Програма за реализация Прогноза на паричните потоци

Към универсалните машини отнасяме 5 бр. хладилници и сито за пресяване на брашното.

Суровини и материали - брашно, захар, яйца, маргарин, олио, шоколад (кафяв и бял), шоколадови пръчици, палмово масло, кокос, ванилия, опаковъчни материали (тарелки за 0.2, 0.3, 0.4, 0.5, 0.8, 1.0, 3.0 кг., кашони, фолио за опаковане, табли, тиксо, етикети и др.).

Въпреки механизацията на производствения процес персоналът остава важен фактор, без който дейността на фирмата не би могла да се осъществява.

5. Състояние на системата за управление на човешките ресурси

Организационно – управленска структура на отдел

„Човешки ресурси”

Един много важен ресурс за ефективната работа на предприятието е персонала. Той обхваща всички лица, ангажирани в осъществяване на ръководството и обслужването на дейността му.Съществена предпоставка за ефективното му управление е неговото класифициране по категории, професии и т.н. Професията е съвкупност от специални знания и умения.

Планирането на персонала в предприятието обхваща различни времеви хоризонти, в зависимост от които се разграничават краткосрочен план (за период до две години), средносрочен план (за период от две до пет години), и дългосрочен план (за период над две години). Осъществява се с използване на няколко основни показателя:

1) Списъчен брой на персонала – отразява броя на лицата, които към определена дата имат сключен трудов договор с предприятието, независимо от това къде се намират в момента.

2) Средносписъчен брой на персонала – определя се като отношение между сумата от ежедневните списъчни броеве на персонала за даден период и броя на дните в периода.

3) Присъствен брой на персонала – отразява само лицата, които са на работа.

При планирането на потребноста от персонал се използва подхода „отдолу- нагоре”, който се характеризира с това , че персонала се определя отделно за всяко звено и след това се обединяват по йерархичните линии до върха на организационно- управленската структура.
Проектен баланс за движението на персонала във фирмата

през 2006 година

1. Директор – 1

2. Производствен мениджър – 1

3. Търговски мениджър – 1

4. Технолог – 1

5. Заети в производството – 22

6. Опаковка – 2

7. Механик – 1

8. Електротехник – 1

9. Специалист по маркетинг – 1

10. Счетоводител – 1

11. Касиер – 1

12. Експерт по набиране и обслужване на персонал – 1

13. Чистач – 2

14. Охрана – 2
Източниците за набавяне на персонала са два – от вътрешен и от външен пазар. Вътрешният пазар на труда се формира от целия персонал на компанията. Външният пазар на труда се формира от всички неработещи в компанията, но явяващи се потенциални кандидати за вакантните работни места. Всеки от източниците има свои предимства и недостатъци.

За собствените си нужди от персонал фирмата се е насочила и към двата подхода в зависимост от случая. За повечето административно-управленски длъжности както и за организатори на производство фирмата разчита първо на вътрешни кадри. По този начин се минимизира рискът при назначаване. Намаляват се и времето за адаптация и обучение и разходите свързани с тях. Това е така, защото персоналът, работил във фирмата е запознат с производствения процес и има познания за компанията. Чрез насочване на вниманието към вътрешния пазар на труд фирмата си набавя вярна, точна и надеждна собствена информация за потенциалните кандидати, преценката и оценката са по-бързи и по-точни. Това е фактор за засилване мотивацията на работещите за израстване в компанията.

При неуспех се прибягва и до търсене на кадри от външния пазар.

При недостиг на персонал зает в производството той се попълва от външния пазар.

Обучението на човешките ресурси е дейност, насочена към подобряване представянето на персонала на работните места. При обучението на работниците, заети в производството фирмата има длъжностни лица под ръководството, на които младите работници усвояват професиятя. Този метод се нарича наставничество.

За обучението и развитието на знанията на висшите мениджъри фирмата използва както наставничеството така и самообучението като методи.

Форма на заплащане във фирмата за работниците заети в производството е простата повременна система на работна заплата. Тъй като производството е напълно механизирано и обема на продукцията зависи единствено от производителността на оборудването. Изчислява се по формулата:

РЗфм = БОД/БРД *МОРЗ, където

БОД, БРД- броят на отработените и работните дни през месеца

МОРЗ- месечна основна работна заплата

Работната заплата на мениджърите и директорите във фирмата е фиксирана. Тя не се влияе от броят на отработените дни.

Най-разпространеното основание за възникване на трудово правоотношение е трудовият договор.

Трудовият договор се сключва между работника или служителя и работодателя. Работодател може да бъде физическо или юридическо лице. Трудовият договор се сключва в писмена форма. Съдържанието на всеки трудов договор трябва да урежда задължително мястото, характера на работата и трудовото възнаграждение. С практическо значение е и въпросът за мястото на сключване на договора и началото на изпълнение на задълженията по него. Всички работещи във фирмата се назначават на основание на трудов договор.

Осигурителното правоотношение включва комплекс от права и задължения на субектите на осигурителното правоотношение – задължение за внасяне на осигурителни вноски, право за получаване на осигурително плащане при определените в нормативните актове условия и ред и т.н. Характерно за осигурителното отношение е, че то възниква по силата на закона в определени случаи.

Субектите на осигурителното отношение са:

- Осигурител, т. е. този, върху който тежи нормативно определеното задължение да прави осигурителни вноски;

- Осигурен, този който има право да получава осигурително плащане по ред и условия нормативно определени;

- Осигурителен фонд (Национален осигурителен институт- НОИ), този който изплаща и за чиято сметка се изплащат осигурителните плащания при нормативно определените ред и условия .

Организационната структура на управление е линейна. Тя е представена на фиг.1. Линейната структура на управление се характерезира с преки връзки и еднопосочно управленско въздействие. Комуникационните канали са силно скъсени и може да се реагира незабавно на възникнали проблеми. Проблем се явява това, че директора на фирмата е длъжен да е специалист по всичко сварзано с дейноста на организацията, за да може да е конкурентноспособна и да реагира адекватно на бързопроменящата се пазарна обстановка. Той отговаря за всички ръководни въпроси, като в негово отсъствие тези функции се изпълняват от търговския мениджър.

Фирмата има следната организационно - управленска структура.

Производствен мениджър, който ръководи производствения цех и отговаря на въпроси свързани с недостиг на материали, също така следи нормалното протичане на производството, има правото да уволнява служители, които са под негово ръководство.

Технолога е пряко подчинен на производствения мениджър и следи работата на персонала в цеха и ако се развали дадена машина той поема задължението да извика специалист от механичния отдел.

Неговите задължения са:

- контролира спазването на работното време от персонала;

- отговаря за изпълнението на дейностите по производствения процес;

- наблюдава работата на персонала и коригира евентуални неточности при изпълнението на продукцията;

- дава точни и ясни инструкции за изпълнението на различните дейности;

Механичния отдел се състои от механик и електротехник, които проучват и правят подбор на надеждни доставчици на машини, съоръжения и резервни части, както и координиране на доставките и инсталирането.

Търговски мениджър - неговите задължения са свързани с:

- поддържане на връзка с най – редовните клиенти и осъществяване на контакти с потенциални потребители;

- поддържане на контакти с фирмите потребители с цел успешна реализация на произвежданата продукция;

Счетоводстводен отдел - извършва текущата счетоводна дейност, изготвя годишните финансови отчети.

Специалист по маркетинг – изготвяне на рекламни материали и кампании.

Специалист „Човешки ресурси” – той извършва следните дейности:

- проучване и прогнозиране потребността от персонал

- привличане и подбор

- оценка и преценка

- работна заплата

• нормиране

- административно обслужване

7. Финансов анализ

Изходни показатели

Показатели

		2005	2006
1	Обща ликвидност	0,46	1,81
2	Бърза ликвидност	0,40	1,80
3	Ликвидност към момента	0,88	0,15
4	Среден срок на събиране на вземанията	3,99	56,01
5	Среден срок на издължаване към доставчиците	7,28	6,84
6	Гиъринг І	0,32	0,31
7	Гиъринг ІІ	0,48	0,45
8	Брутна рентабилност	0,04	0,12
9	Нетна рентабилност	0,03	0,10
10	Оборот на активите	1,48	1,67
11	Рентабилност на активите	5,03	16,34
12	Рентабилност на собствения капитал	7,43	23,68

Показателя за рентабилност на собствения капитал показва тенденция към повишаване в резултат от подобряване на финансовите резултати. Най- общо се характеризира размера на нетната печалба, която се реализира с единица собствени средства. Рентабилноста на активите също показва тенденция към повишаване и дава информация за способноста на единица актив на фирмата да генерира печалба.

Ликвидността е свързана с възможността на фирмата да покрива непосредствено предстоящите пред нея плащания и задължения. Общата ликвидност се повишава и дава възможност на предприятитео да погаси предявените към него текущи задължения.

Показателите за задлъжнялост показват тенденция към намаляване.

8. SWOT матрица

- нарастването на средно месечната заплата

- присъединяване на българия в ЕС

- намаляване броя на безработните

- намалява броя на населението в България

- промяна във вкусовете на потребителите

- зависимост от дистрибуторите

- увеличаването на цените на основните съставки-брашно,яйца,захар
Силни страни на фирмата

- наличие на високо квалифицирани служители

- съвременно оборудвани цехове за производство

- извоюван добър имидж сред клиентите

- сертифицирано по европейски стандарти качество
Слаби страни на фирмата:

- организационната структура е недостатъчно гъвкава

- слаба дистрибуция на пазарите извън община Смолян

- нелоялна конкуренция между българските фирми

- липсва собствено транспортно стопанство

Извод:

От направения по - горе анализ „Мери – Ан” ООД трябва да обърне най - голямо внимание на изграждането на собствено транспортно стопанство за да може сама да транспортира продуктите и да няма зависимост от дистрибуторите. Това ще доведе до заемане на конкурентна позиция и динамичното развитие на фирмата.

Мерките, които трябва да предприеме на вътрешния пазар са свързани с заемане на конкурентна позиция, тъй като 100% от произвежданата продукция е за вътрешния пазар. За тази цел трябва да поддържа постоянно качеството си, да увеличава асортимента на продуктите, непрекъснат анализ на околната среда и на конкуренцията.
Цели

Стратегическите цели на фирмата са:

• 
  Разширяване на кръга от клиенти обслужвани от фирмата в рамките на една година.
  
• 
  Разширяване на дистрибуцията на пазара в големите градове.
  
• 
  Наемане на помещение за сладкарница в град Кърджали в рамките на 1 годинa, за по голяма достъпност до продуктите, произвеждани от фирмата.
  
• 
  Закупуване на площ за изграждането на транспортно стопанство в рамките на 2 години.
  

Корпоративната стратегия е свързана с начините, по които фирмата ще се конкурира. „Мери - Ан” ООД следва стратегия на диференциация на произвежданите продукти. Вкусовете са главния източник за промяна на продуктите. Този тип стратегия е избрана, поради факта, че ръководството на фирмата е решило да отличи произвежданите продукти от тези на конкурентите и да определи своя пазарен сегмен и как ще го атакува. Новостите във вкусовтете на сладките се променят всекидневно. За да се развива и разшири кръга от клиенти фирмата трябва да разработи нови вкусови аромати за продуктите. Например пълнежи от ядки, плодове, използването на нестандартни материали за украса за тортите – сладолед, диференциация на произвежданите торти - свадбени, за рождени дни, за специални случаи. Технологията на производство да позволява те да бъдат по - пухкави и въздушни, да съдържат повече пълнеж. За да си осигури конкурентна позиция на пазара е необходимо закупуването на дозировъчна машина и тестомесачна машина, за да може да се постигне по голяма производителност и точно дозиране на необходимите продукти.

• 
  Маркетингова стратегия
  

• 
  Операционна стратегия
  

• 
  Финансова стратегия
  

• 
  Стратегия по управление на персонала
  

• 
  Стратегия по качество
  

3. 
   Работна програма за реализация за 2008 год.