Как да управляваме и променим човека от Каменната ера?

Как да управляваме и променим човека от Каменната ера?

Следователно заключението ми е, че можем да управ­ляваме и променим човека от Каменната ера и че усилие­то напълно си струва. Ако приемем прозренията на ево­люционната психология, но и възможността за промяна, какво трябва да направим по различен начин? Ето няколко препоръки:

• 
  Трябва да приемем себе си и колегите си такива, каквито сме: нашественици от XXI век, управлявани om гени om неолита. Понякога гените са полезни за бизнеса, както когато улесняват сътрудничест­вото, но като цяло са неудобство: възпре­пятстват търговския прогрес и доброто на фирмите и карие­рите ни.
  
• 
  Трябва да започнем със себе си. Познаваме семейст­во Флинтстоун – това сме самите ние. Трябва да правим постоянни и енергични опити да коригираме дисфунк­цио­налните си наклонности, като например неоправданото избягване на риска, отхвър­ля­нето на критика и склонността да правим прибързани заклю­чения за хората въз основа на първите впечатления.
  
• 
  Ако искаме да влияем на другите, не можем да се основаваме само на разума им. Трябва да умеем да влияем на по-първично ниво и върху емоциите им. Ако искаме да управляваме хората, трябва да мани­пулираме техните първобитни наклонности.
  

Съществуват редица структурни средства за моде­лиране на клана от Каменната ера въз основа на общото предположение, че ако всички останали неща са равностой­ни, големите, сложни и несъизмерими организации никога няма да работят толкова добре икономически, колкото по-малките, по-прости и по-хомогенни организации.

• 
  Първо, трябва да приемем, че естественият капа­цитет на една свързана корпо­ративна единица е око­ло 150 души – големината на най-големите кланове от ловци-берачи. Когато една корпоративна едини­ца съдържа по-малко от 150 души, всички могат да се познават по малко име. Пърси Баровик от швей­царско-шведския машино­строителен концерн Asea Brown Bovery (ABB) постигнал голям успех, като разделил огромната си империя на отдели от по 50 души. Microsoft отиват още по-далеч, като форми­рат малки екипи, всеки от които обикновено се състои от едва пет до десет души. Склонни сме да забравяме, че въпреки всички предимства на голе­мите фирми с глобално влияние 60 процента от всич­ки служители по света работят в малки и средни фирми, които често са притежавани или управля­вани от едно семейство.
  
• 
  Второ, фирмите, чийто размер надвишава идеалния на клана, са склонни да се разделят на отделни функ­ционални, регионални или продуктови „кланове“, които често спорят помежду си. Почти универсал­ният опит на мениджърите сочи, че е по-трудно да се прави бизнес с родствени кланове в една и съща организация, отколкото с непознати, свободно из­брани от всеки клан.
  
• 
  Трето, размерите, сложността и хетерогенност­та на организацията водят до неефективност по­ради очакванията и поведението на хората в тях.
  

Голямата организация се състои от повече хора и по принцип е по-трудно да се проследи или измери реалният икономически принос на всеки човек. Тази техническа трудност се засилва поради социалистическата склон­ност на организациите да отго­варят на „справедливите“ очаквания на служителите, базирани на искания за дяло­во участие само заради членството в клана, независимо от приноса.