IIVR Интегрирано планиране на езерата Veluwe, Холандия

20. IIVR Интегрирано планиране на езерата Veluwe, Холандия

Този проект е пример за споделена отговорност между няколко ведомства при разработването на интегрален план. Той показва редица институционални предизвикателства и примери за различни форми на участие в различни етапи от процеса.

Езерата Veluwe се управляват от няколко ведомства, всяко със своята политика и инструменти за управление на различни части от водите и нейните граници. В допълнение, тези местни и регионални ведомства (общо 20), а също и неправителствените групи, имат своите тревоги и интереси. Следователно възниква ситуация, при която плановете не съответстват един с друг и често се стига до конфликт на интереси, например между природа, отдих, рибарство и речен транспорт.

През 1996 Министерството на благоустройството и водите стартира проект за интегрален план в региона.
Мащаб/ ниво на планиране

Стотици заинтересовани участници, 3 провинции, 10 общини, 4 национални министерства работиха заедно за плана на езерата Veluwe (около 64 кв.км.). Виж фигурата по-долу.

Беше избран отворен подход за планиране, който имаше следните цели:

• 
  Да постигне по-голямо постоянство по отношение на текущото и бъдещото развитие;
  
• 
  Да се разработи качествен план, приложим и широко възприет.
  

Проектът избра стил на сътрудничество (виж раздел 2), при който различните ведомства и неправителствени организации (НПО) (или групи по интереси) работиха заедно и имаха еднаква дума за крайния резултат. Взаимодействието се организира чрез:

• 
  Надзорна комисия, в която участват ръководители от различни държавни органи. Те осигуриха насоката на процеса и взеха решенията. Надзорната комисия се подпомагаше от инициативна група;
  
• 
  Инициативна група. В тази група участваха експерти, държавни служители и членове на НПО, които обсъждаха съдържанието на процеса на планиране;
  
• 
  Консултации с граждани и групи по интереси. В допълнение, бяха организирани няколко заседания за консултации с граждани и групи по интереси, по време на които те имаха шанс да споделят възгледите си по проблема и да генерират идеи.
  

Екип по проекта модерира процеса на планиране. В този екип участваха служители от министерството на благоустройството. Те разполагаха с отделен офис, със собствено име и лого и работиха самостоятелно. Важен мотив на екипа по проекта за този подход е, че гражданите не трябва да бъдат обременявани с факта, че правителството е разделено на държавни, провинциални и други държавни организации.

• 
  План на процеса (1996),
  
• 
  Разработване на споразумение с всички ведомства (1997),
  
• 
  Създаване на екип и надзорна комисия, възлагане на задачи.
  

• 
  Набелязване на всички проблеми, въпроси и първи идеи (лятото на 1997);
  
• 
  Държавните ведомства в трите провинции, НПО и гражданите (общо 1300) участваха чрез посещение на едно от осемте заседания. Възникнаха 400 въпроса. По време на заседанията по всякакъв начин се стимулираха условия за дискусии и отворено мислене;
  
• 
  Анимационни герои визуализираха и стимулираха дискусиите (виж илюстрацията);
  
• 
  Експертите участваха в заседанията, но (все още) не трябваше да взимат отношение;
  
• 
  Проведоха се консултации и с не-участници, за да се потвърдят резултатите. След заседанията всички проблеми бяха групирани и анализирани с помощта на експертното звено. На всички участници беше изпратен доклад за резултатите.
  
• 
  Надзорната комисия одобри резултатите и консултациите по процеса.
  

• 
  Разработване на идеи и решения (лятото 1999);
  
• 
  По време на заседанията 170 участника разработиха идеи и решения за проблемите. Творчеството беше стимулирано посредством различни инструменти и техники (главно чрез артистични представления, техники за стимулиране на мисленето и използване на модела на СГИ, за да се определи мястото на проблемите и решенията). По време на това заседание се обединиха всички знания и идеи, а гражданите, групите по интереси, екипът по проекта, експертите и органите бяха стимулирани да търсят решения от различна гледна точка. След заседанията експертното звено анализира и доразработи идеите в “градивни групи”.
  
• 
  Описание на текущата ситуация и текущите проекти, структурен анализ и карта на областта;
  
• 
  Разработване на сценарии;
  
• 
  Анализ на въздействието;
  
• 
  За всеки от сценариите бяха определени последствия по време на двудневното заседание, по време на което експертите и ползвателите определиха критерии и въздействия, използвайки обективни аргументи и своя собствен опит и знания;
  
• 
  Вземане на решение от Надзорната комисия за бъдещата стратегия (края на 1999).
  

• 
  Разработване на план, в който се посочва какво, кога, къде и от кого ще бъде изпълнявано;
  
• 
  8 работни групи, в които участваха членове на инициативните групи и ключови лица, разработиха в три еднодневни заседания подробен план за различните аспекти като природа, отдих, икономическо развитие и др.;
  
• 
  Разработване на споразумение (за отговорностите при изпълнението);
  
• 
  Решение на надзорната комисия за изпълнението на плана (ноември 2000);
  
• 
  Изпълнение на плана на три етапа, с начало 2002г. Планирани са графици за отразяване с цел планът да се приспособи към новите тенденции и перспективи.
  

• 
  Държавниците бяха ентусиазирани. Те поеха отговорността си като осигуриха средства за изпълнението на предложените 38 мерки;
  
• 
  Реакцията на всички участници в процеса беше положителна;
  
• 
  Между правителствените ведомства започнаха нови форми на сътрудничество (на различни нива), в рамките на техните офиси и с НПО;
  
• 
  НПО подобриха качеството на плановете. Те въведоха нови възприятия и аргументи и държаха останалите нащрек (например чрез задаване на въпроси като какъв е интереса на ползвателите?);
  
• 
  НПО разшириха своя обхват и почувстваха интересите на другите заинтересовани участници. Те сформираха по тяхна собствена инициатива нов консорциум от групите за отдих и опазване на природата, който разработи план (или визия) за общите им интереси и спорове (по тяхна инициатива);
  
• 
  Централното министерство на благоустройството в Хага оцени резултатите от процеса, тъй като се стигна до разработването на интегриран план с преглед на различните мерки, аргументи и приоритети. В него е предвиден и (финансовия) принос на другите участващи страни;
  
• 
  Планът предвижда дългосрочни мерки, но и дейности които могат да бъдат пряко изпълнени, което мотивира различните страни.
  

Извлечените поуки по отношение на процеса са:

• 
  За началото е необходимо време;
  
• 
  Стартирането отне почти две години, тъй като беше необходимо време за одобряването на проекта и съгласуване между ведомствата;
  
• 
  Определете предварителните условия и/ или смисъл преди началото на интерактивните заседания с гражданите и групите по интереси;
  
• 
  Голямото количество информация, събрано по време на описването на проблемите, е друга причина за забавянето. Тя отне значително количество време за обработка на цялата информация и групирането й в категории, които можеха да се използват на следващия етап за разработване на решения. В ретроспекция интерактивните заседания бяха прекалено отворени в смисъл, че нямаше никакви ограничения, предпочитания или предварителни условия. За гражданите може би щеше да бъде по-лесно, ако бяха формулирани някакви насоки (като разработените от надзорния комитет, показващи техните амбиции и обхват;
  
• 
  Моделирайте конкретен процес в началния етап;
  
• 
  Беше направен само половинчат модел за разработването на план. В началото, при описанието на проблемите, не беше ясно как ще се решат големия брой проблеми (понякога те дори си противоречаха);
  
• 
  Включете интерактивния процес на планиране във формалните процедури за взимане на решения;
  
• 
  Включете държавниците активно и ги подпомагайте при изпълнението на функциите им;
  
• 
  Основната роля на държавниците е да осигурят ясно разпределение на задачите. Те трябва да бъдат включени при определянето на проблемите, за да видят ползата и необходимостта от работата си;
  
• 
  Държавниците не желаят да бъдат включени в заседанията за разработване на решения (те не се чувстват сигурни или способни да го направят …). Те по-скоро дискутират разработените варианти и възможности за действие (и избират). Неформалните срещи им помагат да почувстват политическия аспект и тяхното отношение към възможните решения. Те се нуждаят от време, за да обсъдят предложенията и да осигурят подкрепата им в рамките на своите организации. Присъствието на държавници по време на публичните “информационни вечери” е положително, тъй като те могат да представят своята роля и дилеми;
  
• 
  Ръководителят по проекта трябва да осигурява ангажираността на държавниците в процеса и за основните резултати;
  
• 
  Работете с независим екип по проекта;
  
• 
  Въпреки че се считаха за служители на министерството на благоустройството, те получиха подкрепата и доверието на другите страни, че се грижат за техните интереси. Тъй като участваха две различни провинциални ведомства, а централната тема бяха водите, екипът по проекта от министерството на благоустройството изглеждаше логичния ръководител на процеса. Провинциалните ведомства показаха нарастващ интерес към ролята на ръководител на процеса (тъй като интегралното пространствено развитие е тяхна основна задача).