Помагало по дисциплината

Инвестиран капитал

Срок на откупуване =

Печалба преди данъците и лихвите

Стойност на първоначалните инвестиции

Срок за откупуване =

Годишни нетни доходи + амортизации

Динамични методи

Тези методи дават много надежна оценка, но са сложни и тяхното използване е възможно от специалисти и с помощта на изчислителна техника. Поради това ще се огранича с посочване на принципите, на които се базират.

Основното преимущество на динамичните методи, е че те отчитат влиянието на фактора време върху паричните потоци по дейността за инвестиране. Определената величина парични средства има различни реални стойности през годините.

За отчитане фактора време се прилагат два основни подхода:

Първи: определяне величината на нарастване на паричните средства в бъдещия период от време посредством олихвяване, което се прилага в два варианта: проста лихва и капитализирана (сложна) лихва.

Втори: определяне на настоящата стойност на бъдещи парични потоци посредством дисконтиране. Получените по този начин парични потоци се наричат дисконтирани парични потоци.

Дисконтираният паричен поток на проекта се получава след като се определят две ключови величини – нетния паричен поток и дисконтиращата норма.

Нетният дисконтиращ поток се получава съобразно прогнозните разчети, а дисконтиращата норма е в зависимост от три основни фактора: лихвените проценти на банките; равнището на инфлация; средната отраслова минимална възвращаемост на вложения капитал;

Изходна база за взимане на решение при инвестиране е инвестиционният проект, чието разработване, обсъждане и осигуряване преминава през три етапа.

Първи етап – изследване за целесъобразност, което следва да покаже доколко инвестицията в дадения обект е по-доходоносна и/или по-малко рискова отколкото други алтернативи. Както се спомена, за “нулев вариант” обикновенно се приема депозитът на същата сума в банка, а лихвеният процент на депозита – за долна граница на възвращаемост.

Втори етап – съставяне на инвестиционен бизнес-план, чрез който се определят:

Дейността и технологията, по която ще се извършва (ще се внедрява);

Пазарният дял, равнището на цените, очаквания обем на приходите от продукта;

Приходно-разходният паричен поток за периода на внедряване и експлоатация на проекта;

Ефективността на проекта, оценена с набор от критерии, включително за възвращаемост и степен на риск.

Трети етап – финансов план, обвързан с осигурения финансов ресурс по източници на финансиране.

4. 
   Управление на персонала. Управленски функции
   

Процесът на управление включва множество техники на въздействие за налагане на управленската воля, насочена към постигането на определен желан резултат. С цел изучаването на тези техники, управленската теория ги разделя и обособява изкуствено във вид, удобен за възприемане и заучаване. В практиката такова разделение не съществува и въздействието винаги е в резултат от комплексни фактори.

Под основни функции на управлението е възприето да се разбират онези необходими форми на проявление на въздействието върху управляваната система, чрез които се постигат целите на стопанската единица като цяло.

Класификацията на функциите на ръководителя е толкова спорна и многообразна, колкото спорна и многообразна е и самата наука за стопанското управление. Като по-разбираема и логически обвързана класификация намирам следното разделение на дейността на ръководителя:

1. 
   Определяне на целите;
   
2. 
   Организиране;
   
3. 
   Мотивиране;
   
4. 
   Развитие на хората;
   
5. 
   Общуване;
   
6. 
   Оценяване и анализ;
   

Съгласно теоретичните постановки за управляваща система, тези функции на управлението би трябвало да са присъщи и на колективните форми на управление. Но след анализ на същността на колективното управление и единоначалието, и на взаимоотношенията между тях, би могло да се твърди, че така направената класификация по-скоро е насочена към дейността на едноличния стопански ръководител и в изложението по-нататък ще имаме предвид предимно неговите действия.

По принцип управлението не може без субективното начало на личността на ръководителя, въпреки всичките усилия за недопускане на провали в резултат от личностните особености, виждания и недостатъци. В практиката се използват, а в нормативната уредба са предвидени различни видове на различни равнища колективни управителни органи.

Колективното начало при управлението обаче не може да замени индивидуалния талант и възможности. Особено що се касае до оперативното управление. Дори при най-съвременните средства за комуникация е неефективно решаването на текущите управленски проблеми колективно. Освен, че не може да постигне нужната бързина и адекватност на реакциите, то не е оправдано и от гледна точка на загуба на време на много хора и средства за тяхната комуникация. Колективът е необходим при взимането най-вече на основните стратегически и някои важни тактически решения и при осъществяването на системен надзор и контрол.

Освен всичко друго, практиката показва, че при колективното ръководство е заложена възможността от вземане на по-безотговорни решения поради простата причина, че колективната отговорност размива индивидуалната и трудно се санкционира такъв управителен орган при допусната грешка. Невъзможността да се потърси истинската отговорност демотивира членовете на колективния орган за управление за взимането на най-доброто за стопанската организация решение.

Индивидуалната отговорност от своя страна изисква и равенство със съответните индивидуални права. Както не може да се търси отговорност от човек за нещо, което не е извършил, така не може да се търси отговорност и от ръководителя за нещо, което друг е предопределил.

Изпълнявайки управленските функции, на ръководителя му се налага непрекъснато да взима решения. Управленското решение представлява формулировка на въздействието на субекта на управление върху обекта на управление за постигане на определени цели след избор от една или повече алтернативи при предварително определен критерий.

От това определение може да се открои най-характерното и задължително условие за взимането на управленско решение – изборът от вариантни възможности. Ако ситуацията няма алтернатива, то тогава няма избор и не може да се говори за взимане на решение.

В теорията процесът на взимане на управленско решение се разчленява на пет етапа.

1. 
   Информация за проблема.
   

2. 
   Осъзнаване на проблема.
   

3. 
   Проучване на вариантите.
   

4. 
   Избор на вариант.
   

5. 
   Контрол по изпълнението.
   

5. 
   Определяне на целите.
   

Целите трябва да бъдат извлечени от основното предназначение на стопанската организация или тяхното определяне се извършва след като се изясни мисията.

Според Питър Дръкър, когато се дефинира мисията, трябва да се даде отговор на следните основни въпроси: 1) Какъв е бизнесът на стопанската организация? 2) Кой е клиентът? 3) Каква е стойността за клиента?

Според Филип Котлър, мисията на стопанската организация се определя от пет елемента:

1. 
   История на целите, политиката и постиженията;
   
2. 
   Предпочитанията на собствениците и мениджмънта;
   
3. 
   Пазарната среда и предизвикателството към нея;
   
4. 
   Ресурсите на стопанската единица, които определят кои намерения са възможни;
   
5. 
   Отличителни особености на стопанската организация;
   

При определянето на целите на стопанската организация също ще трябва да се решат някои основни проблеми.

Първо, необходимо е пълно обвързване и съответствие с наличните ресурси. Необходимо е да се налагат ограничения в “полета” на желанията, защото поставената нереална (недостижима) цел демотивира хората и за постигането на това, което е практически възможно. Хората се демотивират и от поставените ниски (лесни) цели и не влагат максимума на възможностите си и възможностите на ресурсите.

Второ, целите трябва да са формулирани ясно и прецизно. В ясната формулировка влиза и изискването поставената цел да е съизмерима с определен предварително критерий, който да показва непрекъснато етапа и степента на достигането й (на целта). За да се получи тази формулировка, се налага в целите да се въведат достатъчен набор ограничения: количествени, качествени, пространствени, времеви, свързани с предметната принадлежност, с конкретна насоченост и т.н.

Целите на управление имат йерархична природа. Основната цел на стопанската организация се формулира при отчитане въздействието на редица икономически, социални и политически фактори и в този смисъл, тя може да бъде разглеждана като подцел на висшестоящите отраслови и национални цели. В същото време тя се раздробява на съответните цели от по-нисък ранг, всяка от които също се раздробява на други от още по-нисък ранг и така докато се стигне до подцелите от най-нисък ранг, при които по-нататъшно подразделяне е невъзможно или нецелесъобразно и те прерастват в съвсем конкретни задачи. Графично изобразени, основната цел и подцелите, детайлизирани до конкретни задачи, образуват картинка, която наподобява и е прието да се нарича “дърво на целите”.

При композиране на целите е възможно да се изяви една на външен вид парадоксална ситуация, когато най-трудните за постигане неща се явяват подцели от много нисък порядък в “дървото на целите”. Например, намирането на начален капитал за стартиране на дейността. Това още веднъж ни напомня, че йерархизацията се извършва не по важност на целите, а по степента на тяхната съпостижимост и насоченост към основната цел.

Други отличителни особености и изисквания при ранжирането на целите са:

1. 
   Уникалност. Всички цели независимо от ранга трябва да бъдат различни една от друга. В противен случай няма да се получи необходимата ранжировка или ако се допусне еднаквост при различните равнища на управление, в системата има дублиране на функции;
   
2. 
   Допустима противоречивост. Възможно е действията за постигането на една от целите да противоречат или затрудняват действията по постигането на друга от целите – доколкото работата по постигането на целите върви паралелно. Това е допустимо дотолкова, доколкото противоречието не изключва едната своя страна, т.е. постигането на едната цел не изключва постигането на другата цел.
   
3. 
   Обвързване на целите. Постигането на една цел винаги трябва да е средство, стъпало, към постигането на следващата цел (или цели) в йерархията на целите. На този принцип е изградено и “дървото на целите”;
   
4. 
   Гъвкавост на целите. На достатъчно големи периоди от време целите биха могли да търпят промяна. Факторите, които въздействат върху дейността на стопанската единица са много и разнообразни и върху някои от тях – обкръжаващата макросреда, не би могло да се влияе. Във възможностите на стопанската единица е единствено да реагира на променената обстановка, което в някои случаи изисква и промяна в целите.
   

Стратегия означава разбиране, описание на основната линия на поведение за постигане на най-висшите цели – общо и по съответните обособени страни на дейностите. От това определение следва основната същност и отличителна черта на стратегията по отношение на тактиката. Докато стратегията означава разбиране и писани правила, тактиката означава конкретни действия за осъществяване на стратегията.

В управленската теория и практика съществуват множество направления и класификации на стратегическите правила. Според избраното за нуждите на курса равнище на управление – управление на стопанската единица в медийния бизнес, може да се обособят два вида стратегии: фирмени стратегии и функционални стратегии.

Доколкото насоката на настоящия курс е маркиране на основните направления на дейността на стопанския ръководител, ще отбележа накратко само съдържанието на функционалните стратегии, като по-вътрешни за стопанската организация:

1. 
   Пазарна стратегия – включва формулирането на стратегически решения относно предлаганите продукти, дистрибуцията, цените на предлагане и обема и направленията на рекламата;
   
2. 
   Производствената стратегия – включва формирането на стратегически решения относно производствените мощности, капацитета на производството, организацията на производството, използваната технология;
   
3. 
   Финансова стратегия – включва стратегическите решения относно структурата на финансите (колко собствен, колко заемен капитал и пр.), източниците на финансови средства, разходите, печалбите, отношенията с финансовите институции;
   
4. 
   Стратегия по персонала – съдържа стратегически решения относно селекцията и подбора му (на персонала), оценките и атестацията, квалификацията, стимулирането и работата със синдикатите;
   

6. 
   Модели на организация на производствените процеси
   

Управленската организационната функция се състои от процеса на раздробяване на общата задача на индивидуални задължения, включваща и делегиране на пълномощия за тяхното извършване; последващо обединяване на тези задължения в подразделения или отдели, които имат оптимални размери в съответствие с определени принципи. Следователно съдържанието на организационната функция включва: разделянето на задачите на работи, които трябва да се извършат, делегиране на пълномощия, определяне на подходящи принципи, в съответствие с които тези работи могат да се обединят по отдели и взимане на решения относно оптималния брой на работните места във всеки отдел.

Или най-общо, под организиране следва да се разбира дейността по определяне кой, кога, къде, какво ще прави. Продуцентът трябва предварително да анализира, да вземе решения, да планира във времето и мястото на извършване на дейностите, да ги координира, да възложи задачи на конкретните изпълнители.

Ако класифицираме по-важните решения, които трябва да взима продуцента в рамките на организационната функция, бихме могли да ги обособим така:

1. 
   Специализация на длъжностите. Разделянето на задачите включва определянето на дълбочината и обхвата на всяка длъжност. Въпреки възприемането, че изгоди се получават при висока специализация на длъжностите (малка дълбочина и обхват), в даден момент изгодите от специализацията стават по-малки от разходите, свързани с нея. Управленското решение се състои в откриването на оптималното равнище на специализация за всеки тип длъжности.
   
2. 
   Делегиране на пълномощия на длъжностите. Включва определянето на степента на самостоятелност при взимането на решения, която трябва да се предостави на съответното равнище на управление. Решението трябва да определи подходящите правомощия и отговорности на съответната длъжност. На практика делегирането на правомощия е в зависимост от възприетата степен на децентрализация на управлението;
   
3. 
   Разпределяне на длъжностите по отдели. Разпределянето (департаментализацията) на длъжностите изисква комбинирането на длъжностите в отдели в съответствие с определени критерии – основа и размер. Основите за обособяването на отдели включват: продукти, клиенти, географско разположение, функции и производствени процеси. Изборът на подходящата основа на департаментализация на всяко равнище в организацията изисква от продуцента да балансира с преимуществата и недостатъците на всяка основа;
   
4. 
   Размер на конкретните отдели. Размерът влияе върху организацията и управлението. Колкото е по-голям отделът, толкова повече става натоварването на продуцента на отдела за отделянето на внимание на всеки един служител. Намалява се обхвата на контрол и съответно това води до увеличаване на управленските равнища, до удължаване на пътя на управленските нареждания и обратната информация;
   

Организационните структури могат значително да се различават помежду си в зависимост от решенията на продуцента относно разделянето на задачите, делегирането на пълномощията и обединяването на работите по отдели. Задачите могат да бъдат по-специализирани или по-малко специализирани – степен на комплексност, управлението по-малко или повече разписано в правила – степен на формализация, ръководството може да бъде относително централизирано или децентрализирано – степен на централизация, индивидуалните задължения могат да бъдат групирани по отдели на различна основа и в различни мащаби.

Проектирането или внасянето на промени в проекта на дадена организация включва и избора между няколко алтернативи. Основно теорията дели алтернативните проекти (подходи) на: 1) универсални и 2) ситуационни.

Универсалните проекти се базират на предположението, че съществува някакъв начин на организиране, който е най-добрият за всички случаи, без значение каква е ситуацията. Този най-добър начин е или класическият проект, или неокласическият.

Класическият проект се характеризира с висока степен на специализация на правила и политики, съществуващи в писмен вид (формализация) и ниска степен на делегиране на пълномощия (централизация). Приоритетите му са: максимално производство и ефективност.

Неокласическият проект се характеризира с ниска степен на специализация (опростеност), неписани, но негласно съществуващи правила и политики (неформалност) и значително делегиране на пълномощия (децентрализация). Приоритетите му са максимална гъвкавост и адаптивност.

Ситуационният подход е алтернативата на универсалния. Ситуационните проекти се базират на предположението, че най-добрият начин на организация зависи от ситуацията или комплекса от обстоятелства. Този най-добър проект може да клони към класическия или към неокласическия проект.

Факторите, които предопределят избора на един или друг ситуационен вариант могат да бъдат следните:

1. 
   Технологията. В съответствие с тази гледна точка организациите, които работят по поръчка или по технология, основана на принципен процес, са по-ефективни и продуктивни, ако техните организационни проекти се доближават до неокласическите характеристики. Организациите, които използват технологии на масовото производство имат по-добри резултати при прилагане на класическия проект (подход);
   
2. 
   Несигурна околна среда на медията. За работещите при такива условия стопански организации е необходима гъвкавост и адаптивност, или неокласически тип на организация. Съответно, при стабилизирана околна среда, организациите биха могли да подобрят резултатите си при използването на класически проект на организация. Ситуационният подход на базата на околната среда подтиква продуцентите да проектират цялата организация като структура на отдели. В съответствие с този подход околната среда на медията се състои от подсистеми и тя (медията) трябва да проектира отделите си така, че те да се справят с изискванията и условията, характерни за тези подсистеми на околната среда.
   
3. 
   Изборът на стратегия. Съгласно възприетите принципи на дейност на медията се определя и организационния проект. Стратегията за лидерство предопределя класическия проект на строга централизация в управлението, докато акцентирането на продуктовата диференциация изисква неокласически проект.
   

Тактическият план конкретизира стратегическия план на медията за по-кратки периоди от време, декомпозира общите цели и определя дейностите по тяхното постигане, изпълнителите и сроковете за изпълнение.

Оперативният план се разработва за определени дейности, отделни звена на дейността или отделни работни места. Той дава отговор на най-конкретните въпроси за вида на работата, която предстои да се извърши; за начина, по който трябва да се извърши; персонално за изпълнителя, който трябва да я извърши; за времето, през което трябва да стане всичко това.

Тези общи постановки са по-валидни в практиката на по-големите медии, които в България са едва няколко десетки. При организацията им е важен избора на типовете групировки на журналистическите, техническите и административните кадри. Общо взето два са основните варианти с много междинни такива между тях. При единия подход организационната групировка се извършва съобразно специализацията на длъжностите: отдел журналисти, отдел оператори, отдел монтажисти, отдел режисьори и пр., а на другия полюс е групировката съобразно произвеждания продукт: новини, отделно обособено предаване, програмен блок, творческо или журналистическо направление и пр. И двата подхода имат съответно преимущества и недостатъци и се използват в зависимост от комплекса условия при което функционира медията и възприетия стил на управление.