – медиен производ, нужното му разпространение, нужното му потребление, обем собствени приходи и пр.

В основата на формулата за успешната продуцентска дейност е основното правило при стопанското управление – да има съответствие и равенство между правата и отговорностите. Не може да се изисква определен краен резултат, без да се дадат възможностите за влияние върху крайния резултат. Често срещан пример от практиката: собствениците назначават членове на персонала – главно творческата част, а изискват от продуцента постигането на определено качество на медийния продукт. В случая има тотално сбъркване. Дори да има и един човек, който не може да бъде уволняван и наказван, се провалят всичките други управленски въздействия: организиране, мотивиране, развитие на персонала, делегиране на права и много прочие.