Емоционална пластичност
Изтегляне 1.81 Mb. Pdf просмотр
|
| ГРУПОВО ЗАРИБЯВАНЕ Понякога в колективния свят на бизнеса от зарибяване страда не само един служител, а целият екип. През март 2005-та Илейн Бромили постъпва в болницата за лека операция. Тя има проблем със синусите и за да го отстранят, лекарите трябва да подсилят каналите на носната кухина. Съпругът ѝ Мартин я изпраща и отива на пазар с двете им деца. Няколко часа по-късно Мартин получава обаждане по телефона: Имало проблем с проходимостта на дихателната тръба на Илейн, докато е била под упойка, и тя не идвала в съзнание според очакванията. Нивото на кислорода спаднало рязко и тя била преместена в интензивното отделение. Когато Мартин пристига в болницата, съпругата му вече е в кома. След няколко дни дава съгласието си да изключат животоподдържащата апаратура. Разследването показва, че притокът на въздух при Илейн е спрял още в началото на процедурата. Съгласно стандартната медицинска практика анестезиологът се опитва да ѝ подаде кислород чрез респиратор. След поискана помощ в операционната пристига втори анестезиолог и един 165 хирург. Опитват се да поставят тръба в трахеята на Илейн и да я интубират, но не успяват. Един пациент може да оживее без кислород не повече от 10 минути, преди да настъпи необратимо увреждане на мозъка. В животозастрашаваща ситуация, когато нито вентилирането, нито интубирането е възможно, категоричното правило гласи да се прекратят всички опити за вкарване на тръба и да се осигури директен достъп на кислород. Най-често това се прави чрез разрез в областта на гърлото и създаване на отвор в дихателната тръба или в трахеята. Тримата лекари в операционната имат общо 60 години стаж. Запознати са с инструкциите, но въпреки това не променят тактиката си и продължават с опитите да поставят тръбата. След 25 минути най-сетне успяват, но тогава е твърде късно. Докато лекарите се опитват да интубират, една от медицинските сестри, която вижда какво става, им предлага комплект за трахеотомия, но никой не ѝ обръща внимание. Друга сестра отива да запази легло в интензивното, но после го отказва, след като по изражението на лекарите става ясно, че се престарава. Как е възможно една рутинна операция да се обърка така непоправимо? Една 37-годишна здрава жена постъпва в модерна болница с квалифициран персонал за съвсем лека интервенция и накрая умира! Отговорът се свежда до една-единствена дума: скованост. Лекарите стават жертва на така нареченото ограничено зрително поле: липса на ясна представа за ситуацията и стесняване на контекста, което означава, че те не отстъпват назад, за да осъзнаят какво се случва и от План А да преминат към План Б. По-късно медицинските сестри от операционната казват, че били учудени защо никой от лекарите не е направил трахеотомия, но не се осмелили да се намесят, дори и при тази фатална ситуация. Смятали, че лекарите ще бъдат предубедени спрямо намесата на една сестра в такъв критичен момент. С което пък сестрите проявяват собствената си предубеденост спрямо лекарите. Въпреки че последствията невинаги са толкова трагични, е пълно с примери за групово зарибяване на работното място. Това е същият вид скованост, която проявява Ерин, нашата добре изглеждаща ръководителка от началото на тази глава, провеждайки служебни разговори от дрешника. Подобна скованост кара цял екип от проектанти да се занимава с разработването на някакъв фантастичен продукт, който според проучванията на пазара се очаква да бъде пълен провал. Единствената 166 разлика в случая с Илейн Бромили е, че поредицата от грешни решения довежда до трагичната загуба на човешки живот. Със сигурност сте присъствали на събрание, на което сте потиснали съмненията или несъгласието си, тъй като не сте искали да изразите различно виждане или подход или защото сте се опасявали, че ще бъдете неубедителни. Рисковано е, а също и страшно, да си единственият, който изразява на глас различно или непопулярно мнение. Но ако отказваш да приемеш неприятното усещане да си част от малцинството, никога няма да бъдеш чут. Има и конструктивно мълчание – например, когато решиш да се откажеш от спор, който не е толкова важен, или когато се въздържаш да кажеш на някой колега, че хрумналата му внезапно идея е абсурдна. Но въпреки утешителното схващане, че всички от екипа трябва да са на едно мнение, моделите на групово мислене често прерастват във фиаско, вместо да доведат до организационна гъвкавост. Изтегляне 1.81 Mb. Сподели с приятели:
|