Програма „Управление на проекти" Учебна дисциплина „Процеси и системен подход при управлението на проекти"

1
ДИСТАНЦИОННО ОБУЧЕНИЕ
Магистърска програма „Управление на проекти”
Учебна дисциплина „Процеси и системен подход при
управлението на проекти“




Курсова работа
„Създаване на офис за управление на проекти“
изготвил: Светлана Трухчева проверил: проф. Руслан Пенчев
фак. № 23251
дата: 10.4.2016 г.

гр. София

2
Съдържание


Contents
I Увод ....................................................................................................................................................... 3
II Изложение ........................................................................................................................................... 3 1.Същност и основни характеристики ............................................................................................. 3 2.Проект .............................................................................................................................................. 3 3.Функции на PMO ............................................................................................................................. 5 4.Препоръки при организиране на PMO ......................................................................................... 6 5.Задачи на PMO ................................................................................................................................ 7 a) Създаване и осигуряване на единна методология за управление на проектите ................ 7 b) Консултиране, менторство и обучение ............................................................................... 8 c) Одитирането ............................................................................................................................... 9 e) Други дейности .......................................................................................................................... 9 6. Организационна структура на PMO ............................................................................................. 9 7. Стартиране на PMO...................................................................................................................... 11
III Заключение ...................................................................................................................................... 13
IV Използвана литература ................................................................................................................... 15

3
I Увод
В настоящата разработка ще се разгледа същността на Офисът за Управление на проекти ( PMO – Project Management Office), същност, специфики на PMO и PMO в контекста на съвременното организационно управление. Ще се обърне внимание на същността на проектите и на управлението чрез проекти, като неразривна част от концепцията на управлението и ползата на PMO в стратегически и тактичен план за организацията. Ще се дадат препоръки за по – ефективно внедряване на офиса в рамките на организацията, както и за разновидностите PMO, които отговарят на различни нужди на компанията. Ще бъде се показана примерна структура на PMO и един от възможните начини на стартиране на офиса. В заключение ще се покажат последните тенденции в състоянието и глобалното развитието на PMO.
II Изложение
1.Същност и основни характеристики
– PMO е централизирана единица от фирмена организация, насочена към подобряване на практиката и резултатите от управлението на проектите. Това организационно звено варира като име и функции, но основната същност е централизиране, координиране и надзираване на управлението както на проекти, така и на програми. Основна причина за възникването на такъв отдел е да се отговори на нуждата за оптимизиране на управлението на проекти /програми, чрез структура, която да организира обективни фактори за преценка и измерване, произтичащи от най – добрата практика по управление на проекти, на която се базира оценката за успеха на цялата организация. Но преди да бъде разгледан самия офис за управление на проекти, ще бъде разгледани основните характеристики на самите проекти.
2.Проект е временно начинание, с голяма степен на неопределеност за създаване на уникален продукт, като самия процес е ограничен от време, ресурси и бюджет. Самия проект се състои от фази, процеси, които могат да се повтарят във всяка една фаза – иницииране, планиране, изпълнение, наблюдение и контрол и приключване, който имат отделни интерфейси, но могат и се припокриват и взаимодействат през цялото време,има свой собствен жизнен цикъл и многокомпонентна структура. По време на изпълнението на проекта се управляват и наблюдават няколко „области на знанието“ – обхват, време, разходи, качество, човешки ресурси, комуникации, риск, доставки – т.нар. рамка на управлението на проекта. Във всяка една фаза се следват определени стъпки за оценяване, планиране, контрол и при нужда корекция на първоначалните разчети.
Създават се работни пакети ( Work Breakdown Structure ), които представляват йерархично разбиване на общия обхват на работа на по-малки пакети, за по-лесно постигане целите на проекта и създаване на необходимите резултати. Поставят се т.нар.
Milestones – крайпътните камъни в проекта, които служат за оценка на изпълнението на зададените работни пакети. Голямата степен на неопределеност на проектите като цяло, освен от уникалността на създавания продукт, се определя от тяхната сложност, комплексното планиране, контрола, постоянната комуникация със спонсора и заинтересованите страни, предвидените ресурси, доставчиците, фактори на средата на организацията и организационните процесни активи, външната среда и др.
Голям процент от проектите не успяват да се изпълнят навреме в рамките на предвидения бюджет и да удовлетворят напълно всички заинтересовани страни.

4
Причините за неизпълнението или неудовлетвореността от даден проект могат да бъдат много и най-разнородни. Неадекватна оценка и планиране още в обхвата на проекта.
Липса на съответствие между проекта и стратегическите цели на компанията. Липса на ангажираност от страна на заинтересованите страни. Липса на отчетност в рамките на проекта. Други причини са липса на постоянна комуникация със спонсора, недобре дефинирани цели и задачи, дълги milestones, недостатъчно ресурси, организационни проблеми. Съществуват и външни причини - рискове, които могат да доведат до забавяне на проекта или до неговото прекратяване. Тези рискове са групирани в няколко вида:
- Странови – икономически, финансов, трансферен, транзакционен, социален и т.н.
- Пазарен – търговски, финансов
- Кредитен
- Инвестиционен
- Валутен
- Проектен
- Природен климатичен, географски и др.
Показаната таблица се отнася само за IT проекти. IT индустрията е най- бързоразвиващата се към днешна дата в световен мащаб, с проектно-ориентирани организации, високоплатени специалисти и натрупано ноу-хау в управлението на проекти.
В приложената таблица, взета от Chaos Report, е видимо, че процентът на успешно завършилите в срок, бюджет и удовлетвореност на заинтересованите страни не е с много по - голям от този на провалените/прекратени проекти и над половината от всички са завършени, но не и спрямо първоначалните си изисквания и цели. Тази тенденция изисква създаването на общи процеси и процедури, основани на стандарти, добри практики от научени уроци и приемственост. При нарастването на броя и качеството на паралелно извършвани проекти, за постигането на ефективно и ефикасно управление следва да бъде въведена методология, валидна за цялата организация. Всеки проект е с уникален характер, но във всеки един от тях има повтарящи се дейности и процеси, които

5 влияят на успеха или провала на проекта. Така че създаването на тези процедури е възможно и необходимо. Това е и една от характеристиките на PMO.
Офисът за управление на проекти е организационен орган, имащ няколко функции и възложени различни отговорности, свързани с централизираното и координирано управление на проектите в рамките на неговата сфера. Отговорностите на PMO могат да варират от функции, свързани с подпомагане управлението на проекта, до действителна отговорност за прякото управление на проекта. На PMO могат да бъдат делегирани правомощия да действа като неразделна заинтересована страна и ключово звено за взимане на решения в началото на проекта, да дава препоръки, да прекратява проекти, да предприема действия, свързани със съгласуването на проекта и целите на организацията.
РМО може да участва в подбора на споделени или зачислени към проекта ресурси, управлението и тяхното въвеждане.
3.Функции на PMO
Основната функция на PMO е да подпомага ръководителите на проекти, чрез различни подходи, които могат да включват, но не се ограничават до:
- Създаване, внедряване и оптимизиране на общата за организацията методология за управлението на проекти – поддържането на средата от процесите, процедурите, стандарт, шаблони, насоки, политики, най - добри практики, от които организацията се нуждае за управление на проекти
- Управление на споделените ресурси за всички проекти, управлявани от PMO
- Подготовка, наставничество – осигурява организирано инструктиране при проблеми, обучение по отношение на общи основни компетенции, контрол
- Контрол на спазването на стандартите, чрез одит на проекти
- Разработване и управление на проектни политики, организационни процесни активи
- Координиране и улесняване на комуникацията между проектите и вътре между екипите на проекта, поради общите процеси, компоненти и терминология
- Създава и осигурява прозрачност за мениджмънта като по еднотипен начин поддържа основна информация за текущото състояние на всички проекти в организацията.
- На база информацията в PMO и резултатите от изпълнението е възможно създаването на система за оценка на ефективността на организацията.
Целите на ръководителите на проекти и PMO са различни и поради това изискванията, които ги движат се различават. Усилия на всички са съгласувани със стратегическите цели на компанията. В различията между ролята на ръководителите на проектите и PMO може да бъде разграничено следното:
• Ръководителите на проекта е фокусиран върху конкретните цели на проекта, докато PMO управлява основните промени в обхвата на програмата. , които могат да бъдат разглеждани, като потенциални възможности за по – добро постигане на стратегическите цели на организацията.
• Ръководителя на проекта контролира зачислените ресурси по начин най –добър за постигане на целите на конкретния проект, докато PMO оптимизира използването на споделените организационни ресурси във всички проекти.

6
• Ръководителя на проекти управлява ограниченията ( обхват, график, цена, качество, време) на отделните проекти, а PMO управлява методологиите, стандартите, общия риск / възможности, както и взаимозависимостта на проекти на ниво организация.
4.Препоръки при организиране на PMO
С въвеждането на PMO в организацията се наблюдава засилване на ефективността, намаляване на разходите и подобряване в реализирането на проектите по отношение на време и бюджет. Но преди да бъде създаден такъв отдел следва да бъдат взети в предвид няколко условия, които спомагат за ефективността и резултатите на отдела.
• Какъв е мотивът за създаването на офис за управление на проекти – необходимост от ясна обосновка за създаване на PMO. Дали този отдел е необходим на организацията на този етап или по принцип. Ако се цели следене на проекти –
PMO надхвърля тези нужди и няма да бъде ефективен, а скъпоструващ. Ако целта е да се подобри начина за правене на проекти и по-голям контрол върху приоритизацията на проектите – PMO би бил подходящ
„ If you want to change your culture and the way you do business, put a PMO in place” ¹
• Какъв тип и размер на проекти ще бъде управляван от PMO – всички или само част от проектите ще бъдат под „юрисдикцията“ на офиса. Дефинирането на правомощията и задълженията е от изключително значение за определяне на бъдещите нужди на офиса и определянето на видове шаблони, образци и инструменти, които ще бъдат необходими.
• Какъв размер на самия офис е необходим – отговора на този въпрос дава възможност да бъдат предвидени колко проект мениджъри би следвало да бъдат наети и колко усилия, време и ресурси следва да бъдат вложени на този етап в организирането на отдела.
• Да се намери спонсор – съществуват разходи за хардуер и софтуер. Вътрешно обучение на кадри. Промяна на фирмената култура, както и на културата на клиентите и доставчиците, с които се работи. Създаването на PMO отнема много време и усилия и е скъпоструваща инвестиция. Самия отдел не генерира доходи и ако няма цялостна финансова подкрепа и гласувано доверие от висшето ръководство, отдела би се провалил в първите 3-5 години, период необходим за
„узряването” на PMO
• Определяне на ръководителя на PMO – препоръчително е мениджъра на офиса да бъде избран от средата на организацията преди създаването му, като е необходимо да бъде силен и независим в решенията и управлението си. Да не ръководи отделни проекти, а да се концентрира в планове за обучение, кариерното развитие, ключовите дейности, водещи до успех и цялостно управление на всички проекти, в съответствие с стратегическите цели на организацията.

7
• Изграждане на пряк комуникационен канал за докладване на дейността на PMO на висшия мениджмънт
• Поставянето на PMO като организация отговаряща за процесите, а не такава с наказателни правомощия (полицейски отдел, отговарящ за управлението на проекти) – служителите трябва да могат да се обръщат свободно, без притеснения към отдела за съвет и съдействие при грешки и пропуски и по принцип.
• Съобразяване с организационната култура при изготвяне на плана за изпълнение
• Избор на подходящ софтуер – той трябва да може да отговори на ясно поставените цели при създаването на отдела. Редно е да се вземе в предвид какви процеси се ползват и дали функционалността на апликацията отговаря на нуждата на процесите и първостепенните цели понастоящем и в бъдеще. Купуването на приложение за управление на проектите трябва да бъде съобразено и с бъдещото развитие и прогрес на компанията. Самия софтуер следва лесно да се интегрира към останалите приложения, за да надгради и подобри цялостната функционалност на системата. Софтуера не трябва да бъде просто софтуер, а истинско и цялостно решение на управлението на проекти.
„ If you don’t have a good process, you’re not going to get a good results”¹
При внедряването в организацията, PMO трябва да има ясна визия, солидна поддръжка и последователен подход на ръководството при дефиниране на отговорностите. Необходимо е създаването на общ набор от очаквания, комуникирани с всички заинтересовани лица, персонал, клиенти. Формиране на рамка за правомощия и поле за вземане на решения в бъдещето. Мисията и стратегията на отдела трябва да са ясно дефинирани – основни дейности, практики, към кого е насочена дейността и начина за постигане на целите. Самите цели, конкретни постижения в краткосрочен план, са поставени в измерими форми – Smart: specific, measurable, attainable/achievable, realistic, time bound (конкретни, измерими, изпълними/достижими, реалистични, ограничени във времето).
5.Задачи на PMO a) Създаване и осигуряване на единна методология за управление на проектите
– средата от процеси, процедури, стандарти, шаблони, насоки, политики и най - добри практики, използвани от организацията за управление на проекти. Методологията може да бъде създадена от самата организация, да бъде придобита или да бъде взета отвън и пригодена към нея, при което се изразходва само време за интегриране на собствени стандарти, процеси и шаблони. Във всички случаи, методологията трябва да се развива и надгражда, за да задоволи променящите се нужди на бизнеса и да добавя стойност, чрез подобряване на организационната структура. Успешното внедряване на методологията, позволява свободен достъп до нея и ежедневно ползване на ресурсите, които предлага.

8 b) Консултиране, менторство и обучение
PMO предоставя „спасителен пояс“ за проектите, които са излезли извън предвидените ограничения, оценява проектите, консултира и дава препоръки.
Предоставя се web портал, в който информацията е споделена и достъпна. Менторите осигурява бърз начин за насърчаване на съгласувани практики. Те работят в тясно сътрудничество с персонала и мениджъра на проекта за изграждане на компетентности за управлението на проектите, като същевременно гарантират успешното изпълнение на проекта. Активното участие на менторите в проекта, допринася за по – лесно възприемане и прилагане в последствие на новите процеси, знания и техники. Освен чрез менторство в проектите, персонала се адаптира към PMO процесите и придобива нови компетентности, чрез обучения и тренинги. Самите обучения се определят и осъществяват от отдела на управление на проекти. За да се определи какво обучение е необходимо и как да бъде осъществено се прави оценка на силните страни и необходимостта от подобряване на квалификацията по отношение на общите цели, съобразяват се ограниченията на работната среда и възможности и се определят необходимите бюджети за лектори и материали, както и начина за осъществяването на самото обучение. Обучение се осъществява и чрез т.нар. Coaching – чрез провокация се разчупва начина на мислене и се разкриват нови перспективи, създават се цели и след това Вие сте държан отговорен за тяхното следване. От съществено значение е финалния анализ на обучителната дейност и това е едно от основните изисквания към PMO – доклади с анализи за всяка една от управляваните, наблюдавани и осъществявани дейности на офиса.

9 c) Одитирането е необходимо за да бъде анализиран резултата от извършените дейности на офиса. Доколко и как се използва единната методологията в управление на проекти и дали резултатите допринасят за общата фирмена ефективност. Цялостната оценка се извършва на шест или дванадесет месеца и тя дава възможност, чрез натрупване на резултатите от анализите да бъде получена достоверна тенденция за степента на интегриране на процесите за управление на проекти и да бъде направена равносметка и коригиращи действия при необходимост. На база одита следва да се извлекат данни какви компетентности трябва да бъдат развити и какви обучения организирани. Самото одитиране може да бъде вътрешен процес, а може и да бъде извършено от външни консултанти
Натрупването на компетентности и база от анализи, позволява създаването на d)
Общи стандарти и консолидирана организационна метрика
, които дават възможност за анализ на успехите и постигнатите резултати в контекста на конкурентната бизнес среда и тенденциите във внедряването на нови похвати. e) Други дейности са създаване на документна база, формиране на обща кадрова ресурсна област за формиране на персонала по проектите, сравнение на резултатите на организацията с резултатите на други организации, чрез предварително определени измерители - бенчмаркинг
6. Организационна структура на PMO