Помагало по дисциплината

При ориентацията към централизирано управление се предпочита групировката по специализацията на длъжностите, като се използват главните му преимущества: добър контрол – особено върху техниката, добро използване на ресурсите – технически и творчески, по-голяма предсказуемост и надежност – нещо ценно в областта на творческото производство. Основен недостатък е напрежението между отделите – главно техниката и журналистите, нестабилността на творческите колективи и затруднената реакция при нестандартни ситуации.

Другият подход до голяма степен ликвидира тези недостатъци. Той дава възможност за по-добри творчески „спойки”, размах на творческите възможности, бърза реакция и по-голяма обвързаност с крайния резултат поради поемането на повече отговорности от творческите групи, но за сметка на разпиляване на ресурсите, нестабилност и несигурност за медийните производи.

При малочислените медии и особено интернет-медиите тези проблеми се „пречупват” през друга специфика. Основния белег на тези медии е многофункциалността на персонала им поради ограничените ресурси и задължителното за тях условие за самоиздръжката. Тука е важно намирането на съответните мотивирани специалисти и на нужния баланс между собствените възможности на персонала на медията и ползването на външни услуги. Самоиздържащата се малка медия печели от формулата, специфичното, акцента на дейността й, а не от масираното присъствие и давление по целия фронт на медийните услуги, оказвани на обществото. Съответно персонала им (на малките медии) трябва да е подбиран и конструиран съобразно основната идея, но с високи общи изисквания. Може, например, журналистическия състав да не е толкова „навътре” с компютрите и комуникационните технологии, но задължително трябва да ползва основните програми и да е наясно с технологичния процес на медийното производство. Може английският език да не им е като матерен, но основната терминология трябва да се знае и да се може да се води елементарна комуникация.

В подобен род формирования, тежестта върху техническия състав е значителна и често пъти се пренебрегва това обстоятелство. Независимо, че техническото оборудване поевтиня и разшири своите възможности, качествените медийни продукти изискват много добре обучени хора и качествена техника и програмно осигуряване. Самите технологии вече предполагат толкова много възможности, че дори само тяхното съчетаване и координиране в посока на желан журналистически продукт вече е творчество. Освен това, обикновено, поради подценяването на техническото изпълнение, на работещите с техниката им се остава недостатъчно време за запознаване с изискванията на авторския състав, ако той е водещ в този пример, което покачва много нервното напрежение в хората. Хигиенните норми за работа с компютърната техника се спазват само по голямо изключение, което води до бързо изхабяване главно на техническия персонал и създаването на не нормални работни отношения.

Задача на този, който изпълнява ролята на продуцент (тя обикновено се съвместява при малките медии) е да се предотвратяват подобни негативни явления чрез добра допълнителна подготовка относно проблемите на продуцентството. Най-недопустими са управленските провали поради липса на специална подготовка – често явление в стопанската ни деятелност у нас. Продуцентът трябва да използва всички „лостове” за въздействие върху персонала в посока мотивиране за качествена работа, непрекъснато повишаване на образованието и усъвършенстване на квалификацията, работа в колектив и самоидентифициране с медията.

7. 
   Мотивиране на персонала
   

Въздействието при мотивирането се постига чрез използване на мотивите на личността, общочовешки и като индивидуалност. За да се постигне желания резултат, трябва да се засягат чувствителните рецептори на човешката душевност – мотивите на поведение. Мотивите представляват вътрешно осъзнатите подбуди за действие или интереси, избирателната насоченост към нещо или към някого, временен или постоянен стремеж към цел, идея или идеал. Те съществуват обективно, имат своите исторически корени и обусловеност и същевременно търпят развитие в унисон с процесите на развитие на човешките общества – глобални и локални.

За илюстриране същността на мотивите и тяхното използване за нуждите на управлението, считам за особено подходящ модела на Е. Маслоу (1943 г.) .

потребност от самореализация

потребност от признание

социални потребности

потребност от сигурност

физиологични потребности

Преминаването от въздействие на по-нисшите към по-висшите потребности - според модела, Маслоу съветва да се извършва след достигането на достатъчна степен на задоволеност. За изследване на нивото на задоволеност той предлага следния графичен модел:

Потребявано количество

Кривата на реакцията ни показва, че първоначално, дори при малки дози от “стимуланта” ефектът е голям. С нарастване на потребяваното количество към линията на насищане, реакцията намалява, докато се достигне до ниво, при което тя (реакцията) не се променя при увеличаване на въздействието. Необходимо е въздействието по-нататък да се насочи към друг мотив.

Теорията предлага и други модели на човешките мотиви и на зависимостта на реакцията от въздействието върху тях, но този на Маслоу е достатъчно прост и логичен, за да се илюстрират процесите.

При доминирането на различни разбирания и принципи на управление на стопанската дейност, мотивирането се насочва към едни или други мотиви и начини на въздействие. Когато е била отдавана първостепенна роля на технологията и машината в производствения процес, ролята на човека е била допълваща в него. На мотивирането му не се е обръщало толкова внимание. Ако се е правило, то е било насочено към пълното спазване на технологичните изисквания и инструкциите. Системата на управление е издигала нагоре дисциплинираните и стриктните изпълнители. Когато се възприема разбирането, че доминираща производствена сила е човекът – общо, а по-късно и в неговата индивидуалност, мотивирането се превръща в основен управленски подход на въздействие. Постепенно в употреба влизат цялата гама от мотиви и управленският инструментариум се разнообразява и адаптира към конкретните ситуации. В страните с развити стоково-парични отношения все повече надделява акцентът към желанието за поемане на отговорност и самоизява при насочването на усилията на индивида, за сметка на икономическата принуда. Съответно все по-голямо значение добиват особеностите на етноса, формираната ценностна система и етапа на развитие на конкретното общество.

При всички положения основно си остава въздействието чрез създаване на възможност за по-пълно задоволяване на материалните потребности на индивида – основата на пирамидата. Това въздействие се постига предимно чрез използваните системи на възнаграждение на трудовата дейност. За сметка на повременните системи на заплащане – заплащане на отработено време, развитие получават системите, които обвързват заплащането с крайните резултати от трудовата дейност. Степените на това обвързване могат да бъдат много разнообразни – до пълна зависимост от общия краен резултат или от някой от неговите елементи. Заплащането по работно време е подходящо, когато производственият ритъм се задава от машината – типично за конвейера, или когато дейността на конкретния човек не се отразява пряко на крайните резултати. Когато на човека се дава свобода на решенията в производствения процес и възможност за поемане на отговорност за неговите резултати, задължително се ползват системи, които да отразяват индивидуалния принос в постигнатите резултати.

Както вече се спомена, степента на развитие на даденото общество предопределя до голяма степен кои мотиви са най-действени при мотивацията. В обществата с развити стоково-парични отношения и висока степен на обществена организация се откроява целенасочена възпитателна дейност още от ранното развитие на индивида за създаването на такива подбуди, вътрешни потребности и система от ценности – наред с обективно съществуващите, които в последствие да бъдат използвани за мотивиране на личността към трудова дейност и за кариера в обществената организация. Като такива подходи могат да се откроят: възпитаването на определен начин на потребление и живот; стремеж към обществено преуспяване и първенство; самоизява и личностна реализация в определена посока.

За така наречените “догонващи” страни, каквато се явява и Р България, от съществено значение във всеобщия процес на глобализация, е избягване на налагане на чужди за нашия етнос и път на развитие схеми и модели на мотивация. Ползването на чуждия опит без съответното адаптиране към нашите условия по принцип е обречен на недобри резултати. Например, за германците достатъчен стимул за съвестна и с пълното отдаване на способностите си работа е самото им наемане за нея, докато за нас са необходими достатъчно действени допълнителни материални стимули. Разбира се примерът е достатъчно обобщен и не бива да се приема като общовалиден.

При управленската практика в нашата страна следва да се имат предвид и различията между етническите групи, с които сме богати. Изобщо към стимулирането е задължително да се подхожда след задълбочен анализ на ситуацията, възможностите и приоритетните цели, с пълното съзнание, че няма общоприложима универсална схема.

В областта на културното производство, където функционират медиите, стимулирането се затруднява главно поради проблема за оценката на медийния производ. Тя (оценката) е субективна и е не се поддава на количествени измерители, което означава, че винаги нейната обективност е оспорима. Освен това, приходите на медиите в много малка степен са свързани директно с медийния производ. Те идват главно от тиражирането на реклами и могат да нямат нищо общо с конкретен краен медиен продукт.

Персоналът на медиите е съставен от по-различни хора, с по-големи претенции за уважение към личността им и към това, което правят. При самия творчески процес са възможни възходи и падини и ако не се улучи „рецептата” на стимулирането могат да се похабят много ресурси без ефект.

И въпреки това, при културното производството стимулирането е задължително във всичките негови форми. Основната причина е вече посочената – спецификата на повишената личностна чувствителност на персонала, но от голямо значение е и ритъма и надеждността на производствения процес. На входа на медията са оборотните средства, техника и хора с големи претенции, а на изхода, дори с цената на компромиси, трябва да излизат продукти в определен вид, в определено време, на определено място и с определено качество, защото тя (медията) обикновено не се създава за да се развличат и задоволяват творческите си потребности авторите или да си снобее една групичка от не повече от 7, например, (в никакъв случай не повече) естети. Комерсиалната медия, за която главно става въпрос, трябва да се тиражира, да привлича масов интерес със своите продукти, за да могат да дойдат при нея рекламодателите със своите поръчки.

Стимулирането и тук става основно чрез трудовото възнаграждение, но разликата при производството на авторски продукти е, че в много по-голяма степен тежи и се отчита естетическата оценка. Това подпомага стимулирането чрез способи извън заплащането – примерно, класация на най-посещаем или най гледаем медиен продукт. Определянето на категорична оценка на творческите продукти е една доста конфликтна дейност, което изисква ползването на някакъв обективен критерий или достатъчно авторитетна процедура.

Най-ефективно е прякото стимулиране – обвързано с някакъв най-непосредствен резултат, и то колкото се може на по-къси периоди. Целта е да се създаде ясната връзка за положителното и отрицателното поведение спрямо интересите на медията, без да се размива оценката от прояви в двете посоки, било от неяснота на изискванията към индивида, било поради продължителността на периода.

Удобна за пряко стимулиране е организацията, при която приходите от реклама пряко касаят един творчески колектив или личност. Това става възможно, когато рекламодател издържа определено предаване, или на колектива е предоставено рекламно време срещу процент от приходите и други подобни комбинации. Разпределението на тези пари извън издръжката е най-добре да се прави от членовете на самия колектив, с което се реализират допълнителни възможности за въздействие върху мотивацията.

Към прякото стимулиране спадат и комисионните, които могат да се дават на служителите на медията за привличане на рекламодатели или финансиране. Не бива да се подценяват възможностите за подобен род акумулиране на средства, особено от страна на журналистическия състав, който (би трябвало) е съставен от публични личности с връзки в обществото.

Към непрякото стимулиране спадат въздействията в зависимост от крайните – за даден период, резултативни икономически показатели на медията – намаление на разходите, печалба, ръст на рентабилността и пр. Това са основните начини за стимулиране на административния персонал, но е много хубаво, ако за тези резултати започне да се интересува и творческия състав.

Силно въздействащо средство са и целевите премии, които може продуцентът да присъжда в зависимост от показани резултати и желано поведение от персонала, дори и не пряко свързано с резултатите – атрактивен творчески продукт, ефективно техническо решение, реализирани икономии за медията и пр. по преценка на продуцента. Тази възможност продуцентът трябва да си осигури още при разписване на правата му в менажерския договор.

При използването на всички тези форми на материално стимулиране, задължително при една комерсиална медия се прави разчет за съотношението на премията към величината на материалния ефект. Налага се, някой път, да се стимулира с възпитателна цел без оглед на моментния получен ефект, с разчет на бъдещо „правилно” поведение. Ефективността на стимулирането, обаче, е необходимо да се следи, дори ако превишаването на приходите над разходите за него не е от решаващо значение.

Ефективни са и от материална гладна точка и не бива да се пренебрегват и нематериалните (или полунематериалните) форми на стимулиране. Те носят признание и удовлетворение от извършваната дейност независимо от материалните измерители. Такива могат да бъдат най-различни привилегии и аванси за „отличниците” – като се почне от командировките в чужбина и се стигне до по-удобното място за паркиране, например. Разбира се, те могат да се използват само дозирано и в комбинация с материалните, за да не се прескачат зависимостите и нивата на пирамидата, ако използваме модела на Маслоу.

7. 
   Общуване
   

Всяка управленска дейност е свързана с комуникиране. Нещо повече. Може да се твърди, че човешката реч до голяма степен е възникнала и се е развила за нуждите на управленската комуникация. Дори при животинските общности системите за комуникация обслужват предимно отношенията на подчиненост и управленско въздействие. Ако използваме кибернетичните категории, съществуването на управляващата система и нейното целенасочено въздействие върху управляваната система се гради на обмена на информация.

Общуването не е просто комуникация. Общуването е минимум двустранна комуникация, съобразена със статуса и особеностите на индивидите. Според Мечето Пух, общуването е да казваш на всички как вървят нещата и те да ти казват същото от тяхна гледна точка. По принцип от общуване се нуждае всеки, защото така човешкото същество се учи и живее в общност. Ръководителят има задължението да осигури изпълнението на работата, заради която е създадена стопанската единица и единственият начин това да стане е чрез обмен на информация. Ако той (ръководителят) не общува с изпълнителите, те няма да знаят какво се иска от тях, къде да насочат усилията си и дали се справят с дейността си.

Както вече посочих, комуникацията е двупосочен процес – извършва се поне от двама души. Необходимо е да има обмен – да се дава и да се получава. За да изпълни предназначението си, управленският обмен на информация трябва да отговаря на определени условия:

1. 
   Обменяната информация трябва да бъде колкото се може по-ясна и по-пълна. В противен случай, в действие влиза законът на Мърфи, според който ако нещо може да бъде разбрано погрешно, то непременно ще бъде разбрано погрешно. За да се спази това изискване, трябва да се предвиди обстоятелството, че човек мисли много по-бързо отколкото говори, което поражда разсейване и пропускане на информация както от говорещия, така и от слушащия. Ръководителите често допускат грешки като се заблуждават, че мисловната конструкция в тяхното съзнание се експонира едно към едно с тази в съзнанието на изпълняващия. Разсеяни в процеса на предаване и приемане на информация, в много случаи внушенията се възприемат изкривено. Когато е “вътре” в проблема, ръководителят понякога пропуска, че изпълнителят не разполага с цялата известна му (на ръководителя) информация и съответно не дообяснява достатъчно.
   
2. 
   Информацията трябва да звучи смислено на този, за който тя е предназначена. Дори информацията да е ясна и пълна, човекът, който я получава няма да й обърне нужното внимание, щом тя не му звучи смислено според неговите разбирания.
   
3. 
   Информацията трябва изглежда важна за изпълнителя. Дори да е ясна и пълна, той няма да се съсредочи върху нейното възприемане, ако тя не му се стори съществена. Ръководителят трябва да подчертава важността на това, което говори и да не разсейва изпълнителя с информация, която е без значение за него и за възлаганата работа.
   
4. 
   Винаги трябва да се търси потвърждение, че предаденото послание е разбрано. Хората трябва да се питат какво са разбрали и ако резултатът не е исканият, обясненията се повтарят докато не се получат достатъчно доказателства, че посланието е разбрано. За целта гениалният Хенри Форд–старши е използвал група от умствено недоразвити и асоциални индивиди, наречени “идиотчетата на Форд”. Според легендата, всяка инструкция за персонала се е предоставяла на тази група и се е изследвала тяхната реакция и доколко те са я разбрали. Едва когато посланието е било разбрано от тях, инструкцията била пускана в сила.
   

Практиката показва също така, че ръководителят е най-убедителен чрез своето поведение. Действията и постъпките му са на “фокус” от страна на подчинените и всяко разминаване между посланията и делата проваля до голяма степен ефективността на управленското въздействие. Категоричната и последователна линия на поведение на ръководителя внушава такова силно послание, че понякога няма нужда от специалната му формулировка и оповестяване.

Информационните потоци на общуването можем да класифицираме по следния начин:

1. 
   Линейни – преки, йерархични. По тях тече волевата информация от ръководителя надолу и обратната информация за реакцията на подчинените. За тях е характерно изискването за директно пряко подчинение;
   
2. 
   Функционални. Формират се при изпълнението на възложената задача между отговорника за задачата и всички изпълнители. Те не дублират йерархичните и подчинението при тях не е директно и пряко;
   
3. 
   Консултационни връзки. Не са свързани с линията – йерархията на управление. Извършват се между членовете на стопанската единица и не изискват последващи решения. Осъществяват се по желание или съгласно технологията на разписани вътрешни консултативно-колективни органи;
   
4. 
   Връзки на сътрудничество. Осъществяват се от различни направления на дейност в стопанската единица на еднакво йерархично равнище. Те не са формални и не водят след себе си последствия;
   
5. 
   Случайни информационни потоци. Текат неформално между членовете на стопанската единица и обслужват изпълнението на задачите при демократичните структури и методи на управление. Имат голямо значение при сплотяването на персонала и постигане на съчетание между колективните и личните интереси с интересите на работата.
   

7. 
   Подбор и конструиране персонала на медията
   

Благодарение на развитието на медийните технологии, функционирането на една медия може да се осъществи с много малък персонал, особено интернет медиите. На пръв поглед, малобройния персонал не предполага особени грижи за набирането и управлението му и не оправдава използването на специализирани и трудоемки подходи. Но от друга страна, голямата интензивност на работата в медиите и изискванията за широк профил от умения и творчески качества при боравенето с многото електронна апаратура и софтуерни програми прави всеки един член от персонала особено ценен и подмяната му мъчителна.

Освен това, работата в медиите – без, може би, тази на чистачката, натоварва много психиката и нервната система, което в голяма степен повишава значението на работата в екип и съвместяването (конструирането) на персонала. На продуцента, може би, няма да му се наложи изпълнението на пълните - препоръчани от теорията, процедури по управлението на човешките ресурси, но при всички случаи той трябва да прилага утвърдените и доказали се подходи при работата си с персонала. Степента на съобразяването с особеностите на производството на културни и информационни продукти остава за сметка на качествата на продуцента – подготовка, опит и талант.

Подборът и назначаването на хора са традиционни дейности в рамките на управлението на човешките ресурси (УЧР) и са свързани с:

1. Осигуряване на необходимите работници, служители и творчески състав за реализиране на целите на медията;