Програма „Управление на проекти" Учебна дисциплина „Процеси и системен подход при управлението на проекти"

Project Management Office
Project
Management
Office Director
Project
Management
Working Group
Management
Steering Group
Project
Repositor y
Plant
Project s
Policie s
Te mplate s
Project
History
Be nc
h
M arks
Performanc
e Data
Example s
Le sson
s
Le arne
d
Proce dure s
PLANT CEO
Contracts
Dept
Procurement Dept
Information
Technology Dept
Project
Repository
Projects
Policie s
Policie s
Te mplate s
Te mplate s
Project
History
Project
Portfolio
Be nch
M arks
Performance
Data
Example s
Example s
Le ssons
Le arne d
Proce dure s
PLANT CEO
Contracts
Dept
Procurement Dept
Information
Technology Dept
Organization
CEO
Contracts
Dept
Procurement
Dept
Inform ati on
T echnol ogy
Dept

10
Project Management Working Group - PMWG (Работна група по управление на проекти) – тя включва експерти, отговорни за внедряването на практиките за управление на проекти в организацията на самите проекти. Те представляват най-добрите специалисти в проектното управление. Към тази група може да бъде включени и други технически и експертни лица по въпроса. Групата се отчита на директорът на PMO.
Групата е оперативна и отговаря за:
- Създаването и управлението на проектните политики и процедури
- Създаване и управлението на създадената документна база – repository
- Оценява управлението на проектите и тяхното изпълнение. Чрез извършване на одити и оценка на качеството
- Подпомага и менторства проектните екипи, както и ръководителя на проекта
- Участва в проектните екипи и предоставя необходими умения, където и на когото е необходимо
- Спомагат за по-бързото възприемане на новите практики и уроци, чрез персонално участие в проектите и препоръчва коригиращи дейности
- Хората в групата са PMP сертифицирани
- Създава и провежда обученията
- Преглед и одобрение на работата по проекта включително, но не само на: Харта,
WBS, План за управление на риска, План за управление на комуникациите, План за управление на графика и разходите, отчитане на представянето и др.
Management Office Director – организационно позицията се намира на средно мениджърско ниво и отговаря за надзираването, бюджетирането и планирането на всички проекти. Отчита се на Management Steering Group ( MSG ) Позицията е на тактическо ниво и отговаря за:
- Действа като връзка между PMWG и MSG – облекчава и осигурява взаимодействието между нивата
- Предоставя за одобрение процесите и практиките за управлението на проектите на PMSG
- Поддържа данните за ефективността на проектите
- Осигурява необходимите ресурси за успешното завършване на проектите
- Управлява и контролира проектното портфолио
- Управлява и развива бюджета на PMO
- Контролира спазването на стандартите
- Оптимизира изпълнението на проектите
-
- Поддържа и насърчава непрекъснатото усъвършенстване на процеса на управление, чрез най- добрите практики на PMBOK
- Управлява плана за обучение на перонала и определя нуждата от сертифициране на служителите
- Превежда стратегическите цели на компанията в действия, чрез работата на работната група
Правомощия:

11
- Назначава и освобождава членове на PMWG
- Разрешава и упълномощава дейността на работната група
- Намеса в рискови проекти
- Оценява и коригира съответствието на проекта спрямо стандартите (PMBOK)
- Оторизира инициативи на проектния екип и награждава със стимули отличното представяне
- Създава бюджета на офиса
- Одобрява препоръки и искания за ресурси, инструменти и обучения
MSG –стратегическа роля – управление на стратегическо ниво, отговарящо за корпоративната визия, мисията и целите по отношение управлението на проекти.
Докладва директно на висшия мениджмънт и управление.
Отговорности:
- Коментира и одобрява всички политики и процедури
- Избира и одобрява проектите спрямо стратегическите цели на компанията
- Управление на портфолиото на проектите
- Създаване и разглеждане на показатели за ефективността на системата – метрика
- Създаване на квалификации за проектните мениджъри
Правомощия:
- Прекратяване на проекти
- Създава, управлява и променя проектното портфолио
- Контролира одобрението на проектите и бюджета
- Коментира, одобрява и оторизира проектите за проектното портфолио
- Преглежда докладите на работната група за не спазени процедури, политики
- Инициира коригиращи действия спрямо процедурите и изградената метрична система при необходимост
- Преглежда, одобрява и съдейства за създаването на хартата на проектите
PMO може да функционира като ментор – съдействие при създаването на хартата на проекта и идентификацията на рисковете и разходите, като консултативно звено, чрез разглеждане на статуса на настоящите проекти и изготвяне на предложение за бъдещите такива за нуждите на изготвянето на бюджета и организационното портфолио за следващата фискална година и като управляващ фактор в рискови проекти още от самото им начало.
7. Стартиране на PMO за стартирането на офиса е необходимо да бъде направено съзнателно усилие за изготвянето на план, фокусиран в незабавна възвращаемост на направените инвестиции.
Внедряването трябва да върви по структурираният план, фокусиран върху непосредствената стойност. PMO трябва да започне с тактическа насоченост, като разгледа неотложни проблеми и нужди на бизнеса. Въпреки че, фокусът в началото е ориентиран към краткосрочните решения, трябва да бъдат разгледани и по - дългосрочни такива и да бъдат положени основите за цялостно решение на проблемите, свързани с

12 управление на проекти. Дългосрочната визия е, чрез PMO компанията да постигне и задържи здрава и силно конкурентна позиция.
Ще разгледаме 4-фазен подход за успешно внедряване на офиса: създаване на фондация, стартиране със краткосрочни инициативи, внедряване с дългосрочни решения и подкрепа и развитие.
Фаза 1– създаване на фондация
- Идентифициране на MSG и осигуряване на тяхното задължение за спонсориране на PMO
- Намиране на ръководител на отдела (Champion)
- Написване на хартата на офиса за управление на проекти
- Определяне източника на финансиране.
- Идентифициране на наличните ресурси
- Приемане на модел насочен към резултатите
- Запознаване с базовите текущи проекти
- Идентифициране на краткосрочните цели.
Фаза 2 – Стартиране със краткосрочни инициативи
- Стартиране и персонал на PMO
- Иницииране на менторство
- Прилагане на краткосрочни инициативи
- Преглед на проектите
- Съдействие на нови проекти
- Съдействие на проекти в нужда
- Разгръщане на пробен проект за съдействие на програма
Фаза 3 – внедряване с дългосрочни решения
- Разработване на система за управление на проекти
- Прилагане на процеси за подобряване и оптимизиране
- Научени уроци - поуки
- Приспособяване на процеси и методология
- Идентифициране на инструменти и техники
- Съдействие на MSG със управлението на портфолиото.
Фаза 4 – подкрепа и развитие
- Използване на методи и метрична система за непрекъснато подобряване
- Прецизиране на процесите за управление на проекти
- Разширяване на ролята на офиса за управление на проекти
 Обучение
 Методология

13
 Архитектура
 Управление
Примерен организационен модел на PMO
Създаването на PMO – е създаване на пълноправен и сто процента активен отдел в организацията.
„ The PMO effort is a full time, value-added function – perhaps one of the most important tools that the executive team must have to meet their goals. It is not saving cost, it is about stayon in business. To any executive who is thinking about “part-timing” it or aligning it to one functional area, our advice would be to forget the whole idea”³
III Заключение
PMO са широко използвани от различни организации в целия свят. Съществуват няколко модела на тази структура - Project Office, Enterprise Project Office, Project
Management Center of Excellence, Project Management Resources Team. В доклада от 2015г. от проведената в Лондон конференция за състоянието на PMO в световен мащаб, иницииран от ESI International са разгледани изключително подробно тенденциите в глобалното развитие на PMO, както и на различните модели на офиса. За заключение на настоящата разработка ще вземем направените изводи в този доклад.

14
Наблюдава се запазване на броя на PMO, но нарастване на тяхната зрялост ( maturity model ) в световен мащаб – от функции за провеждане на контрол и мониторинг на процесите и проектите към надграждане и предоставяне на съдействие на стратегическо и портфолио ниво.
Съществува определен натиска върху тези звена относно тяхната ценност за организацията, защото не съществува достатъчно ефективни количествени показатели за измерване на дейността на офиса.
PMO съществува на много различни нива в организацията и услугите, които предоставя, са в постоянно развитие, за да могат да посрещнат променящите се нужди на бизнеса.
Ролята на PMO в обучението на персонала е по-скоро определянето на необходимите компетентности, докато отдела за управление на човешките ресурси
(УЧР) се занимава с назначаване на доставчици на обучение и определя каква да е формата обучение. Препоръката към PMO е да се намери път за по – близко сътрудничество с УЧР, за да може да повлиява и спецификите на самите обучения.
Разпределението на ресурсите продължава да бъде предизвикателство за съвременния офис за управление на проекти , но докладваните успехи за повишаване на видимостта и по-голямото сближаване с стратегическите и бизнес цели на организацията, говорят положително за ролята на PMO в здравословното състояние на организациите.
Само 5% от изследваните PMO определят дейността си като отлична и се оценяват като жизнено необходима услуга в бизнеса. 70% се чувстват много оптимистични, като продължават да се развиват до достигане на „зрялост“
PMO е основна единица в организацията, която постоянно подобрява своята дейност и процеси в управлението на проектите и като такава е доказала своето съвсем заслужено място в бизнес средата.

15
IV Използвана литература
1. http://www.cio.com/article/2435500/project-management/how-to-create-a-project- management-office-and-select-project-management-software.html
2. http://www.slideshare.net/FloydSaunders/pmo-implementation-plan
3. Kendall and Rollins , Advanced Project Portfolio Management and PMO
4. ESI International, The global state of PMO, 2015г.
5. Руслан Пенчев, Въведение в управлението на проекти, 2007г.
6. PMI, Система от знания за управление на проекти, 2011г.
7. http://dlc.ibsedu.bg/course/view.php?id=1458