Съдържание увод лидерство ситуационни модели заключение използвана литература: увод
Изтегляне 27.37 Kb.
|
| СИТУАЦИОННИ МОДЕЛИ
Ситуационните модели принадлежат към групата на традиционните лидерски концепции. Въпреки това, те са важно практично средство за анализ на лидерското поведение през призмата на процеса или фазите, през които преминава изграждането на екипа. Проучванията през последните няколко десетилетия по категоричен начин установяват, че успешните лидери изменят своя управленски стил според ситуацията. Различните комбинации на тези два типа лидерско поведение формират четири управленски стила – директивен, коучинг, подкрепящ и делегиращ. Основната теза в теорията на Хърси-Бланчард е, че ефективният лидерски стил се променя със зрелостта на членовете на групата. Терминът „зрелост” се разглежда не като възраст или емоционална стабилност, а като желание за постижения, нагласи за споделяне на отговорност, способност и опит, свързани със съответните задачи, цели и знания на индивидите. В този смисъл тя не е постоянно качество на лицето или групата, а се придобива и определя от конкретната ситуация. Ако се направи корелация с фазите, през които преминава изграждането на екипа могат да се идентифицират следните зависимости: 1. В етапа на сформиране зрелостта на членовете на екипа е ниска и това налага лидерският стил да е с висока ориентация към задачите. Фактът, че членовете на екипа нямат информация за уникалните проектни дейности и цели на практика означава, че „кошницата” на компетенциите е празна. За целта е необходимо силно директивно поведение. От друга страна, индивидите са ентусиазирани и с нагласи да се учат. Тяхната ангажираност и мотивация е висока (поради факта, че са избрани да участват в екипа), така че се нуждаят от сравнително малко подкрепящо поведение от страна на лидера. Характерна особеност е, че участниците прикриват истинските емоции, което е предпоставка за нормални междуличностни взаимоотношения. Членовете на екипа се опитват да определят своето място в новата структура. В центъра на внимание е ръководителя на екипа. Неговото поведение е насочено към изясняване на специфичните цели и задачи. Адекватният лидерски стил в тази фаза е директивният – комбинация от силно директивно и малко подкрепящо поведение. 2. Във фазата на сработване, степента на зрелост е на средно равнище. Желанието на членовете на екипа да поемат отговорност се увеличава, но различията свързани с подходите за постигане на екипните цели са източник на конфликти и противоречия, което намалява мотивацията. Това налага ръководителя на екипа (лидера) да промени поведението си, като го ориентира не само към задачите, но и към създаването на баланс в междуличностните отношения. Това е типичен случай, в който индивидите се нуждаят едновременно от силно директивно (за да напълнят кошницата с компетенции) и от силно подкрепящо поведение (за да възстановят ангажираността). Подходящият лидерски стил в тази втора фаза е коучинг. 3. Във фазата на ефективност, зрелостта на членовете на екипа е умерено висока. Това детерминира ролята на лидера, като неговото поведение се насочва предимно към отношенията в процеса на взаимодействие и в много ниска степен към екипните задачи. Наличието на общи цели и интереси води до балансиране на индивидуалните стилове. В резултат на това членовете на екипа развиват чувството за обща принадлежност и изграждат вътрешни норми и ценности. Вниманието на ръководителя на екипа се концентрира главно върху специфичните техники и процедури за разрешаване на проблемите. На този етап членовете на екипа имат необходимите компетенции за изпълнение на проектните дейности, което предполага слабо директивно поведение на лидера. От друга страна ангажираността и мотивацията на индивидите намалява. Това налага фокус върху методите на работа и подкрепящ лидерски стил. 4. В четвъртата фаза зрелостта е изключително висока (максимална) и екипа е в състояние на стабилност. Лидерският стил е делегиращ, т.е. не е ориентиран нито към една от двете части, тъй като екипът има потенциал да се самоуправлява. Даването на по-голяма автономност в процеса на работа изисква едновременно компетентни и ангажирани (мотивирани) индивиди, способни да изпълняват всякакъв тип задачи. Изводът е, че фазите през които преминава изграждането на екипа е огледален образ на модела на Хърси-Бланчард, който препоръчва динамичен и гъвкав стил. Тъй като лидерството е споделено в екипна среда това на практика създава възможности пред членовете на екипа в зависимост от спецификата на конкретната ситуация, да изпълняват лидерски функции. В този смисъл напълно основателни са аргументите на Фидлер, че стиловете на ръководство са относително негъвкави и нито един не е универсално средство при всяка ситуация. Лидерите трябва да наблюдават спецификите на конкретния контекст, за да прилагат най-адекватните техники и инструменти на управление. Ако работната група функционира ефективно, чрез увеличаване на индивидуалния принос, ръководителят трябва да се придържа към делегиране и вземане на решение, съгласно традиционният мениджмънт. Но ако, ситуацията изисква екипен подход, лидерът трябва да импровизира и променя стандартите относно насоките на развитие, разпределението на ресурсите и индивидуалната компетентност. Силната съпричастност на лидера към екипните цели, договорените крайни резултати и доверието в членовете на екипа, са необходими условия за постигане на конкурентно предимство в среда с висока степен на неопределеност. Изтегляне 27.37 Kb. Сподели с приятели:
|